京东房产和趣店的案例显示：数据智能时代也是成果经济时代
人们想要的往往不是一个通话质量可靠的手机，而是一个能炫耀的时尚商品，即iPhone X带来的优越感这个成果。过去，我们向用户推销成果尚处于概念阶段，原因在于企业无法有效识别用户所需，也就无法量化这些需求指标。如今，随着技术进一步发展，解决这个问题正在成为现实。
例如，华大基因利用自主开发的基因测序仪BGISEQ，沿用先进的联合探针锚定聚合技术（cPAS）和改进的DNA纳米球（DNB）核心测序技术，将DNA分子锚与荧光探针在DNA纳米球上进行聚合，利用高分辨率成像系统对光信号进行采集，并通过对光信号的数字化处理，只需10个小时就可获得待测DNA序列信息。BGISEQ-50的诞生，标志着我国已完全具备了自主可控的核心测序技术和能力，将加速推动以基因科技为支撑的生命数字化建设。
智能硬件、通信设备、数据分析、云计算平台等等新技术的发现和应用正在弥合数字世界与现实世界之间的“最后一公里”距离。借助这些技术，现实世界可以被测量和量化。这一趋势将深刻改变企业的商业模式，从过去的以产品为中心转移到以成果为中心：交易双方将跳出产品和服务本身，聚焦于其所带来的成果上，双方也不再是零和博弈关系，而是成为利益共同体，共同努力实现业务成果的最大化。
要建立这种能力，首先是公司战略要做出深刻改变，然后是产品及研发部门、销售及市场部门跟进做出改变，因为互联网时代的销售模式是完全不同的商业理念。
借助数据，企业将会越来越多地销售成果，不再只是单纯销售产品和服务。归根结底，用户真正关心的是这些产品和服务能给其业务带来多大的价值，而不是产品和服务本身。长久以来，营销人员一直都在探讨销售解决方案的问题，而非产品。
在工业时代，完成一单产品的销售也就意味着企业和用户之间买卖关系的完结，除非后期产品出现质量问题需要维修或者再次购买，买卖双方才会再次建立起联系。而在数据智能时代，产品实物交易的完成才是双方关系真正的开始。
随着传感器的大量使用，现实世界也从线下走到线上，变成可以被测量。与显示上网路径的数据日志一样，设备互联所产生的数据将用户的行为和使用情况详细跟踪及记录下来。企业再通过数据分析工具对这些数据进行研究，再结合适当的外部数据及行业模型，就可以深入了解各种输入变量之间的关系，进而展开优化行动，获得理想的商业成果。
通过互联网技术和数据，企业正在获得新的竞争优势。譬如，2013年的时候，用IPAD点餐对餐饮行业来说是一件新鲜事。但2015年以后，这种新鲜也只是大巫见小巫了。两年前，麦当劳还在中国市场引入了自创汉堡的项目，给消费者提供24种食材，让消费者在一个足有半平米的大PAD上自行搭配，然后刷卡支付。消费场景变得越来越人性化，越来越便捷。
未来，有可能某一天你下班路上感到饥肠辘辘，打电话给餐厅叫个香辣培根PIZZA外卖回家准备饱餐一顿，但餐厅的客服可能告诉你：“先生，建议您点个其他PIZZA试试？因为后台监测到您前两天喉咙发炎去了趟医院。”而如果你在犹豫究竟该点什么PIZZA时，客服可能又提醒你：“先生，您之前点过好几次芝士PIZZA，您是要继续点芝士PIZZA还是试试我们最近推的新口味？”当你下完订单报上家庭住址后，客服可能又会提醒你：“先生，根据您手机显示的定位信息，您距离我们最近的门店大概300米，如果您选择到门店自取，会比我们送餐提早半个小时吃到PIZZA哦。”
数据分析技术将来自于不同终端的数据，转化为可执行的洞察，来持续优化为客户提供的服务。这是从提供产品转为提供整合服务成果的关键环节。
小案例：京东杀入房地产，不拿地、不盖房，刘强东要和马云拼格局
2017年10月24日，京东商城多了一个房产频道，频道中有四个类目：最新开盘、普通住宅、别墅、商业办公，里面均是各个房产商的楼盘项目。京东官方给出的数字是：首先上线的房产频道已经有82家开发商，35家服务商，涉及2027个项目，覆盖超过20个城市，并且同房地产企业碧桂园等开发商达成合作。
京东终于吹响正式进军房地产业务的号角。早在2017年9月份，京东就宣布成立房地产业务部，找来原搜狐网副总裁、搜狐焦点总经理曾伏虎任房产业务部总经理，更早时还以35亿的价格在北京经开区拿了两块地，所以其实早就引发了人们的猜测，京东难道要自己买地盖房子？把自营传统保持下去？
