写给部门管理者的谏言：你敢了解你的员工吗？

最近在团队管理中，发现两个比较突出的问题，本质上都是管理层和基层员工之间的认知差异。

第一个是认知不同导致的管理层和员工的对立

第一个案例：

由于公司业务的调整，对项目A进行研发资源调整，停止产品迭代，研发人员调入项目B，仅由运营负责维护。负责A项目的小甲表示不理解，情绪低落。对她而言，A项目是她从头到尾跟进，熟悉业务，和研发磨合顺畅，打造起来的产品。产品是她生的，一起协作的同事感情也很好。她犹如被卸掉武器盔甲的战士，失去士气。 我说：项目资源安排服从公司的战略安排。 甲说：我想拥有一个一起紧密努力的团队。

不同阶段的工作岗位，同事追求的安全感和幸福感是不同的，当她和同事们一起开心工作的时候，她不能，也不愿意站在我的角度来看待这个决策。

第二个案例：

公司工资的发放日期是每月10日，由于公司上月在统计销售绩效工资的时候出了问题，导致全公司的公司晚发，同事开始在群里吐槽。 我说：并非公司资金问题，导致工资晚发一点有什么关系啊？ 同事说：“花呗”还不上了。

不同的消费能力和观念，对工资发放及时与否有完全不一样的在意程度，作为刚刚开始工作的年轻人，有没有工资在每月10日还“花呗”是他们生活中一件重要的事情。

在《人类简史》里有一段话是这样写的：

如果有个百万富翁和太太吵架，和好的方式很可能就是带她去巴黎旅游旅游。这种做法让我们看到的并不是某种个人的欲望，而是他深深坚信着浪漫的消费主义。如果是古埃及有钱人和太太吵架，带着她去巴比伦度个假绝对不会是选项，反而可能是为她建个她梦寐以求的华丽陵墓，那才会让她心花朵朵开。

一方面，面对刚刚进入社会没多久的同事，要求他们以工作十年的管理者角度去判断问题是不可行的，不同的职业成长阶段，内心希望的状态与环境完全不同。军队里的一个班长，在战场上希望每一个战友能够活下来，一起重返家乡；而军队里的司令，关心的问题也是以营、团为单位的战略部署，在作战过程中已经无法关注个体的生命，考虑的是营、团为单位的战损，最终获取胜利。

管理者也常常抱怨基层员工无法站在更高的立场上奋斗与奉献，只关注眼前利益，甚至痛心疾首，觉得“恨铁不成钢”。而基层员工的感受则是“何不食肉糜”的笑话，两方终究会导致“汝之蜜糖，彼之砒霜”的痛苦。

我们需要了解员工的幸福感是什么，可以被驱动的动力是什么。

第一个案例，从大局上确实应该服从。我的问题在于没有好好的去沟通，太理所当然的认为下级就应该听命于此。尊重是相互的，这是赢得信任的前提，在这个前提下，我们必须——管理者的职责所在——必须找到共通的、本质的可以被激发、撬动的一直的信念和共同利益。

不论是身为70后、80后，还是90后一代，被撬动的共同利益也许是钱，因为我们都要过更好的生活。

但也许是一些纯粹的东西。

但只阐述自己的想法而不管对方是不是能够理解，强行的举出“我是为了你好”的正义之旗，是不负责任的做法，是不称职的管理者，是顽固和不会沟通的表现。

1、我们要理解被管理者的价值观，找到可以达成一致的“接口”

2、我们要用对方能理解的方式传递信息

3、我们必须向下传递最高层面的认知

4、形成上下级互相认可的契约关系

第二个是上级指派目标和下级执行意愿之间的对立

同事B，努力、认真并值得信赖的的同事， 上级交办和安排的工作， 但他没有能够明确的跟进，执行上有阻力，不想执行。 我问为什么？ 同事B说：第一种情况是，指派的工作目标过于抽象， 进行了很多思考，但想不清楚。觉得挺费力的，比如要求提升用户体验，提升转化率，虽然理解领导意图，方向没错，但总找不到可以决定下来的操作方案，停留在思考阶段，最后逃避执行。 我说： 只看结果，给了目标，如何解决本来就应该是你的责任。 同事B又说：第二种情况是，指派工作又过于具体了。日常工作中我们也有很多思考和上下关联的解决方案，上级突然要求一个功能按他的意思做，这个就很尴尬，前前后后我们已经做好的东西就有可能妥协，工作节奏也被打乱。 我：先看上级的出发点，然后沟通，有不同意见好好的阐述清楚。

这种情况时有发生，明明看上去像是达成了一致，却从没有预期的效果。上级管理者会认为员工能力不够，下级员工认为上级管理者愚蠢透顶。千万对这样的情况不要视而不见，这种情况往往会打消员工的积极性，长此以往，执行层员工会走向两个极端：

1、消极怠工，你说啥就是啥，应付应付

2、变成失去自我思考能力的人，或者说他的思考方式变成了“揣度老板想要什么样的结果”

