北漂，修行
第一章 前记
这片土地上对于权力的崇拜和忍耐，已经变异了几千年了，林林总总角角落落，它从来不缺追随者和模仿者。权力形态内生于文化，文化是带有感情的，一头是事，一头是人，似乎有某种东西在维系它们的关系。
从出生到死亡的节点上，它用无需明说的文字定义好了成功与失败。被定义的宿主在不停的变换，只有个别宿主可以逃脱被定义的命运而成为旁观者，他们的人生无迹可寻。
学校，职场和社会，以一种巧妙的形式形成了融合，无缝过渡的艺术让参与者浑然不知，甚至觉得是理所当然的。
我小时候营养不良，比同龄的孩子身高矮半头，每次跟小伙伴出去玩总能听到背后的点评，难道我长得矮这件事值得他们说道？
参与者即便是失败了也不放弃，也得找一种慰藉，他们通常会根据定义寻找更弱者，此时此刻他们是成功者，他们在仅有的空间中给自己仿造一个位置，他们最大的爱好是宣扬与制定者的关系。他们没有能力在制定者的规则里面找到位置，甚至不知道规则是什么。
凡是有权力载体的地方环境大都一致，聚餐只是简单吃饭吗？连敬酒的名额都是奢侈的，不是每个人都有资格敬酒，参与者视将这个机会视为荣耀。
我在想，到世上走一趟，到底要活成什么样才敢说对得起生命的赋予？是按照制定者设定好的规则走，获得规则的报酬，还是自己走一条不在规则里的路，抑或是逆着规则来？而后失去很多所谓的好处？
它时有时无，时隐时现，你总能找到蛛丝马迹，却又跟不上。
我曾经，满足于他们的定义，成绩，荣誉，奖励，我却没有丝毫懈怠，他们给的越多，我越害怕，我不害怕失去，而是害怕失去之后那种冰冷刺骨的评说。
大部分参与者没有选择的权利，他们只能按照设定的走，稍有不慎就有被抛弃的危险，他们不会可怜掉队的人，他们看来，掉队的越多，自己掉队的可能性越小。
希望你们都能找到真实的自己，用自己的方式给生命以意义，当你有了行动，生命已然有了意义。
当我们这代人退出历史舞台，不必再纠结于跳广场舞还是捡垃圾。
第二章 盲城
2015 年互联网的代表名词是移动和整合，这一年 4G 网络推广和普及，这一年大公司都在探索线上线下结合的机会。2015 年是移动互联网发展史上疯狂的一年。
当年 8 月，实习后的第二次进京，正值 A 公司 B 轮融资完后招兵买马之际，每天都可以看到新面孔。办公区不断变大，工位越来越多。有些从大厂出来想尝尝鲜的，有些是刚毕业被公司宣传吸引的，还有些是创始团队原来的老部下。
创业公司的工作模式，跟工厂加工商品没有本质区别：按照预先设计好的功能和要求，拆分给不同的小组进行加工，有做后端服务的，有做前端功能页面的，有做测试验证的，最后成品发布，接受用户的使用和反馈。
互联网产品和普通商品的不同在于，互联网公司一般不是直接依赖产品功能赚钱，而是用户规模上来之后产生的收益，比如广告，游戏，电商等。
产品团队和前端团队开始大规模扩招，这两个团队都是降低男女比例的大户，HR 们也从糙汉子换成了萌妹子。青春的气息扰动了老鸟的心，有些已经下手追求了，更何况是在融资成功之后，键盘都能发出铜板碰撞的声音。
我所在小组总共有十一个成员，其中正式员工七个人，外加四个实习生。老鸟们除了教会菜鸟必备的工作技能，还要负责思想工作。创业公司不同于大厂，没有那么丰厚的薪资待遇，唯一的诱惑就是融资后的期权兑现，不到吃到的那刻，漫长的等待需要有人不停的提醒，不要跑路，还有机会。
产品功能的上线时间是定好的，拆到每个人身上要具体到天，逾期了组长或负责人要追究问责，对于经常逾期的人员还要开会批斗，所以工作节奏很快。细化到每个任务都有排期员跟进，他们每天的工作就是给每个人定「闹钟」，到点了就要喊你，紧急任务的粒度会到小时级。任务拆分是由合作方的小组长，开发者和排期员在亲切友好的氛围中共同发起的，开发者没有多少讨价还价的余地，月底会统计每个人的逾期次数和时长，进行公布。没有周六，没有午休，更没有假期。