从2017年10月24日公布的房产细节看，京东这次上线房产频道首先还是以营销为起点，目前房产分类里并无在线交易功能设计，只有咨询功能。当然，房产这种大宗金额，及涉及到复杂的金融工具，在线交易目前本身也不现实。但未来，房产的在线交易并非不可能，要知道原本以为在网上买车是不可能的事情，就在2017年7月被马云攻破了。7月26日，天猫发布汽车自动贩卖概念视频，引发轰动。用户通过手机下单、支付宝付款、无人店提车，整个流程不超过20分钟，快捷方便。用户付款的个人账户更与芝麻信用分结合，750分以上即可瞬间通过贷款审核，付一成首付就能开走，每月月供通过支付宝缴纳。
但目前京东房产频道起点，还是基于营销层面和房产商深度合作。比如双十一期间，京东房产与碧桂园将启动“京碧辉煌”计划，在湘赣闽桂四省联动推出一批房源与优惠。
营销是起点，但终点似乎不是京东自己卖房。从官方的介绍看，京东地产接入房地产商的后续发力点还是京东集团整体资源能力与房地产商的对接。首先还是拓宽房地产商营销的精准度，宽度与维度。精准度不用说，电商起家的京东本身就掌握有消费者一手的消费数据。
宽度则延续京东与外部合作伙伴组成的流量联盟，比如与腾讯合作的京腾计划，让开放商与京东一个“接口”合作，实现多家流量寡头平台上的曝光；至于多维，则是利用自己积累的VR等技术，让消费者获得更好地在线看房体验。
京东对自己的期望显然不止于一个广告平台。京东集团副总裁、京东商城居家生活事业部总裁辛利军在提到，国内房地产行业正面临拐点，房地产企业面临的问题不再是销售，而是运营。比如开发商在一定程度上会持有一部分租赁地产，那么从售转租，再到提供持续的优质服务，就成了一个细水长流的运营过程。
因此，开放商不应该再以单纯的住宅维度看待手中的项目，而是即便是做住宅生意，也要有商业地产思维。在商业地产层面，以品牌店铺和商品销售为核心的业态模式逐渐弱化，转向以餐饮、娱乐、儿童等休闲体验为核心竞争力的业态模式。
曾伏虎认为，有过诸多无人超市、京东之家等线上线下融合的零售业态经验的京东，有能力帮地产圈进行商业系统的改造升级，对京东来说，这可能才是后续和房地产开发商合作中最“有利可图”的地方。
不论对京东还是阿里，人造购物节要怎么玩，玩出新意，都是一个问题。传统的线上大促销，线下物流大提速已经刺激不到消费者，企业一方面要制造新的热点，另一方面也要把业务从C端扩展到B端。
京东未来的方向不但要促销卖货给消费者，也要促销卖货给小微商家，为他们提供从供应链到开店运营的一整套服务。另一边，蚂蚁金服也在日前大力发布“收钱码”，争取小微商家使用自己的支付工具，继而输出一整套的金融服务。
显然，不论京东还是阿里，在服务小微商家背后，都看得到一条非常清晰的路径：C端到今天为止，要讲新的增长故事恐怕很难，剩下的就是精细运营。企业在构建庞大电商体系所积累的物流、IT、数据、金融等能力，开放给B端，不论是传统行业的巨头（房地产商）还是小微商家，代表全新零售思想（不论新零售还是无界零售）正要挖掘新的增长极。比如小微商家因为自身规模小、资金实力不足的特性，是过去移动互联网增长中被高度忽视的群体，他们很难征服，但体量就在那里，永远无法忽视。
进入2016年后，尤其是2017年，京东业务扩张的幅度明显加快：京东金融独立，京东物流独立，线上与线下融合的超市业务正在挺进。同时，京东的客户群体正在扩大，已在从C端不断向B端延伸。合作伙伴也在不断增长，在无界零售发布会上，京东就请来与腾讯、今日头条、百度、网易、360等流量寡头，来给自己的京X联盟站台。
外界看，京东在2017年又一系列令人眼花缭乱的发布，其实都能梳理出一条清晰的线索，京东不止要做零售，也要做资源和能力的输出以及生态联盟。刘强东本人是否有对标马云的愿景，外人不得而知。不过，从京东在2017年的一系列举动看，他确实要在格局上对战马云了。
