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《Getting Things Done》搞定最全面思维方法分析

王谦谨 2019-10-20 15:04:15

我第一次听说《Getting Things Done》这本书的时候误以为它和世面上的那些成功学书籍没什么区别，后来在不少书中看到了这个名字，也看见了很多人的推荐，由此产生了很大的兴趣。上个月正好有不少空闲，就抽时间把这本书读完了。本来打算读英文原版，但是原版的生词量对于我这种半吊子水平来说有点过高，所以最后还是看的中文，但不是出版的正式版本，而是杨思源先生二次润色和校对后的版本，在此感谢他的润色和校对。不过还是推荐有能力和水平的读者去阅读英文原版，因为此处提到的版本仍有些漏译的情况。这本书提到的一些原则和方法非常有指导意义，有些方法有可能不符合中国的工作和社会习惯，但是总体上仍然十分值得一读。在这里顺便提一下我自己对于时间管理的看法，GTD只是工作管理方法中的一环，只能解决任务管理和安排中的许多问题，但是在这之外，例如自律能力、习惯培养和自我激励等问题是需要也值得单独学习的。关于这些自我调节和管理的方法已经有了很多研究，如果有兴趣可以再找一些书来阅读。另外，我的个人感觉是，在这方面受的挫折越大，自我反思得越多，学习这些东西的收获也就越大，因此若未与书中内容产生共鸣，是很容易将之看作成功学的。

本书的核心思想

我觉得大多数核心思想已经在书的第一章写明了，即

心如止水
放空大脑

其中心如止水是本书的理论起点和最终目标，而放空大脑是达到目标的手段。本书的所有方法都是为了放空大脑而设计的。这里的放空大脑是指在工作时，除了目前的工作，不要在大脑中存放任何其它的想法，如果有想法就将其记录到外界的物理记录系统上，由此来最大化提高工作效率和降低压力。

此外，本书将对任务的管理分为两个部分，即横向管理和纵向管理。其中横向管理针对不同任务的收集和切换，而纵向管理针对同一个工作（work）的不同层次。

其实这部分还提到了一个原则，即行动之前先想好预期结果，这个原则之后还会提到。其实这个原则也是我现在做得不那么好的部分，这会导致时间分配不平均，或者导致完美主义心理妨碍任务推进，从而产生逃避心理。

横向管理

横向管理分为五个阶段，分别是：

收集
加工处理
组织管理
行动
回顾

大概可以归纳为（1）收集一切引起我们注意力的事情；（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方案；（3）组织整理得出的结论，并且为每一项工作列出下一步行动(action)；（4）行动；（5）定期回顾

这是作者给出的流程图，基本上概括了大致的流程：

一、收集

收集是指将你需要完成的事、心中的某个想法和某些辅助性的参考资料等任何会占据宝贵的大脑“内存”的事情都存储到大脑之外的某个地方。一定要把一切这类事务收集起来。

收集工具

收集工具即是收集和存储事务的工具，它的种类并不重要，也不要为了收集工具花费太多精力，这个原则在任何部分都适用，不要被工具迷失了自己的目的。

收集的原则

每一个悬而未决的事情都必须存储在你的收集系统之中，而不是你的大脑里。
你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。
你必须定期地清空这些设备。

第一条和最后一条是最重要的，最后一条是指将收集的信息加工处理，即进入下一个环节。一定要有固定的时间对每天或每个周期内收集的信息进行加工处理，这是整个系统的基石。

注意，在集中收集信息的过程中，要提防想要清初或者进行加工处理的欲望。不要在收集信息时对信息进行处理，除非这件事非常紧急。另外，在集中收集信息（在这里我更愿意称之为想法）时，只需要注重质量，宁有过之而无不及，不能漏掉任何事。

二、加工处理

加工处理并不意味着落实你所收集到的全部工作和行动，它仅仅时指确定每一项工作的内容和实质，并判断出你下一步的具体措施。

加工管理的基本原则

从最上面的一项开始处理
一次只处理一件事
永远不要把任何事情再次放回工作篮

这几个原则的含义总结起来就是：

从一端入手，一次只解决一件事，而且每一件事都必须获得均等机会的处理。如果只去处理你想要解决的事情，并且顺序杂乱，结果某些事情必然被遗漏了。
每次只强调一项内容，可以迫使你集中注意力做出判断。
这条原则的意图在于摒弃不断处理工作，但是不对其做出判定而是弃之一边的不良习惯。当处理一个信息或任务时，请立刻判定它的实质和处理方法。

