《人力资源管理概论课程》第三讲：组织设计2
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人力资源管理概论课程 第三讲：组织设计2
一、组织关系之一：职权
★职权的类型
1，直线职权
2，参谋职权
★职权的冲突
1，职权冲突的原因，如参谋越职权，企图去指挥别人；参谋决策不好，老板就不采纳参谋意见，直接指挥直线；参谋的意见书，老板签了就全负责。
2，减少职权冲突的途径，如重大决策要集体参与；委托参谋人员进行市场调查，提出不同的意见书，意见书有优点，也有缺点，经直线讨论后，得到合适方案。
二、组织关系之二：集权与分权
★影响集权与分权设计的主要因素：
1，产品结构及生产技术特点；
2，环境条件及经营战略；
3，企业规模与组织形式；
4，组织的成长特征；
5，控制的可能性；
6，职能领域；
★集权与分权的平衡
适合集权的领域：
1，财务；
2，全公司的利润指标和预算；
3，重大的设备及其他资本支出；
4，主要的新产品规划；
5，主要的市场政策；
6，基本的人事政策；
7，管理人员的培养和奖励；
三、组织关系之三：横向沟通
★制度性方式
1，管理工作标准化制度；
2，例会制度；
→各部门经理汇报过去的进度程度，尤其是部门内部无法解决的问题，要求各部门之间沟通和配合。
3，工序服从制度；
→上工序服从下工序，比如车间；一般工序服从核心工序；辅助作业服从主要作业。
4，跨部门直接沟通；
→形成一致意见，但不用等待审批（事前授权）。
5，联合办公和现场调度；
★结构性方式
1，设置联络员，比如秘书；
2，设置临时性任务小组或委员会，比如小组机制和小组横向协调，形成非常式机构；
3，设置专职的协调部门，例如具备综合能力的办公室主任；
4，建立矩阵结构，比如办公环境，把办公桌弄成一格格；
★人际关系方式
1，大办公室制
2，职工联谊会
3，自治组织
4，领导接待日制度
四、组织关系之四：如何进行有效授权
1，授权80%的工作。老总负责制定计划、财务、主要规章制度建设和重要人事管理等。
2，量其能，授其权。对于新员工，一般执行性事务要制约授权，而有了一定工作经验后，对挑战性事务要弹性授权。
★制约授权。对刚进入公司缺乏工作经验的新员工，交给他们事务性的工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属详加指导
★弹性授权。当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，不定时交给他们一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。主管这时是扮演教练角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
★不充分授权。扶上马以后，自然要送一程。当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。 ★充分授权。实施充分授权的员工通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，只需把任务交给他们，让其自由发挥，主管此时只需把握方向，别让其偏离方向就行了。
3，系统化授权
通过组织设计明确授权的范围，审核人、财、物，最终决定哪些单据签了就可以送到某一部门，不用给老总去签。这里的范围包括人、财、物的支配权和政策的决策权。还需要建立集体决策机制，因为太能干的老板没有团队，老板需要正确对待不同意见的高管成员。
4，个人授权（让别人帮自己做）
A、明确授权确定，比如这件事什么时候做完、数量、质量如何，这些都要与目标相符。 B、授权分工明确，比如三个人之间的分工，各自有何职责，谁事领班。 C、目标控制。 D、态度支持。一个授权者要支持领班，站在他一边抵流言蜚语。 E、奖惩措施。 F、组织有效配合，即人、财、物的资源调配。 G、传授工作秘诀，即把经验让被授权者参考。 H、使其他人知道授权发生，如通过会议、字条、打电话等方式让其他人知道他被授权，这样其他人才会愿意无所顾忌跟他合作。
5，授权评估
★被授权人状态评估；
★ 授权的结果评估：主要看效率和业绩；
★ 授权者的自我评估：主要看是否仍然繁杂的事务缠身；
讲解：信任被授权者，他才会有积极性，这样的授权是成功的；但是不成功的授权，如下：被授权者做不了，或不愿意去做该任务；被授权者因为能力出色而连续授以重任、不堪重负；授权没好处，那么没绩效，没奖惩，那么没晋升，被授权者则心存不满；不成功的授权还包括“反授权”，即授权者授权以后，仍有繁杂的事务缠身。
五、组织结构形式
★直线制结构
→参谋没决策 ；
★职能制结构
→多头指挥；
★直线职能制结构
→命令统一、专业化、使主管从繁杂事务中脱身；
优点：
1，按职能划分部门，职责容易明确规定；
2，每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的长期稳定；
3，部门实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理；
4，管理权力高度集中，便于高层管理者对整个组织的有效控制；
缺点：
1，横向协调难；
2，企业领导负担重；
3，不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理人才；
★事业部制结构
