核成本、算细账、选客户——从粗放扩张到精细运营，出版企业的破局求生

文/杜辉

技术在不断发展，市场也在不断变化，而我们做市场、做销售、做图书发行的思维模式也要根据现实的变化而改变。这个世界唯一不变的就是改变。

15、20年前出版业的普遍市场理念是图书发行渠道覆盖要广，市场要向地县、向终端深耕。能发到的地区、渠道一定要尽量发货。能深入垂直的渠道一定要向下深耕，以能做到终端门店为目的。在当时大多数出版机构做渠道的主要方向不是给连锁书店的总店或者大中盘发货（当时绝大部分做到也一般），而是自己直接开发下面的地县终端市场，恨不得自己能直接发货到门店才好。

在当时网店、网络购物和大物流系统还没现在的普及和完善，所以这种市场逻辑也有存在的合理性。很多区域你不直接发货，渠道商也不会去发货，那有些市场确实就是空白了。那时整体图书零售市场是在增量阶段，这种不核算投入产出比的粗放方式可以把成本摊在增量中，所以对于企业的负担并不大。在当时出版机构做市场主要考虑的是如何做增量、抢占市场，而不是精细的核算成本与投入产出的性价比。

有增量就可以拉名家在自己公司出书，就可以做畅销书来带动其他资源的正循环、扩张、放大。有了畅销产品那在行业中就有了话语权和知名度，从而可以虹吸来更多的资源达到几何量级的增长，甚至可以做数据从资本市场、从股权并购上赚回更多的钱。所以这种不计成本的粗放市场操作模式在当时是绝大部分大中型出版机构的必然选择，背后有时代的背景也算合理。

这几十年间，技术、市场、社会环境、消费者需求等等都发生了根本的变化。图书还是那个图书，但整个市场和需求则已经完全不一样了。曾经出版业的操作逻辑、经营模式、盈利套路都渐渐失效。想生存就要适应环境，不适应的也只能被淘汰。市场从增量到停滞，从停滞到下滑，从下滑到加速下滑。出版机构的经营从粗放、不计成本的做增量到开始算账，从开始算账到开始算细账，从开始算细账到做事考虑性价比，学会取舍。

四五年前我开始给身边的朋友、一些同行建议，让他们在出版机构的运营和做市场管理上要开始做减法，要收缩、要有取舍。收缩表面上看是主动放弃了部分的市场，但对应的则会减少更多的成本和市场风险。只要思路清晰会算账，那减少的成本和风险要远大于那点被放弃的市场销量。何况这种市场的销量基本是没有利润，甚至是亏损，最终成为呆死账的。做运营、做市场，除了看虚量，更要看真实的纯利。这么多年，很多做量的出版企业倒下了、消失了。很多默默无闻，但利润空间稳定的出版企业则依然活着，甚至还很滋润。

在销售市场、渠道的快速变化中，很多原有非常重要的渠道，其市场份额和影响力不断降低，甚至已彻底鸡肋化。同时，很多新的市场销售渠道诞生，甚至在经过快速爆发式的崛起后对原有的整个图书发行体系产生了颠覆性的影响。不过这些旧的、新的渠道也不是一成不变，一切不变的就是改变。为了生存大家都在努力地进化以适应市场、求得生存的空间，不过绝大部分的渠道是逃不过市场的筛选而最终会消失的，但新的渠道也会不断诞生、发展崛起。运营一家出版机构、做图书发行的市场，是无法抗拒环境的改变的，但可以紧跟市场、不断升级进化。人总要有进取心，对新鲜事物保持好奇心和敏感性，要多尝试，不定那次无意识的尝试就可以分到时代与科技的红利。

做企业、做生意、做市场总有所图，利润、销量、市场占有率、市场影响力、数据流、资金流等等，反正总要图点什么。不过在现在的图书市场环境下，务实一点的肯定是追求利润第一。那就需要对自己的渠道、客户算细账，做性价比排序，从利润、从性价比、从投入产出比、从市场趋势等多方面考虑，然后做减法。

比如15、20年前的图书市场，海南、西藏等地区的市场开发就面临着性价比的问题。因为地理位置、自然环境、人口结构等因素，正常发货一个标准件就要比其他地区贵一二十元甚至更多。但当地人口少、消费力弱，最终的销量极少，总共就卖不出几本书。如果自己直接开发当地的市场，面子上是很好看，可以和领导、作者、客户吹牛说我们市场覆盖广，但自己直接发货，卖的那点钱远不够人力、管理、物流、财务等各种成本的。其实广东地区的客户也可以辐射到海南地区，而西藏地区的书店也在北京有代理采购的渠道。但这种代理采购和中盘辐射，其市场的操作肯定是非常浅和被动的。他们有他们的考虑和他们的成本、性价比核算，所以要什么书、要多少、怎么要就要按他们的方式走。两种市场操作方式在当时就面临着一个性价比的问题。

