任正非《管理的灰度》
任正非是中国最具思想力的企业家。他一直向往着孙悟空从心所欲不逾矩的境界。他一直在摸索和思考的问题是，如何造就无数个“从心所欲不逾矩”的孙悟空。唯此，后来者才有可能在已经排定座次的全球化盛宴上，占有一个座位。
他对老子和庄子有着深深地感悟，同时又对歇尔·沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣和共振。2010年他的文章《管理的灰度》，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。
灰度、混沌、平衡、居中、活中、和谐等词是对同一个现象的不同表述。这里是一个没有对错、没有“正确方式”的微妙区域。在这里意志能做成一些事，无意识能做成更多更大的事。那是每分钟有万千变化的区域，需要周身一种渗透末梢的警觉，与大气应和，在混沌中把握节奏和平衡需要秘诀。
任正非在2008年底提出“让听到炮声的人呼唤炮火”。许多企业家在向他的同行或属下解释“地头力”时，就简单地把“让听到炮声的人呼唤炮火”当做地头力的代名词了。在今年开年的元旦献词中总结过去一年强化授权一线决策团队的实验时，任正非提出一个重要的观点：这个地球上没有什么东西能够阻碍华为的前进，除了我们的内部腐败。在任正非看来，官僚气、牛哄哄、推诿，是可以把华为从地球上抹掉的内部腐败。
任正非是这样概括华为这场管理变革的：“我们提出了以正现金流、正利润流、正人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。”
是的，每一个人具有整体性，每一个人都是具足的，每一个人都富有创造性。而且，每一个行为都有一个正向的意图。在任正非看来，“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。妥协是实现职业化的必要途径。每个人在这样复杂的情势中，要保持足够的宽容、妥协或灰度。宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。
任正非提出管理改进中的“七反对”原则：“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。”
“变革，多少罪恶假汝之名而行。”任正非这个实干家知道，"完美主义"是扼杀管理创新的，"繁琐哲学"是要让改进搁浅的，"盲目创新"是自杀，"局部利益"是魔鬼，主政者"胸无全局"是自残，"空谈实际"是大忌，没有充分论证的流程是短命的。任正非每一个都用“坚决反对”这样的字眼，足见他的深恶痛绝。那是一次次失败的创新和变革的精华。
在他的七反对里，重点是变革的“灰度”和“规矩”。用他的话说就是，“我们只能用规则的确定来对付结果的不确定”。而这样做的目的只有一个，就是在华为打造出无数个“从心所欲不逾矩”的孙悟空，让他们在发展中获得自由。
任正非特别珍惜与看重那种在一个个关键现场的自由。为了达到那种化境，他知道“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”
一个国家的管理变革，将是这个国家最基础的变革。自牛顿时代以来，一种线性的、细分还原论的思维方式一直统治着管理学。在现场这个混沌边缘，一种圆融的意识正在形成，一种新的视野正在展开，一种新的能量正在聚集，一种从心所欲不逾矩的局面正在呈现。一切有形者，经这里塑造;一切无形者，在这里形成。
-------------------------------------《管理的灰度》全文------------------------------------
华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政治理团队的讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。
我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审阅，才会有时代的紧迫感。
清楚的方向来自灰度
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清楚方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它经常又会变得不清楚。并不是非白即黑、非此即彼。合理地把握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。假如他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
宽容是领导者的成功之道
为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。
不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。
但是，任何治理者，都必须同人打交道。有人把治理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是治理者的宽容。
宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。
宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权把握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。
只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。
只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
没有妥协就没有灰度
坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。
当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，假如此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上?
在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林聪明，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，究竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。
妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。
明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而把握这种高超的艺术，是治理者的必备素质。
只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
果断反对完美主义
什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部治理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的治理，不缩短差距，客户就会抛离我们。
的确，我们要有治理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。治理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们治理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。
在治理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。果断反对完美主义，果断反对繁琐哲学，果断反对盲目的创新，果断反对没有全局效益提升的局部优化，果断反对没有全局观的干部主导变革，果断反对没有业务实践经验的人参加变革，果断反对没有充分论证的流程进行实用。
我们不忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从治理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
因地制宜实事求是
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行?