→适用多元化经营，总部具有控制能力，企业规模大，实行快速扩张的发展战略；缺陷：事业部自主权大，事业部内耗、资源浪费，机构臃肿；
特点：
1，在总部的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利；
2， 企业战略方针的确定和重大决策集中在总部，事业部在总部的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营；
3，各事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，在人事政策、形象设计、价格管理和投资决策方面一般没有大的自主权；
优点：
1， 各事业部拥有较大的自主权，可以根据实际对市场作出快速反应；
2， 有利于高层领导摆脱日常管理事务，更关注公司整体战略；
3， 有利于培养全面发展的高级管理人才；
4.，便于专业化生产，形成规模经济，节约经营和生产成本；
缺点：
1， 总部与事业部之间职能机构重叠，机构臃肿；
2.，各事业部自主经营、独立核算，造成本位主义，忽视企业整体利益；
★矩阵结构
→人员结构多元，在短期内把一个项目拿下；在日常生活中，把某些热的权力分解，利于监控。比如销售人员，有送货、市场调查、订单等方面的决定权，但是不能让他包揽所有的权利。比如企业高层去拜访重要客户，而不仅是销售人员。企业高层还需采用“早提示、晚汇报”的方法，就是早上分配任务给销售人员，悄悄进行电话录音；晚上让他们汇报情况，抽查多次，让他们不敢假汇报。
优点：有弹性、适应性好、横向信息沟通容易、协调配合好。
缺点：缺乏稳定性、双重领导结构容易产生矛盾。
六、组织结构的发展趋势
★网络化组织：转让与收购、战略联盟与合伙企业、外包。
★横向型组织
1，被拆散的季候要整合，发挥整体效益，围绕工作流程或过程而不是职能来建立结构。如克莱斯勒公司，结构围绕新车型开发的核心流程来设计。
2，纵向的层级组织扁平化，只在传统的支持系统设计职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理人员。
3，管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕诸如新产品开发之类的过程而组织。如柯达公司，撤除了主管诸如行政管理、生产和研发的副总裁，取而代之的是自我管理型团队。（小组化、团队化，具有综合性权力，对市场能作出快速行动）
★业务流程再造
原有组织管理下的弊端：
1，系统虽全，但互不协调；
2，拣了芝麻，丢了西瓜；
3，制度虽全，但造成公文旅行，官僚主义，效率低下。
七、现代企业法人治理结构
该结构由董事会、股东大会和监察会构成，进行股权分产，简单多数作决定。如果大股东一个人说了算，那么就没有人有动力为他做事，那么三权分立就没意义，最终会出现决策失误，导致股票大跌。还有，政府不能把最重要的职能忘掉，那就是维护小股民利益，充分监控证券公司。
管人的级别由高到低分别是文化管人、利益管人、制度管人、人管人。在利益管人和制度管人的阶段，股权要分散，要稀释，建立股权改造机制：干股给一点份额，有一点分红，但没有职权；柜台交易要协议；上市发行股票（溢价发行），持股有期权。还有。制定财务预算方案，并规定谁有签单权，这样股东才不能卷钱走人。
大学生就业时，应该找好的公司，在规范化制度下做人，才能学到真东西。规范化制度管人，会让员工心定，对企业有归属感，并能看到未来预期。
现代企业法人治理结构各职能：
★股东大会
（1）决定公司的经营方针和投资计划；
（2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；
（4）审议批准董事会的报告；
（5）审议批准监事会的报告；
（6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
（7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（8）对公司增加或减少注册资本作出决议；
（9）对发行公司债作出决议；
（10）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；
（11）修改公司章程；
★董事会
（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；
（2）执行股东大会的决议；
（3）决定公司的经营计划和投资方案；
（4）制定公司的年度财务方案、决算方案；
（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（6）制订增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；
（7）拟订公司合并、分立、解散的方案；
（8）决定公司内部管理机构的设置；
（9）聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名来聘任或解聘公司副总经理、财务负责人，并决定其报酬事项；
（10）制定公司的基本管理制度；
★董事长
（1）主持股东大会和召集、主持董事会议；
（2）检查董事会的决议的实施情况；
（3）签署公司股票、公司债券；
★监事会
（1）检查公司的财务；
（2）对董事和总经理在执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