还比如我曾在的某出版机构，一年总发货在1.5亿到两亿实洋。当时东三省地区一年的总发货量最多几百万到头，且退货率在六七成以上，需有业务员负责，每年还要有对应的差旅费、招待费等。卖书的那点钱如果细算账都不够人员工资、物流费用、其他成本费用的，更不要想利润。这类的销售渠道实际是负效益，是企业利润的黑洞，未来也不会有什么增量空间，那这样的渠道是否应该清盘终止合作呢？

在实体渠道还占市场比重较大的时代，那时物流网还有盲点，一些偏远地区还不能覆盖。但现在物流发达，主要网商平台和物流公司基本可以把有效消费区域全覆盖，很多传统发行渠道如果从效益、成本、性价比等方面算细账就应该清盘砍掉了。砍掉这些市场渠道，虽然表面上会减少百分之几甚至就是零点几的发货、销售量，但如果从整体成本核算，减少了人员成本、物流、管理、财务、坏账等成本，其实是增强了出版机构的盈利、降低了成本。做企业、做生意、做市场难道不应该用这种逻辑去考虑嘛？

最简单的核算就是算负责这个渠道、地区市场需要多少人力资源，这些人的薪资（包含社保、福利）、办公成本分摊、差旅、业务招待、财务（越是市场差的地区呆死账概率越高）等成本是多少。然后算一年能直接发货多少，回款多少，是否有利润，渠道市场未来是否还能增长，增长空间多少，是否有其他客户可以填补你停止直接发货后的市场。如果把这个渠道区域的直接发货停掉，表面上你减少了一些销售额，但如果你把各项支出成本核算出来，你会发现你其实反而是减少了亏损、创造了利润。不发货不赔，发货就是赔钱。虽然直接发货停掉，但只要你的货真好、真的有需求，那这个渠道地区的消费者一样会从各个网商平台购买你的产品。实际有效的需求和销售不过是在各个渠道之间转化，总体市场并不会有太多损失，但付出的成本则会大大减少、降低。

传统的地面渠道如此，网上渠道、馆配渠道、社群渠道等等所有的渠道、市场区域、客户都是如此。当有些渠道、区域、客户压折扣太低，或管理费等费用太高时，你就要去考虑这个渠道还有没有保留的意义。如果一个渠道、区域、客户从综合成本、销售价格等方面核算是亏损的，那可能卖得越多亏损越大。虽然对于企业来说现金流很重要，但如果某个渠道销量占比巨大、还长期亏损，那就算现金回流好，也有拖垮企业的风险。亏损但现金流舒适会让企业成瘾依赖的，饮鸩止渴只会死的更惨、更快。

在市场增量时，管理、营销、经营粗放一些，强调市场占有率、覆盖率是可以的，因为增量的市场可以摊回额外支出或是局部亏损的市场成本。但现在在市场整体快速萎缩的环境下，就只能一个一个点的去精细核算，去抠利润、抠成本。一个边缘化、低效、微利甚至亏损、体量小的渠道、市场、客户，你真的有必要去维持、去做嘛？如果舍去这些渠道，你把节约出的成本用在精耕细作,开发利润、性价比更高的渠道上不好嘛？难道不会创造出更多的、真正的收益和利润吗？

收缩无效渠道、客户，最低效用是可以节约出成本。在一线城市一个人工一年的成本最少要二三十万吧？一个人工的成本可不仅仅是开工资，你还要交社保、提供各项福利，企业的房租等办公成本也要分摊到个人。假设一个人一年各项成本30万，那按毛利率5%～10%（当前环境下算高了），那你就需要实销300～600万，才可以打平。这还别有呆死账、物流、差旅、业务等其他的成本。但有几个企业的规模、产品规模能支撑、覆盖这种成本嘛？如果砍掉这些负效益的渠道、市场、客户，对应的也可以减少人力成本的支出，或让人力去负责价值更高的市场、渠道、客户。一面节约成本，一面提高有效市场，最终企业得到的可不是1+1=2的效果。很可能是3或者更多。

渠道管理如此，产品线、项目、人员管理也是同理。把成本、收支列成详细的表格，算成本、产出、现金流、利润等，再预估未来可能的市场变化，然后砍掉亏损、低效的市场渠道客户。这才是企业正常经营的姿势吧，也只有如此企业才能有图存的可能。

商人逐利，在商言商。粗放扩张的市场时代过去了，现在需要的是精细化、科学化、量化的管理。凡事算账，把自己所有的渠道、客户列出来，精细核算成本，看看那些可以砍掉，那些观察准备砍掉。用腾出的资源，去维护优势有利润的渠道，这才是求生的正确姿势。道理简单，但能做到的不多，不过适者生存的丛林游戏不会给你多余的机会，自己为自己负责吧。