什么时间睡觉，什么时间起床，什么时间坐上地铁，什么时间前必须打卡，一切都像是设定好的程序，我没有片刻停留的时间。周日的上午用来睡觉，下午洗衣服吃饭，晚上跑步，如此循环往复。
9 月，几个北漂的同学小聚，不知道哪个说干喝没意思，带着啤酒去了八达岭长城，想来个饮酒作诗览山河，结果爬到一半，大雨滂沱，浑身湿透。几个傻子光着膀子一边爬一边喊，靠着城墙哈哈大笑，丝毫不顾及读书人的面子。酒最后也没喝成，又背了回来。
11 月，管理层决定搞个聚会，庆贺前段时间融资成功了，用他们的话说是加强团队建设。全公司五十多人去天津包了两天的五星级酒店。酒店好像没见过这种阵势，还没怎么吃有些菜品已经没了，看着手忙脚乱的服务员和围坐在管理层旁边等待喂食的鱼儿，索然无味，就提前走了。
某个周末，约了三五好友从清华东门租了辆山地车，骑行 70 多公里去了趟雁栖湖。说走就走的旅行也不是没成本的，其中包括回来时候腿一直在哆嗦，不要搞山地车远距离骑行，除非你是为了锻炼身体。一年多的高强度工作，把我学生时代积累的体能快消耗没了。
12 月北京大雪，诌了两句诗：万树梨花庭前落，千里幽州着素裹。此时，望着窗户里面点亮的圣诞树和有说有笑的家庭聚餐，内心生出一丝凉意，我坐在小区的凳子上，裹紧了身上的大衣。
16 年元旦，A 公司发起了一项活动：自行搭伙至少五人的小队，任选国内外的一个城市旅游，有补贴和额外假期，活动当然是带着任务：以小队为单位完成一个 PPT 汇报。不得不说，创意挺好的，员工都很积极的参与。
我们小队最后选择了古都西安，一来补贴能基本覆盖花费，二来西安的深厚历史也不担心缺少汇报内容。西安之行分别参观了兵马俑，骊山，华清池，华山和古城墙。还有个意外收获：在参观古城墙的时候，猛然听到远处放的歌挺好听的，就沿着声音寻了过去，发现是在排练节目，就着面包看了起来，直到春晚播出才知道这是春晚分会场的彩排。
初入职场的新鲜感在一年之后消失殆尽，接下来的变化，让原本热闹的办公区瞬间安静了下来。
A 公司砸了很多钱在广告和引流上，用户反馈与预期差了很多，投资者非常不满意，撤掉了后续的投资。
创始团队在尝试各种方法之后，接受了这个事实。16 年过完年复工，陆续开始了不同部门的裁员。
首先裁撤的是开发团队，技术团队只保留了运维和前端团队，这也很好理解，只要产品还能演示就行，不要求增加新功能了；其次裁撤的是运营团队和市场团队，慢慢的办公区越来越小，散伙饭吃的越来越多。
我所在的小组从十几个人裁到了三个人。一天之内，曾经一起工作的，成了网友。
第三章 探索
我也不知道什么时候喜欢上户外的，只要有时间，我第一个想到的是背着包去郊区爬山。
程序员既是脑力劳动者又是体力劳动者，他们为了抵抗 996 带来的副作用，不得不寻求保持体能的方法，有的人去健身房，有的人去拳击馆，有的人去户外，他们努力在高效工作和自在生活之间寻找平衡。
相对于其它行业的工人他们的内心更加矛盾：他们可以自由的获取知识和思想，而无休止的需求和官僚化的管理，总会让他们无用武之地。在一个自由的环境，做着不自由的事情，还不如两者都不自由。
有些企业试图通过企业文化来弥合这种裂痕，结果只能适得其反。这个群体的大部分人更愿意忠于自己的职业而不是公司，他们需要的是成就和认可，不能简单认为是金钱。
北京是一个非常闹的城市，不只物理上的杂音，而是一种氛围，一种人人透露出来的匆忙感。