（3）当董事和总经理的行为损害公司的利益 时，要求董事和总经理予以纠正；
（4）提议召开临时股东大会；
（5）公司章程规定的其他职权；
★总经理
（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（3）拟订公司内部管理机构设置方案；
（4）拟订公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具体规章；
（6）提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人；
（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员；
（8）公司章程和董事会授予的其他职权；
八、中国公共部门组织设计的问题思考
1，政府机构机构改革的成效和问题（职能转变、权力配置、职能划分、纵向横向关系）、“馒头办”的故事。
2，大部制问题。
改革的目的是提高效率。精简公共部门，但现在仍然是偏多的。
政府改革的源头在于职能转变，不能一发生什么事情就要去控制。政府各部门做什么，要进行职能定位，设置相应人员。官员不合理控制社会组织和市场，会得不到这两者的信任。比如，办学校，办什么专业，上什么课程，这要政府审批。比如，市场准入门槛，什么标准，如企业规模、做什么产品等由政府规定。那么，社会组织和市场与政府的矛盾就会有很多，而且也可能会造成矛盾恶性循环。况且，有时候政府管了，也会出现侵犯权力的情况。
现在的大部制改革有许多问题，例如：下改上不改，这难免会少不了沟通成本；把许多部门简单归类到一个部门；纵向职能重构，上下一起改回潮失败；如果部门合并，那么意味着降价、权力削弱、资源锐减，所以出现利益部门化格局，强的部门不愿意把权力放下，不考虑合理不合理，直接拿弱的部门开刀。
3，管理层次与扁平化问题。标准不一样，不公平。
4，纵向职能重构问题。
5，党政之间的协调问题。机构须重置，党应该是领导人大制定制度、法律，向人大推荐领导人和管理党员等。
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相关课程笔记：
第一讲：
人力资源管理相关理论及原理1、人力资源管理相关理论及原理2
人力资源管理相关理论及原理3、人力资源管理相关理论及原理4
第二讲：善于用人
第三讲：组织设计1、组织设计2
第四讲：职位分析
第五讲：人员招聘与素质测评1、人员招聘与素质测评2
人员招聘与素质测评3、无领导小组讨论
第六讲：绩效管理1、绩效管理2、绩效管理3
第七讲：员工激励
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人力资源管理概论课程 第三讲：组织设计2
一、组织关系之一：职权
★职权的类型
1，直线职权
2，参谋职权
★职权的冲突
1，职权冲突的原因，如参谋越职权，企图去指挥别人；参谋决策不好，老板就不采纳参谋意见，直接指挥直线；参谋的意见书，老板签了就全负责。
2，减少职权冲突的途径，如重大决策要集体参与；委托参谋人员进行市场调查，提出不同的意见书，意见书有优点，也有缺点，经直线讨论后，得到合适方案。
二、组织关系之二：集权与分权
★影响集权与分权设计的主要因素：
1，产品结构及生产技术特点；
2，环境条件及经营战略；
3，企业规模与组织形式；
4，组织的成长特征；
5，控制的可能性；
6，职能领域；
★集权与分权的平衡
适合集权的领域：
1，财务；
2，全公司的利润指标和预算；
3，重大的设备及其他资本支出；
4，主要的新产品规划；
5，主要的市场政策；
6，基本的人事政策；
7，管理人员的培养和奖励；
三、组织关系之三：横向沟通
★制度性方式
1，管理工作标准化制度；
2，例会制度；
→各部门经理汇报过去的进度程度，尤其是部门内部无法解决的问题，要求各部门之间沟通和配合。
3，工序服从制度；
→上工序服从下工序，比如车间；一般工序服从核心工序；辅助作业服从主要作业。
4，跨部门直接沟通；
→形成一致意见，但不用等待审批（事前授权）。
5，联合办公和现场调度；
★结构性方式
1，设置联络员，比如秘书；
2，设置临时性任务小组或委员会，比如小组机制和小组横向协调，形成非常式机构；
3，设置专职的协调部门，例如具备综合能力的办公室主任；
4，建立矩阵结构，比如办公环境，把办公桌弄成一格格；
★人际关系方式
1，大办公室制
2，职工联谊会
3，自治组织
4，领导接待日制度
四、组织关系之四：如何进行有效授权
1，授权80%的工作。老总负责制定计划、财务、主要规章制度建设和重要人事管理等。
2，量其能，授其权。对于新员工，一般执行性事务要制约授权，而有了一定工作经验后，对挑战性事务要弹性授权。
★制约授权。对刚进入公司缺乏工作经验的新员工，交给他们事务性的工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属详加指导
★弹性授权。当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，不定时交给他们一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。主管这时是扮演教练角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