加工处理的流程

这一部分基本和之前的流程图一样，首先判断是否可以付诸行动，有几种情况不用采取行动，即：

垃圾
现在不需要做，但是将来可能要做
参考资料

若需要采取行动，则明确下一步的行动（action），这里的下一步行动一定是可以实行的具体行动。一般来说，下一步行动分为几类：

可以马上完成的（例如只需要两分钟的任务）
需要指派给他人的（如果你自己并不是最佳的执行者）
不能马上完成，需要交给你的管理系统的

在这里需要明确工作和行动的定义。工作是指任何你承诺达到的目标，并且需要一步以上的行动才能完成。行动是指是指一些可以实施的具体行动。

无需行动

垃圾就是字面意思，无用的东西。

现在不需要做，而将来可能做这一项也是字面意思，需要过一段时间后再评估是否需要行动，这个需要放在组织管理中的两个清单中。没有想好是否要做的放入“将来/也许”清单，要做但时间未到的事情放入日程表中，并且加上时间提醒。

参考资料是指有助于工作的一些辅助资料或者是大脑中灵光一现想到的一些思路、灵感、体悟、想法等不用具体实施但需要整理或进一步思考的东西。

需要行动

针对每个工作，必须明确它的下一步行动，每一个行动都必须清晰明了，易于操作。

在这里，需要提到一个之前已经提到的原则，即：为了对下一步行动做决策，你必须首先明确你希望达到的目标。

如果下一步行动能够很快解决（例如两分钟），那么请立刻完成，这叫两分钟原则。

如果一件事需要交给别人来做，请把他们加入“等待”清单，即等待这项工作的完成，并在记录具体的时间，然后再例行的回顾中检查进度。

剩下的请留到下一步的组织管理进行进一步的处理。

三、组织管理

组织管理将事情分为7大类：

一个“工作”清单
工作的辅助性资料（在ToDoist中，我将这一项直接记录在行动的评论中，以作参考）
日程表
“下一步行动”清单
“等待”清单
参考资料
“将来/也许”清单

清单本身仅仅是保存工作的一种手段，它以总目录的形式呈现出来，便于随时回顾检查。

我把以上的几个清单做一个区分。

日程表包括两类事：要么是时间具体的（如今天几点到几点要做什么），要么日期是明确的（如某件事要在特定的某一天完成）。GTD在日程表上有一个特殊的要求，就是日程表上的事是某一天必须完成的。但是由于我不使用日程表，直接使用ToDoist代替，因此并没有完全按照这个要求。
工作清单和下一步行动清单的区别在前面已经讲过了。

其它并没有什么可以区分的了。

工作和行动清单

”工作“清单的真实价值在于，它可以为你提供一个完整全面的回顾机会（至少每周一次），使你确保所有的计划都已经制定出了行动方案，不会存在任何遗漏。

关于行动清单，在ToDoist中，我使用不同的标签对行动进行分类，主要分为：

地点（如自习室、宿舍、电脑旁等）
需要的时间
需要的精力或集中力
所属的工作
重要性

使用标签对行动进行分类后，使用过滤器为不同的场合和情况筛选出合适的任务列表，这样可以减少各类任务列表的个数和大量的重叠。同时，如所属工作这样的属性不使用标签进行管理更方便。而重要性属性直接使用优先级来标识。

将来/也许清单

你打算将来在某个时间安排一次特殊的旅行，也可以是你希望阅读的书籍，以及你渴望培养的技能和才干，为了能够全面地实施这种管理模式，你需要给这些搁置再议地事务留出一些空间。

如果你觉得某个工作在今后的相当长时间里，没有抓住你的注意力的可能性，那你干脆把它转入到这个”将来/也许“清单里。

核查清单

把偶然想到的一些处理方案记录到工作的辅助资料里。

四、行动

书中对选择行动的决策过程给出了3个方面的评估标准:

选择当前行动的4个标准
评估每日工作的3个标准
回顾检查的6个层次

选择当前行动的4个标准

这部分在组织管理部分已经阐述过了。

评估每日工作的3个标准

处理预先明确的工作
处理随时出现的新工作
安排下一步的工作

将三者平衡

回顾检查的6个层次

这一部分的论述建议看书，个人认为比较有价值。

工作中的6个层次可以分为：

5万英尺以上：生活
4万英尺：3~5年的计划
3万英尺：1~2年的目标
2万英尺：责任范围
1万英尺：当前的工作
跑道：目前的行动

书中关于这几个层次有一个较为具体的例子。

你需要打的这个电话（行动）事关你目前加紧促成的一批生意（工作）。这个电话关系到提高你的销售数量（责任）。这批生意可能是你在销售方面有所进展和突破（工作目标）的一个良机。因为你所在的公司渴望进军这个全新的市场领域（机构的前景）。这将促使你在经济和事业不断接近你奋斗追求的目标（生活）。

同时，我们关注这几个层次的目的是。

达到成功境界最健康的方法，莫过于全面权衡地管理好各个层面的事务。无论处于哪一层次，关键在于立即找出所有不完善的地方以及承诺的责任。

其实作者在这里还提到了一个自下而上的准则，这一点之前也提到了只是我没有记录下来。他说了一句：

当底层已经陷入失控时，仍然试图按照由上而下的顺序，将有可能成为效率最为低下的方法。

他的意思是，这是就应该把自己该采取的下一步行动理清，形成一种控制感以后，再由下而上地把大局观建立起来。

跑道

跑道指的是目前的行动，即之前的下一步行动清单。

1万英尺

1万英尺是指工作，即你想要达到的具体目标或者说多步行动的最终结果。

掌握当前各个层面工作的完整目录，将自然地产生更清晰的工作重点、更全面的合作以及更强烈的优先感。

2万英尺

2万英尺是指责任范围，我认为就是指对你目前应当做的工作的一个概括和统领。可以分为个人和职业两个部分。

3~5万英尺

我认为3~5万英尺的部分是一个人的发展，3万英尺是指未来一年期内的方向，4万英尺是指个人未来的长期发展，而5万英尺是指人生目标。

这一整个系统的核心目标就是让人对自己从长期到短期的发展行为方向都很清楚，从而达到一个心如止水的境界。同时为了保证这套系统持续运行，一个必要的回顾机制是必不可少的。

在这里你可以向自己提出一些问题：

我们机构的长期目标和目的是什么？为了履行我的职责，我需要落实哪些相关的工作？
我为自己设定的长期目标和目的是什么？有哪些工作我必须首先落实？
还发生了哪些可能影响到我的选择的重大事情呢？

我在看这一段内容时产生了一个想法，我感觉他说的这一套层次体系和《如何阅读一本书》中提到的阅读时对书和内容的层次划分有异曲同工之妙。使用了目标分析的方法，从目标着手，分析作者的意图和它的结构。这个问题我还想进行进一步的思考。

五、回顾

你的系统绝不能处于静止不动的状态。为了帮你作出正确的选择，这个系统必须时时更新，紧跟事态的发展。

作者是这样定义每周回顾的：

直到你能确认：”我目前已经完全掌握了我没有处理的一切事情。一旦我决定处理，马上就可以投入工作。

同时，作者在这里建议对不同的清单进行不同周期和不同角度的检查回顾。

我还针对之前工作的选择发展了一种新的回顾内容，即回顾今天在不同场景下完成不同工作的效率，为对不同场景和工作设定标签提供一些参考，使过滤器能够在特定的环境下给出合适的事务清单。

思考是工作和生活的精髓，同时也是最难做到的事情。帝国的创建者们在争分夺秒地算计着，而其他人却在嬉戏。如果你不是自觉地去努力进行这种自我指导地思维过程，那么你就是在向懒惰屈服让步，你将永远丧失控制自己生活地能力。