漂泊的人在逃离工作和追求物质之间来回拉扯，渴望找回失去自我的人们一直在寻找各种「港」，有的是二次元，有的是机车，而我是户外，喜欢登高望远的感觉，山顶的风都是自由的味道。
安静下来的公司和无望的兑现，让我有更多的理由和时间放到喜欢的事情上。
2016 一整年，周末和节假日都在野外度过的：从北京周边到内蒙草原：第一次露营，第一次骑马，尝试了蹦极，认识了路上的人，见识了不同的人生。
7 月，京东石林峡，景区位于市区东北部大概 70 公里的平谷区，山峰俏拔，根根直立。
因为距离较远，就在网上定了个小散团，上车的时候发现靠窗户里座是一位大爷，面容黢黑，穿了一件长袖，没带什么东西，炎热的天气让我怀疑他是不是来凑热闹的。
简单打了招呼跟他聊了起来：原来大爷年轻时当过兵，很多年以前因为一次车祸，家里就剩他自己了。他失去了半条胳膊，有条腿也受伤了只能瘸着走。听完了他的经历，我不知道用什么词接了，我想象不出这个人是怎么过来的。
我提出要不要跟他一块爬，他拒绝了，他说这不是第一次爬山，临下车的时候，分了一瓶水给他。
当我下山的时候，碰到他快到山顶了，衣服已经湿透了贴在身上，他看到我笑了笑，我也笑了笑，又继续爬。
8 月，东灵山，海拔 2303 米，需要累计爬升 1000 多米，被誉为京西「珠穆朗玛」。
为了省钱，我坐的公交车去的，到洪水口村的时候已经快中午十二点了，峡谷森林一段还算平坦，路上不断有下山的驴友说着加油，不过后来才知道加油是什么意思。到草甸子的时候，就得爬一段休息一段了，吃完最后一片面包，还没有看到主峰的样子。 在冲刺天梯前休息，突然飘过一朵云，接着太阳雨瞬间落满山坡，发现有个小姑娘没带伞，就把伞给了她，她一直说跟我一块打，我没好意思，先走了。
到达山顶时候，太阳快落山了，原路返回是不可能了，问当地包车的师傅，说去最近的住宿地点要 100 多，心里一横，又走了十公里山路。
到了地方，住到了一个本地的大姐家里，算是家庭旅馆吧。家里只有大姐和她十岁的女儿，我开玩笑，你就不怕我是坏人，她说你不像。大姐炒了两个菜：土豆丝和炒肉，我一扫而空，那次可能是睡得最无知觉的一晚。
第二天，吃完早饭，道谢之后就坐车回市区了，没什么好送的，就把随身的一只笔送给了她女儿。
9 月后河峡谷，这次一改独行侠的模式，经朋友推荐加入了一个户外组织，基本都是学生或者工作不久的年轻人，很容易找到话题，我很快喜欢上了这个组织，近郊的户外活动一般都参加了。
队长是中科院的在读博士，人高马大，却比较逗比；副队长更牛，直接带了一个西瓜，全程背到山顶给大家分了吃。
中午休息，大家各自贡献出带的吃的，这有点像吃自助餐，多少随意，丰俭由人。
吃饱喝足了，到了一处水潭，不是很深，但是水质很好，队长提出来让大家一块玩水（互泼），我拒绝了，那会还比较内向。过了一段时间他们发现只有我的衣服是干的，瞬间相视一笑，空气短暂的安静之后，所以人几乎同时冲我这边泼了过来，只能被迫参战，光了膀子，闭着眼乱泼一气。
第四章 离职
我的职业生涯的第一次辞职终于还是来了。
A 公司换了新的办公场地，从四环到了二环，对互联网人来说这里比较压抑，古建筑的阴瑟让年轻人在这里格格不入。
轰鸣的空气净化器使得说话都得提高几分，拥挤的办公桌使得沟通也只能去院里，办公条件一落千丈。
HR 加强了打卡和午休的管理，有人中午多睡了几次被劝退了。公司内部充斥着一种莫名的「无力感」，合作方互相扯皮，需求来回改，工时评估和进度管理基本失控。
不少小组老人成了组长，他们也仅是刚毕业几年而已，新人总有一种被重视的兴奋感，业务的生疏和技术的生搬硬套消耗掉了技术人员的最后一点尊严。