数据会给买卖双方带来深远的影响。比如，作为甲方企业需要更多、更好的数据来计算成本、管理风险、追踪业务指标，进而判断是否达到预期效果。而对于产品和服务供应方而言，需要承担更高的风险，因为随着双方的关注焦点转向基于价值的成果，其取得报酬的方式也会随之变化。未来，新的财务工具和保险形式也会应运而生，以帮助企业管理和业务收入相伴而生的风险。此外，定价模式也要做出调整。要想在新的环境下取得成功，企业之间就需要更广泛、更深度的合作。
数据不仅会对买卖双方带来颠覆性变革，对整个社会的运行效率也有显著提升。首先，业务模式会进行创新。由于供需双方将关注焦点从产品和服务本身转向其所产生的价值上，产品或服务提供方可以有更多的自由度，提供一些更具开拓性的产品解决方案及交付方式。其次，数据将能挖掘出更多的潜在业务增长机会。由于供应商与客户的合作更为紧密，因此可以更切实了解客户的业务需求，进而结合自身的产品及服务能力，探索出更多合作领域。第三，数据让供应商与客户的目标更加一致。在旧模式下，对于供应商而言，客户闲置零部件越多，后期维修成本越高，其获利越多，后期追加的销售收入就会越多。而在新的模式下，更低的维修频率、更稳定的运行状态才能给客户带来更好的业务成果，更有利于供应商和客户保持长期而良好的合作关系。因此，这种新模式可以大大提高供需双方的效率，节约社会资源。
正是基于以上的不同，营销者要跳出传统的4P理论（即产品、价格、渠道、促销），转而采取一种新的4P理论，即业绩（Performance）、模式（Pattern）、路径（Path）和证明（Proof）。
1. 业绩：客户希望达到什么样的业务绩效和业务成果？
2. 模式：你的解决方案如何帮助客户实现目标成果？
3. 路径：客户如何购买？你能否在客户购买决策周期中起协助作用？
4. 证明：解决方案可以带来什么可量化的价值？
从传统的产品为导向思维模式向结果为导向思维模式转变要循序渐进，不能操之过急。因为在一过程中，不论企业自身还是与客户及合作伙伴的合作方式、业务模式都需要进行相应的调整。转型之初，企业需要对挑战有明确的认识。
首先，在以结果为导向的成果经济模式下，企业转型的初始持有成本将升高。由于企业不再直接出售产品，而是出售基于产品的“成果”，因此部分风险将从买方转移到卖方。比如卖方需要为机器设备进行前期投资。要实现成本回收及盈利，企业需要一定规模的客户基数，只有当客户数量突破一定界限，才能实现规模效应。
其次，就客户而言，相比单纯购买产品，购买成果要复杂得多，其中涉及的部门、牵扯的利益关系也更繁芜，因此需要考虑的周期也会更长。一方面，对于一个规模庞大的组织而言，不同部门管理者很难就某一个业务结果达成共识，另一方面，企业的长期业务成果与短期业务成果可能存在矛盾关系，因此需要管理层做出取舍。
再次，仍从客户角度来看，购买成果属于运营项目支出，而非资本项目支出，因此具有更大的不确定性，从公司财务预算角度很难进行准确评估。因此客户在进行此类购买决定的时候往往也会更加谨慎。
最后，定价模式问题。与销售产品和一般服务不同，成果经济是基于价值的一种业务模式，因此，其定价模式也要基于价值。从实践来看，可以有如下一些形式：基于消费量定价模式，即客户根据实际消费的产品和服务支付费用，比如百度的竞价排名广告定价方式以及微信朋友圈的展示付费方式；基于关键绩效指标（KPI）定价，即双方实现就需要达成的结果达成共识，只有当所出售的产品或服务给客户KPI带来目标中的提升之后，客户才会支付费用；收益分成模式，比如电商代运营公司通过操盘客户的天猫店或京东店，日后根据销售收入进行分成。这些模式与传统的产品销售和定价模式都有很大区别，要颠覆旧有定价模式，转向基于价值的定价模式需要进行一系列革新。
而且需要特别指出的是，上述困难并非困难的全部，企业要对转型挑战有清醒的认识，脚踏实地、循序渐进地拥抱数据智能革命带给企业的机会和挑战。同时，在这个过程当中，单靠企业自身的能力是远远不够的，还需要团结其他力量，围绕客户的需求，营造一个价值创造网络，向客户支付有价值的成果。
传统的分销模式聚焦于实体商品的有效流动。他们往往呈线性规律，并且各自独立。随着企业的焦点由产品导向切换成结果导向，这些运营模式将成为负担。新的数字化市场搅局者正在借助APP的力量、互联网的速度与规模，以及灵活的商业模式，逐步颠覆现有结构。为了有效参与竞争，传统企业需要改变自身的业务习惯，从生态系统的角度思考变革问题。