一个你愿意交办工作下去的员工，变成了上述任何一种的时候，管理者必须正视自己的问题。为什么忽视了目标任务的实际操作性，给员工留下了巨大难题？

管理者因为具备更高的视角和认知，提出的意见大部分时候是对的，但是，管理者有一个弱项：已经没有时间梳理工作中的细节，对很多问题的判断是直觉式的。这种直觉式的判断是一道扔个管理者的难题，如果只凭下级汇报的一句话就进行决策，那这就是——拍脑袋决策。甚至还不如古代皇帝读奏折来的英明。

所以我们必须推进一种科学的判断流程——“无材料不汇报”。要求汇报者必须提供足够的相关信息，判断依据，避免管理者的错判。

不论如何要求汇报者，千万别忘记这都是管理者的自大导致的，即使今天管理者做到了很高的位置，也不代表他能全知全能所有业务信息。

1、上级如果想对一件事情进行明确的判断，就应该花精力全盘了解内容。提问而不是说结论是一个更好的开始。

2、下级要学会整理信息并在材料基础上汇报，下级要懂得自我呈现。

我们要在团队管理中保持中性

不要对团队抱有负面的情绪，如果你发现你的团队和你期望的不一样，在考虑解决方案的时候务必保持“中性”。要知道，团队的诞生、发展与打造都是由管理者一手主导的，如果出现了团队认知不一样的问题，想一想是否存在如下原因：

1、对不同的人传递了不同的信息和认知，或没有做到信息的公开透明

2、向团队传递的认知是模棱两可的

团队管理的责任不可以推卸到个体员工上，本质的问题一定是管理方式的问题。

对不同的人传递不同信息和认知的问题往往是，管理者缺乏贯彻团队目标的自律性。其次，管理者认为自己才是应该全知全能的那一个，其他同事只要按照要求分工，只需要知道执行什么命令即可。

出现这种状况之所以可怕，还不仅仅是因为这是对团队协作者的不尊重，而是故意为之的信息不对称。是的，我认可并不是所有信息都需要传递给其他人，但是共享协作项目的情报，最低应该保证的范围。这种故意为之的信息不对称，某种程度上是管理者对项目本身的不自信造成的，他害怕过多的信息共享会招来质疑，他自己的内心还不够强大到面对质疑能力排众议，那倒不如“你别知道”。

模棱两可的，不想传递明确的信息，也是基于相同的理由。

不要用信息不对称来把你的团队搅出一潭浑水，其实你在做的并不是信息管理，而是自我能力欠缺导致的，无法用更有效的方法管理团队。

管理者的错位

我都成为管理者了，为什么还会欠缺能力？

每一个人都会停留在哪个不胜任的岗位上——因为胜任就会继续升级。

欠缺能力的第一个表现：喜欢做基础工作，而且越来越挑剔

我们常常发现，错位的管理者“老板做总监的活，总监做经理的活，经理做员工的活，员工做机械的工作”。这种错位，不明所以的人还会评价管理者是一个“亲力亲为，事必躬亲”的勤奋榜样，但本质上是管理者在逃避职责。

管理者从基层晋升上来，做基础工作肯定是最优秀有效的那个，这种擅长的事情做起来得心应手，有了成就感不仅自己愉悦，还能给下级“示范”，还安抚了管理者在纷杂工作中的疲惫、无助。

还有一个原因，是因觉得自己的下级无法胜任工作，交代他们，然后看他们去把工作做好，比自己干都累，于是放不下这些工作。

这样做会导致什么情况？

一件事，事后发现有问题。 上级：认为下级应该知道，应该决策。 下级：觉得自己没权利拍板，既然现状如此，我按现状推测就好。 上下级之间反而会因此产生责任真空地带，于是员工失去激情，甚至失去信任。

这种逃避职责的行为是在逃避什么？

是对更艰巨的本职工作的逃避——思考战略、调动资源、传递信息、自我提升。

我们敢不敢把自己最重要的东西花费在想要去投入的事情上？

一个女孩子，被两个截然相反的男生追求，一个经济条件很好，但是工作忙没什么时间陪她；另外一个愿意一直陪在她身边，但是没什么钱。女孩子问妈妈，选哪个呢？ 妈妈告诉她，让前者花时间陪你一天，让后者给你送一个贵重的礼物，去看看他们的反应。 女孩子照办之后，回来和妈妈说：有钱的男生听了之后很敷衍的说，你要什么我就给你什么，难道你还不满足，明明知道我很忙。而那个没什么钱的听了之后很生气，说没想到你也是这么物质的女孩子。 妈妈说：对前者而言，时间比钱更贵重，对后者而言，钱被时间更有价值。谁愿意把自己更珍视的，而不是手到擒来的给你，才是那个全力为你的人。

当我们成长为一个管理者的时候，我们是否能在项目执行过程中，不再在执行层面指手画脚，干涉过多，花更多时间在最开始的决策和最后的结果复盘上，给员工更多的空间。

决策是非常重要的事情，它意味着如果避免我提到的两个对立如何避免，它也是管理者要去磨练而不可逃避的技能：如何开局谋划，为业务定方向。

结果复盘可能会给你带来挫败感，因为员工执行过程中不可避免的会有一些错误和损耗，但如果你的团队是一个零容忍的团队，这种看似高要求的管理，背后意味着你的管理机制容错率太低了。你如果能为结果负责，并能贯彻到下一次决策，才能真正的为团队带来提升，那是你的职责所在。

管理者要不断检视自己的惰性、逃避和自大