一个周五的晚上，我约了日常合作的几个同事，说了一下对当前的看法，想听听他们的想法。结果大部分人都已经开始投简历了，苦笑一下，你们是怎么隐藏的这么深的。他们说，从管理层漠视员工关怀就有了。本来一顿调侃饭成了散伙饭，大家七嘴八舌说了很多我不知道的事情。
阿强年纪大点，他媳妇快生了，说本来想借创业的机会多挣点钱买个房子，看来没戏了。说完，咳嗽了两声，自己倒了酒一饮而尽，那天我们都喝了不少，走的时候菜没动。
第二天我找了组长说了一下离职的事，他没有挽留，流程不到一天就办完了。 从公司走的那天，回头看了看公司的大门，脱落的油漆下面已经腐烂。
从公司带走的私人物品只有一个水杯和笔记本，笔记本上还列着下周要做的事。
回到住处，简单收拾了一下，就买了当天去苏州的票，想着江南的风会不会比北京的风柔和一些？
一个细雨的傍晚，点了一壶茶，关了手机，静静的听房檐雨落的声音。屋里的猫，慵懒的伸了伸腰，看着这个与它无关的世界，继续睡了。
漫无目的的走了几个地方，一个人有一个人的自在，一个人有一个人的节奏。
回北京前去了上海，探望了一下实验室的老学长，他还在做在实验室起的那个创业项目，言语中他表现的无奈，因为他博士毕业顺利与否，关联到了项目的成败。
A 公司的这段经历，让我不得不重新关注创业的风险性，创业不是在办公室划拉几笔就能成功的自说自话。期间暴露出的各种管理问题，让我思考管理的重要性：效率的上限取决于管理的下限。
当我整理简历才发现，这一年半其实没干什么事，多半是在重复性的开发，技术视野尚没有达到专业的程度。让人疲乏的从来都不是工作带来的体力消耗，而是不断变化的任务和看不到任何贡献成果的无力感。
一共有两家公司给了 offer，纠结了一番之后选择了 W 公司，在工作和生活之间做了一下平衡。不过，
W 公司的工作强度没有那么大，每天六点就可以走了，而且工作分工比较明确，管理比较随意，没有早会和周会，也没有月会，只有季度会，季度会的汇报也是各组负责人主力，对普通员工比较友好。
之前住房子的房东换了中介，距离合同到期还有一个多月，就每天带人看房子，不胜其烦，加上距离 W 公司较远，索性直接搬到了 W 公司附近。搬家前一天，放在厨房里的电饭锅被偷了。
新住处收拾好之后，买了在北京的第一辆车：一辆二轮小电动，我的生活半径从五公里提升到了二十公里，关键是它永远不会堵车。
第五章 零碎
用了四年的手机总罢工，尤其到了冬天，一言不合就关机。新机几千元的花费让替换想法拖了好几次。那时的我，凡是买东西总想图个便宜，而这个观念止于一次教训。
在本地信息平台上看到了一款当下热门机型，卖家宣称是全新无拆封，保真保质，价格比官网便宜三分之一，对外的理由是要撤店，所以才亏本清仓大甩卖，诱惑让我没有丝毫没有犹豫就带着现金去了。
店门口有个大姐笑呵呵问我是不是刚才打的电话，简单交流之后，她从柜台里拿出来我说的那个机子。我说可否拆开验一下机子，她说爽快的答应，然后递给我。
撕了膜才发现盒子内部有磨损了，机器倒是新的，可开机之后显示是合约机，只能绑定运营商不说，而且月租极高。
当我拒绝交易的时候，她立马变脸说不接受：机器是你拆的，拆了就不能卖了，看我要走，她从柜台后面叫出来两个彪形大汉。他们一下坐我旁边，对方很有信心的说报警也没用，认清现实不要幻想。
强硬拉扯了几把之后，扔了四百块钱了事。
从那以后，对本地信息平台避而远之，也对低价热门商品避而远之。
有人说互联网人做饭是极其奢侈的，买菜，炒菜，洗碗，打扫每一个步骤都费时费力，点外卖它不香吗？实则不然，我总结做饭有三大好处：其一就是节约成本，这个成本不仅是金钱成本，还有健康成本；其二是提高仪式感和成就感，烧一桌菜肴，烫一壶小酒，约三五好友，岂不美哉；其三是增加生活的多元化，闲下来除了看电脑和手机，人已经很难找到其他消遣方式了，共同话题除了段子就是八卦，感兴趣的事情越来越少。尤其对于谈恋爱的人来说，一起做饭是为数不多的增进交流的机会。