★不充分授权。扶上马以后，自然要送一程。当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。 ★充分授权。实施充分授权的员工通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，只需把任务交给他们，让其自由发挥，主管此时只需把握方向，别让其偏离方向就行了。
3，系统化授权
通过组织设计明确授权的范围，审核人、财、物，最终决定哪些单据签了就可以送到某一部门，不用给老总去签。这里的范围包括人、财、物的支配权和政策的决策权。还需要建立集体决策机制，因为太能干的老板没有团队，老板需要正确对待不同意见的高管成员。
4，个人授权（让别人帮自己做）
A、明确授权确定，比如这件事什么时候做完、数量、质量如何，这些都要与目标相符。 B、授权分工明确，比如三个人之间的分工，各自有何职责，谁事领班。 C、目标控制。 D、态度支持。一个授权者要支持领班，站在他一边抵流言蜚语。 E、奖惩措施。 F、组织有效配合，即人、财、物的资源调配。 G、传授工作秘诀，即把经验让被授权者参考。 H、使其他人知道授权发生，如通过会议、字条、打电话等方式让其他人知道他被授权，这样其他人才会愿意无所顾忌跟他合作。
5，授权评估
★被授权人状态评估；
★ 授权的结果评估：主要看效率和业绩；
★ 授权者的自我评估：主要看是否仍然繁杂的事务缠身；
讲解：信任被授权者，他才会有积极性，这样的授权是成功的；但是不成功的授权，如下：被授权者做不了，或不愿意去做该任务；被授权者因为能力出色而连续授以重任、不堪重负；授权没好处，那么没绩效，没奖惩，那么没晋升，被授权者则心存不满；不成功的授权还包括“反授权”，即授权者授权以后，仍有繁杂的事务缠身。
五、组织结构形式
★直线制结构
→参谋没决策 ；
★职能制结构
→多头指挥；
★直线职能制结构
→命令统一、专业化、使主管从繁杂事务中脱身；
优点：
1，按职能划分部门，职责容易明确规定；
2，每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的长期稳定；
3，部门实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理；
4，管理权力高度集中，便于高层管理者对整个组织的有效控制；
缺点：
1，横向协调难；
2，企业领导负担重；
3，不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理人才；
★事业部制结构
→适用多元化经营，总部具有控制能力，企业规模大，实行快速扩张的发展战略；缺陷：事业部自主权大，事业部内耗、资源浪费，机构臃肿；
特点：
1，在总部的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利；
2， 企业战略方针的确定和重大决策集中在总部，事业部在总部的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营；
3，各事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，在人事政策、形象设计、价格管理和投资决策方面一般没有大的自主权；
优点：
1， 各事业部拥有较大的自主权，可以根据实际对市场作出快速反应；
2， 有利于高层领导摆脱日常管理事务，更关注公司整体战略；
3， 有利于培养全面发展的高级管理人才；
4.，便于专业化生产，形成规模经济，节约经营和生产成本；
缺点：
1， 总部与事业部之间职能机构重叠，机构臃肿；
2.，各事业部自主经营、独立核算，造成本位主义，忽视企业整体利益；
★矩阵结构
→人员结构多元，在短期内把一个项目拿下；在日常生活中，把某些热的权力分解，利于监控。比如销售人员，有送货、市场调查、订单等方面的决定权，但是不能让他包揽所有的权利。比如企业高层去拜访重要客户，而不仅是销售人员。企业高层还需采用“早提示、晚汇报”的方法，就是早上分配任务给销售人员，悄悄进行电话录音；晚上让他们汇报情况，抽查多次，让他们不敢假汇报。
优点：有弹性、适应性好、横向信息沟通容易、协调配合好。
缺点：缺乏稳定性、双重领导结构容易产生矛盾。
六、组织结构的发展趋势
★网络化组织：转让与收购、战略联盟与合伙企业、外包。
★横向型组织
1，被拆散的季候要整合，发挥整体效益，围绕工作流程或过程而不是职能来建立结构。如克莱斯勒公司，结构围绕新车型开发的核心流程来设计。
2，纵向的层级组织扁平化，只在传统的支持系统设计职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理人员。
3，管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕诸如新产品开发之类的过程而组织。如柯达公司，撤除了主管诸如行政管理、生产和研发的副总裁，取而代之的是自我管理型团队。（小组化、团队化，具有综合性权力，对市场能作出快速行动）
★业务流程再造
原有组织管理下的弊端：
1，系统虽全，但互不协调；
2，拣了芝麻，丢了西瓜；
3，制度虽全，但造成公文旅行，官僚主义，效率低下。
七、现代企业法人治理结构