要想实现数字化改造，技术和相关能力的开发无疑是一项艰巨任务。即便是世界500强，也鲜有机构建立起一条完整的数字化价值链条。因此，生态系统对于成果经济的成败至关重要。由于交付成果往往涉及多种产品或服务的整体解决方案，各家企业必须共同努力，才能满足客户的需求。另外，生态系统还拥有速度优势。由于数字化市场的发展远远快于实体产业，企业如果成为生态系统的一部分，不但可以专注于自己的核心竞争力，还能够携手配合，迅速适应不断变化的外部环境。
小案例：趣店紧抱支付宝大腿，成700亿市值土豪
2017年10月18日，趣店在纽交所上市。上市首日报收于29.18美元，较发行价24美元上涨21.58%。按10月19日收盘价37.90美元计算，趣店市值115.12亿美元，约合人民币763.79亿元，远超此前赴美上市的宜人贷、信而富。
趣店招股书指出，其目前提供现金贷款产品，通过数字形式放款，同时提供实物分期产品，其中，又尤以现金贷业务为主。今年上半年，公司总营收约为人民币18.33亿元（约合2.70亿美元），去年同期为人民币 3.72亿元。净利润约为人民币9.73亿元（约合1.43亿美元），去年同期为人民币1.22亿元。也就是说，趣店净利润高得吓人，达到了53%。
趣店之所以如此赚钱，离不开蚂蚁金服旗下支付宝APP的导流。在支付宝APP首页的“更多”中，趣店旗下“来分期”成为支付宝展示的“第三方提供服务”。虽然处于最底端，但是在这个APP内却没有直接的竞争对手，可以说独享流量。要知道，和“来分期”排在一起的，还有淘票票、滴滴、淘宝、天猫和优酷等知名品牌。
在趣店赴美成功上市以后，国内不少科技媒体撰文称，趣店严重依赖支付宝流量，将成为趣店最大的业务隐患。（如下图）
但早在2014年，支付宝就在对外释放自己积累的金融势能，致力打造离消费者最近的平台。开放服务窗口，向入驻者输送四大基础能力，即发现用户的能力、理解用户的能力、服务用户的能力、价值变现的能力。到了2016年底，在蚂蚁金服成立两周年晚会上，CEO井贤栋进一步表示，蚂蚁金服在未来将聚焦于三大发展战略，即蚂蚁金服实现全球化、全面升级小微金融服务和坚持完善用大数据构筑的信用生态体系。
从这些策略我们可以看出，支付宝正在变得越来越开放，借助合作伙伴助长自己的服务能力，与此同时，合作伙伴也能借助支付宝庞大的流量支持获得飞跃式的发展，这是生态系统里一种双赢的局面。所以，从未来一段很长的时间来看，作为趣店股东和重要合作伙伴的蚂蚁金服来说，要抛弃趣店的可能性并不大。与其担心趣店会不会被支付宝抛弃，趣店的单一风险能否阻碍它的成长，不如将注意力聚焦在如何让生态系统发挥1+1>2的事情上。
成熟生态系统的特征之一，就是统筹软件平台的出现及广泛应用，如支付宝和微信，它们通过规则、结构和激励机制，使所有各方保持联系并能协调行动，从而达到1+1>2的效果。通过平台各参与方的连接与融合，平台可以收集和分析来自所有参与方的数据，同时确保成果得到切实交付。随着时间的推移，这些顶层平台将吸纳更广泛的创新网络，包括软件开发商、运营服务商、新锐初创企业、供应商、合作伙伴和客户等，就连以往的竞争对手也会加入其中，转变为竞合者。
所有参与方将共同扩大价值创造机遇，并且当该系统的一个或多个部分无法运作的时候，集体来解决、分担责任。
如何理解并把握接下来重运营的十年？
《重运营》首次从创业的角度出发，解答运营时所面临的方法论问题，所用案例也都是创业者能够在“三缺”状态下直接拿来使用的。书籍内容避免了只讲技战术方面的知识，先梳理了很多对于创业的思考、宏观分析和品牌运营方面的建议，让创业者对运营有个整体感知，同时书中加入了大量真实创业者案例，让创业者和新晋互联网运营人员能边读边思考，还能结合实际情况有的放矢地运用。
从内容的受众来说，它主要针对有创业想法、正在创业或传统行业转互联网的创业者以及互联网运营从业人员。在创业环境趋紧，运营变得越来越“重”的当下，每一个创业者和运营从业者相信看过此书都能有所收获。
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