我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些治理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与把握并善用之，培养各级干部，适应工作。
只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的治理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的治理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行治理的方法虽然在弱化，但以流程化治理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的治理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。
工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化治理体系吗?一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
我们要清醒地熟悉到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，治理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。
他对老子和庄子有着深深地感悟，同时又对歇尔·沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣和共振。2010年他的文章《管理的灰度》，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。
灰度、混沌、平衡、居中、活中、和谐等词是对同一个现象的不同表述。这里是一个没有对错、没有“正确方式”的微妙区域。在这里意志能做成一些事，无意识能做成更多更大的事。那是每分钟有万千变化的区域，需要周身一种渗透末梢的警觉，与大气应和，在混沌中把握节奏和平衡需要秘诀。
任正非在2008年底提出“让听到炮声的人呼唤炮火”。许多企业家在向他的同行或属下解释“地头力”时，就简单地把“让听到炮声的人呼唤炮火”当做地头力的代名词了。在今年开年的元旦献词中总结过去一年强化授权一线决策团队的实验时，任正非提出一个重要的观点：这个地球上没有什么东西能够阻碍华为的前进，除了我们的内部腐败。在任正非看来，官僚气、牛哄哄、推诿，是可以把华为从地球上抹掉的内部腐败。
任正非是这样概括华为这场管理变革的：“我们提出了以正现金流、正利润流、正人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。”
是的，每一个人具有整体性，每一个人都是具足的，每一个人都富有创造性。而且，每一个行为都有一个正向的意图。在任正非看来，“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。妥协是实现职业化的必要途径。每个人在这样复杂的情势中，要保持足够的宽容、妥协或灰度。宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。
任正非提出管理改进中的“七反对”原则：“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。”
“变革，多少罪恶假汝之名而行。”任正非这个实干家知道，"完美主义"是扼杀管理创新的，"繁琐哲学"是要让改进搁浅的，"盲目创新"是自杀，"局部利益"是魔鬼，主政者"胸无全局"是自残，"空谈实际"是大忌，没有充分论证的流程是短命的。任正非每一个都用“坚决反对”这样的字眼，足见他的深恶痛绝。那是一次次失败的创新和变革的精华。
在他的七反对里，重点是变革的“灰度”和“规矩”。用他的话说就是，“我们只能用规则的确定来对付结果的不确定”。而这样做的目的只有一个，就是在华为打造出无数个“从心所欲不逾矩”的孙悟空，让他们在发展中获得自由。
任正非特别珍惜与看重那种在一个个关键现场的自由。为了达到那种化境，他知道“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”
一个国家的管理变革，将是这个国家最基础的变革。自牛顿时代以来，一种线性的、细分还原论的思维方式一直统治着管理学。在现场这个混沌边缘，一种圆融的意识正在形成，一种新的视野正在展开，一种新的能量正在聚集，一种从心所欲不逾矩的局面正在呈现。一切有形者，经这里塑造;一切无形者，在这里形成。
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华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政治理团队的讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。
我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审阅，才会有时代的紧迫感。
清楚的方向来自灰度
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清楚方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它经常又会变得不清楚。并不是非白即黑、非此即彼。合理地把握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。假如他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
宽容是领导者的成功之道
为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。
不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。
但是，任何治理者，都必须同人打交道。有人把治理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是治理者的宽容。
宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。
宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权把握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。
只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。
只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
没有妥协就没有灰度
坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。
当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，假如此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上?
在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林聪明，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，究竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。
妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。
明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而把握这种高超的艺术，是治理者的必备素质。
只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
果断反对完美主义
什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部治理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的治理，不缩短差距，客户就会抛离我们。
的确，我们要有治理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。治理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们治理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。
在治理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。果断反对完美主义，果断反对繁琐哲学，果断反对盲目的创新，果断反对没有全局效益提升的局部优化，果断反对没有全局观的干部主导变革，果断反对没有业务实践经验的人参加变革，果断反对没有充分论证的流程进行实用。
我们不忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从治理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
因地制宜实事求是
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行?
我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些治理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与把握并善用之，培养各级干部，适应工作。
只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的治理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的治理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行治理的方法虽然在弱化，但以流程化治理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的治理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。
工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化治理体系吗?一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
我们要清醒地熟悉到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，治理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。