该结构由董事会、股东大会和监察会构成，进行股权分产，简单多数作决定。如果大股东一个人说了算，那么就没有人有动力为他做事，那么三权分立就没意义，最终会出现决策失误，导致股票大跌。还有，政府不能把最重要的职能忘掉，那就是维护小股民利益，充分监控证券公司。
管人的级别由高到低分别是文化管人、利益管人、制度管人、人管人。在利益管人和制度管人的阶段，股权要分散，要稀释，建立股权改造机制：干股给一点份额，有一点分红，但没有职权；柜台交易要协议；上市发行股票（溢价发行），持股有期权。还有。制定财务预算方案，并规定谁有签单权，这样股东才不能卷钱走人。
大学生就业时，应该找好的公司，在规范化制度下做人，才能学到真东西。规范化制度管人，会让员工心定，对企业有归属感，并能看到未来预期。
现代企业法人治理结构各职能：
★股东大会
（1）决定公司的经营方针和投资计划；
（2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；
（4）审议批准董事会的报告；
（5）审议批准监事会的报告；
（6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
（7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（8）对公司增加或减少注册资本作出决议；
（9）对发行公司债作出决议；
（10）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；
（11）修改公司章程；
★董事会
（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；
（2）执行股东大会的决议；
（3）决定公司的经营计划和投资方案；
（4）制定公司的年度财务方案、决算方案；
（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（6）制订增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；
（7）拟订公司合并、分立、解散的方案；
（8）决定公司内部管理机构的设置；
（9）聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名来聘任或解聘公司副总经理、财务负责人，并决定其报酬事项；
（10）制定公司的基本管理制度；
★董事长
（1）主持股东大会和召集、主持董事会议；
（2）检查董事会的决议的实施情况；
（3）签署公司股票、公司债券；
★监事会
（1）检查公司的财务；
（2）对董事和总经理在执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
（3）当董事和总经理的行为损害公司的利益 时，要求董事和总经理予以纠正；
（4）提议召开临时股东大会；
（5）公司章程规定的其他职权；
★总经理
（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（3）拟订公司内部管理机构设置方案；
（4）拟订公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具体规章；
（6）提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人；
（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员；
（8）公司章程和董事会授予的其他职权；
八、中国公共部门组织设计的问题思考
1，政府机构机构改革的成效和问题（职能转变、权力配置、职能划分、纵向横向关系）、“馒头办”的故事。
2，大部制问题。
改革的目的是提高效率。精简公共部门，但现在仍然是偏多的。
政府改革的源头在于职能转变，不能一发生什么事情就要去控制。政府各部门做什么，要进行职能定位，设置相应人员。官员不合理控制社会组织和市场，会得不到这两者的信任。比如，办学校，办什么专业，上什么课程，这要政府审批。比如，市场准入门槛，什么标准，如企业规模、做什么产品等由政府规定。那么，社会组织和市场与政府的矛盾就会有很多，而且也可能会造成矛盾恶性循环。况且，有时候政府管了，也会出现侵犯权力的情况。
现在的大部制改革有许多问题，例如：下改上不改，这难免会少不了沟通成本；把许多部门简单归类到一个部门；纵向职能重构，上下一起改回潮失败；如果部门合并，那么意味着降价、权力削弱、资源锐减，所以出现利益部门化格局，强的部门不愿意把权力放下，不考虑合理不合理，直接拿弱的部门开刀。
3，管理层次与扁平化问题。标准不一样，不公平。
4，纵向职能重构问题。
5，党政之间的协调问题。机构须重置，党应该是领导人大制定制度、法律，向人大推荐领导人和管理党员等。
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第一讲：
人力资源管理相关理论及原理1、人力资源管理相关理论及原理2
人力资源管理相关理论及原理3、人力资源管理相关理论及原理4
第二讲：善于用人
第三讲：组织设计1、组织设计2
第四讲：职位分析
第五讲：人员招聘与素质测评1、人员招聘与素质测评2
人员招聘与素质测评3、无领导小组讨论
第六讲：绩效管理1、绩效管理2、绩效管理3
第七讲：员工激励
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