上面这段话有一点道理，但也有一点偏激。

纵向管理

纵向管理主要是在谈如何针对一项工作制定出具体的下一步行动，书中给出了两种计划模式，即自然式计划模式和反应式计划模式（也叫非自然计划模式）。

自然式计划模式

自然式计划模式来源于人脑计划和完成一件事的模式，在这里将它分为五个模块：

定义目标和原则
展望成果
集思广益
组织管理
明确下一步的行动方案

一定义目标和原则。 Why

预先了解和掌握任何行为的目的，这将对理智清晰地分析问题，富于创造力地推动事情地发展，以及人们互相之间地通力协作具有重要地指导价值。

提前明确目标的好处有以下几条，下面只列出了我认为比较有意义的。

界定成功，即界定事情完成的标准。
激发动机，如果提不出做某件事情的充分理由，那么它根本就不值得去做。
创造决策标准，为行动中的一些决策创造了标准。

当目标赋予我们十足的干劲和导向时，原则界定了我们行动的限制因素，以及成功的标准。

Why 这个问题绝不会让你遭受任何损失。如果你能站在“目标”的高度，仔细审视你正在从事的事情，那么这些事情的进程就很有可能得到改善和加强。你为什么打算参加下一次会议？你工作的中心意图是什么？你为什么请朋友们吃晚餐？你为什么雇用了一位市场营销经理而不是一个代理？你为什么能忍受你所服务组织的现状？你为什么设立某项预算？这样的疑问无穷无尽。当你已经忘却了自己的目标，却还一再加倍付出时，你就是处在狂热之中了。

思考“为什么”这个问题的价值

界定成功

现今的人们极度渴望“获胜”。我们热衷于竞赛，向往成功，或者至少要处于竞赛中的优势地位。但如果你对自己做事的目标还不是一清二楚、心中有数的话，那你根本就没有取得成功的机会。目标界定成功，你的目标是你决定投入多少时间和精力的一个最为重要的参照点，无论是参加某一个职位的竞选，还是设计某一种表格，都是如此。

·建立决策标准

当你面对以下这类问题时，你是如何决策的呢？是多花一些钱印刷包含5种颜色的色彩艳丽的产品宣传手册呢，还是凑合着用两种颜色的呢？是否值得雇用一家规模较大的网络设计公司来负责新网站的设计工作呢？是否应该把女儿送去读私立学校呢？通常，做出一个艰难决策的唯一途径就是，回到目标上来。所有的一切最终都归结到目标上来。

·调配资源

在公司预算中，我们应该如何支付安置员工的费用呢？我们如何最有效地周转现金，以期在明年最大限度地巩固我们作为零售商的地位呢？我们是否应该在午餐补贴上增加投入，还是把钱花在支付每月例会演讲者的出场费上呢？无论哪种情况，问题的答案都将取决于我们希望达成的目标，即：“为什么”。

·激发动机

事实上，如果找不到做某件事情的充分理由，那么它就根本不值得去做

一个简单的问题，如“你为什么这样做呢？”，就可以把他们拉回到正确的轨道上来。

·阐明重点

当你紧紧抓住了你工作的真正目标时，一切就变得一目了然了。你只需花上两分钟写下你工作的主要原因，你心目中希望实现的预期目标就会陡然清晰起来，就像用一架望远镜来会聚成像一样

·拓宽选择

当目标精确地定位了工作重心时，它也同时开启了人们创造性思维的大门，从而能够去探寻更加广阔的可能性。当你确实了解到隐含的“为什么”时——为什么要开这个会议，为什么要组织员工聚会，为什么你要度假？为什么要取消某个管理岗位，或者为什么要进行合并——它便拓宽了你针对实现预期目标的思考范围。当人们在我的研讨会上描绘出某项工作的目标时，

他们通常这样形容：就像脑海中吹过了一阵清新的微风，迷雾渐散，工作的前景清晰地浮现在眼前。

原则

你所遵循的标准和价值观，同上述推动和指导工作发展进程的目标一样，具有同样的价值。尽管人们很少意识到这一点，但这并不影响它的存在。如果人们与自己所信奉的标准和观念背道而驰，其结果势必是劳而无功，心烦意乱，压力倍增。

简单清楚的目标和原则可以激发复杂而机智的行动。复杂烦琐的规则和条例将使行动变得单一而愚昧。

二展望结果 What

其实这里所谓的成果和之前的目标有一定的重合，但是有不同的侧重点。我认为作者在这里是想强调去想象一个具体的结果和场景，然后推动行动。在这里我想补充一点东西，在《控制焦虑》中也提到了通过提前想象完成或成果时的场景可以缓解焦虑，同时这也体现一个乐观的思考方式。适当地想象成功的场景对完成工作有一定的促进作用。

你的大脑里都必须清楚地勾勒出一幅成功的蓝图：成功将是一番什么样的景象？听上去会怎样？有什么感觉？目标和原则提供了动机和监控手段，而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。这是一个询问“什么”而不是“为什么”的问题，所以当这项工作成功地完成之后，现实究竟会出现一番什么景象？