第一个阶段是买了一本家常菜的菜谱，按照菜谱类别学习，比如凉菜，汤类，青菜，海鲜，肉菜，不同类别可以找两三个自己喜欢吃的，做法又没有那么复杂的开始，循序渐进的推进，半年之后你会惊讶于厨艺的提升。汤类和青菜算是比较简单的，肉类对于刀工有要求，涉及到工具的选购，还有烹饪油温啊，配料啊，腌制等。
第二个阶段是学习搭配，这个搭配不仅是三菜一汤的菜品搭配，还要总结什么样的菜用什么佐料，器具以及时令，比如青菜，最好吃应季的，菜品的轮转适应气候的变化。
第三个阶段是不管家里有什么都能做饭，而不用查吃什么。这个其实是居家的正常状态，毕竟谁也不会天天做一桌子菜。简单的打卤面，烙个饼，配个咸菜喝粥都是代表。
17 年是我有「自己时间」的一年，这一年学会了做饭，学了太极拳，去了泰山和黄山，闲游从公交换到了电动车，也有时间逛书店了，感觉北京的秋天也美了。
从学生时代，总有这样那样的原因让你做这做那，有些自己能控制不能控制的，造成了种种不理解而又没想为什么的现象。自己是别人定义的，还是自己定义的，需要的东西和付出的东西差别很大，不仅取决于你怎么选，怎么选是知道答案，知道答案的能有几人？
第六章 白兔
团队老人们在团队里把持着两种资源：一个是劳动资料，一个是话语权。他们熟悉业务流程，很容易获得信息上的优势，找合作方也好，开展工作也好，能在较短时间给出方案。对于新人来说，如果团队缺乏良好的传承机制和培养体系，只能屈于老人的安排。最后，他们可以将新人的成果合理的归为自己，或者顺理成章的占有一部分。
话语权是另一种隐形资源，一般的管理者不会直接管理一线员工，信息差的存在即便在现代企业亦难规避，或多或少的都要依赖人的主观，新人的表现如何让老人们有机可乘，成为重要的一股评价力量。
我所在的团队，老人的比例甚至达到了三分之二，他们每天除了看看新闻，聊股票，就是到体育馆打台球，全然看不出工作压力和绩效考核的约束。
张三是团队负责人，对外的职位是总监，下辖四个业务小组，总共五十多号人。他平时基本不过问团队事务。由于业务还在上升期，用他的话说，绩效不是问题，每年的增量就能吃几年。他在办公室常年谈论的两件事：炒股和教育，每天早上分享他的炒股心得以及对于趋势的判断，只要他所评说的股票涨了，必然会被吹捧一番。
张三升到现在这个位置，跟他的选择有很大的关系。原来的团队总监是技术出身，跟直管总裁脾气不对付，一气之下带走了团队的核心成员到了另一个大厂。当时，张三是这个总裁助理，技术和管理基本不懂，主要工作是给总裁写材料。一时无人可用，加之张三比较熟悉业务流程，摇身一变成了团队负责人。
与张三关系密切的几个老人分别被提拔为小组负责人，一两个懂得见机行事的新人也抢了点残羹冷炙。张三圈子里的成员被戏称嫡系，公司重要事项的下达一般从这个圈子向外传播的。
李四是原来团队的小组长，负责四块主要业务之一，与原来的总监关系不错，他是北大高材生，理论能力和组织能力强，做过几个出名的项目。张三抽走了李四所有的成员，补充到他的圈子成员下面，只给他保留了一个实习生。李四的工作也变为调研为主的边缘项目。张三对于李四的定位，似乎也不掩饰，开会时总说，李四适合做研究型的工作。按照常人想法，李四不离职也得躺平，专业名词叫「在职退休」。但是在拥护张三这个问题上，他表现得非常积极，这个反常现象一度让我们很诧异。
一次部门团建，没有用以往投票的方式进行，张三直接拍板去一个在试运行的餐厅。本来团队经费充足，又是一年一次的团建，非得找一个还没开业且交通不便利的地方？