聚焦的力量

想象力比知识更重要。

网状激活系统

你的大脑就像一台电脑，具有搜索（或者说筛选）的功能，但它又比电脑的效率更高。

自发的创造机制是以目的论为根据的。它是遵循着目标和成果而运作的。一旦你为它设立了明确的目标，你就可以依赖它的自助导航系统引导你达成这个目标。

阐明结果

通过了解你那敏锐的筛选系统是如何运转的，你也会认识到一个朴素却重要的原理：只有经历过，才能积累经验。

你对结果和前景的展望可能会以各种形式呈现出来。

当我要求人们全身心地设想工作取得进展后的成功情境时，他们都感到高度兴奋、热情洋溢，同时也会突发一些奇妙的想法，这些都是他们以前从未感受到的。

三头脑风暴/集思广益 How

想到一个好主意的最佳途径是拥有许多想法。

“如何实现”？

1捕捉你的想法：思维导图，纸笔

2分布式认知

没有什么事情比你只拥有一个想法更危险。

3 头脑风暴的关键技巧

不判断、不质疑、不评估、不批判
·追求数量、不求质量
·把分析组织的工作置于次要的地位：在分析、组织整理和评估材料时，应该像打破常规的创造性思维一样，获得最大限度的自由。但是，在整个开动脑筋、集思广益的阶段，这些行为不应该居于主导地位。

只有那些能轻快地运用自己的观念的人，才是自己观念的主宰；只有那些能做自己观念主宰的人，才不被观念所奴役。林语堂

四组织整理。

把任务正确放置到各个位置（日程表，下一步行动，项目，将来，参考/备忘）分析所有的资料

如果你在头脑风暴阶段，已经把大脑想到的内容都记录了下来，接下来自然就是对这些内容进行组织整理了。当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事务的轻重程度时，组织整理便不请自来了。哪些事情必须到位之后才能够得到最终的结果？它们必须按照什么样的次序发生？当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事务的轻重程度时，组织整理便不请自来了确保工作顺利完成的决定性因素是什么？

项目计划可以将项目的目标进一步分解，然后再对这些小目标进行安排。在这一阶段，你可以充分利用各式各样的工具。它们可以是简单随意地画在信封背面的一些重点符号，也可以是某些重要项目规划软件，如Microsoft Project。当需要对某项工作进行实际、客观的控制时，你需要一个标明了主要和次要因素的、层次分明的工作大纲，以及/或者一个甘特图（GANTT-type chart）。甘特图能够按时间注明工作的进程，以及一些相对独立的或相关的事件和里程碑，并明确它们与整个计划之间的相互关系。

组织整理的基本要点组织整理的关键步骤如下：

·明确事件的重要组成部分
·整理分类（按照下面一个或多个标准）
·构成因素： ·先后顺序 ·重要程度 ·足够详细的描述

五明确下一步的行动方案。

为了确认首要的因素，你需要把注意力放在具体的下一步行动上。

计划工作的最后一步，就是决定如何分配和再分配各种资源，以推动工作的顺利进行。这里要解答的问题是：“下一步做什么？”

基本要点：

·针对当前这项工作进程中的每一个环节，确定下一步行动。
抓住关键

对于一项任务，如果在执行每个行动之前，都有与之对应的“下一步行动”计划，而不会莫名其妙地冒出另一个必须先行处理的事件，那么我们就可以认为，这个项目计划是完整充分的。

需要更多的计划吗？

如果你感到目前的状况还不足以让你规划出下一步行动的话，又该怎么办？当然，这之间还有一个行动步骤，即分析处理。

不论在什么情况下，都不要忘记明确下一步的行动。养成这一好习惯，才能确保你轻松自如地控制局面。

当下一步行动需要由别人完成时如果下一步行动不属于你的工作范畴，那么你就必须明确这个行动属于谁的工作范畴。

你需要计划到什么程度？你到底需要多翔实的计划？需要详细到什么程度呢？

一个简单的回答就是，只要能够让你的大脑摆脱事务的纠缠就足够了。如果某项工作还徘徊在你的大脑中，那就说明你还需要进行更多思考。另外大约有15%的工作，需要运用一些外在的辅助手段——也许是使用思维导图法，也许是采用某种文字处理软件或PowerPoint来记录一些信息。对于应付一个会议的日程安排、一次外出度假计划，或者为参加商务会议准备一个发言稿来说，这些手段都是绰绰有余的。