酒过三巡，张三激荡演讲三十分钟，总结的时候说出了问题的答案。原来这个餐厅是李四投资的，张三说以后部门的团建可以优先考虑这里，希望大家多多捧场。不合理的后面一般都是合理的，只是角度没找对。
王五是个技术宅，平时话不多，也不喜欢社交，一有时间就在工位写代码和看论文。一年四季一身衣服，一副邋遢的样子，王五是从大厂跳到张三团队的，听说之前得罪了团队主管，而被针对了。 一次，王五被张三指派与团队老人赵六合作重点项目，是总裁关注的项目，不管对谁来说都是一个很好的表现机会，做好了晋升概率很大。张三这么安排是合理的，以王五的工作能力加上老人对于业务的协调能力，说强强联合不为过。
半年之后，项目取得了不错的效果，按照惯例项目成员需要发布上线效果通告，抄送分管总裁和各个业务口的负责人，一来宣扬一下成果，二来也刷一下存在感，对于技术人员来说，此邮件就好比是奖状，代表了一种荣誉。
不料，就邮件内容王五和赵六产生了分歧：王五觉得主要方案是他编写的，主体开发工作也是他加班换来的，通告里面主要贡献者应该是他，但赵六不同意，赵六觉得资源协调和推动的是他，主要贡献者当然是他。赵六很快找了张三，说明了事情的原委。
一周以后，王五被通知不再负责这个项目，被安排去做别的项目，邮件还是发出了，受到了合作方的好评，王五并没有出现在邮件中。
有个插曲，项目运行两个月后出了一次大故障，导致客户损失了一百多万，此时王五已经离职，强行降级之后，项目再也没有上线，不过赵六依然是那年的优秀员工。
第七章 T 公司
张三或许觉得团队这么下去会出问题，亦或是上面给了业绩压力，单凭老白兔是不能成事的，于是从外面挖了一个「大牛」过来，说是上知天文下知地理。
此人经历十分丰富，几个头部大厂都呆过，说起理论一套套的。也不难理解，我们团队长期「闭关锁国」，对于外面的新技术没几个关心的，听着新鲜一点不奇怪。张三自己没有面试能力，找别人又显得没面子，就把几个技术还可以的凑在一块来了个群面，我有幸也在其中，不过全程没提问，我从表述判断此人志大才疏，是来混日子的。
在面试完后，我单独约了「大牛」，简单侃了几句，知道了张三给他的安排和承诺，他也不避讳，甚至有种钦差的感觉：张三让他过来是统管几个小组，让他按照自己的规划全权管理团队，在三国里面此种场景应该见过。
我下定决心辞职了，因为这个团队已经折腾不起了，连根拔起只能寸草不生，在 W 公司呆的一年半时间，工作没什么起色，倒是生活过得还算可以。走出公司大门，相比于 A 公司的不甘，这次走的很洒脱。
两年后，张三被调离，几个小组长相继离职，团队聘任了新的总监。
从 W 公司出来，闲适的过了一个月的独居生活，发现了后面散心的好去处，798 艺术区。
去 T 公司的理由，一是钱给的多，二是技术实力强。知识分子总也改不了的执念就是成为高手，长期在 W 公司让技术视野成了近视，这个状态是跑不了高速的。T 公司市值是国内的前三，业务星罗棋布，创始人更是自带明星效应，发言便是头条，写了传记出了书。长期以来，T 公司的员工都是各大猎头争抢的对象，时不时还能闹出点花边新闻来。
我刚去的时候正值新业务启动，人员陆陆续续在招聘中，很多是直接从集团抽调过来的，总监孙七便是其中一员。
孙七是国内 TOP3 大学毕业的，个子不高，赶上了互联网红利，混的风生水起，在北京有车有房，还是豪宅。
T 公司管理比较严格，有晨会，周会，月会，季度会，日常有周报和月报，半年就有绩效考核。因为是新业务，国内探索的也不多，工期都被压缩的很短，每天都有人问你要进度和完成情况，这跟 W 公司比，好比是拖拉机和法拉利，快到你根本没时间想别的。
孙七既不炒股也不健身，除了工作就是工作，在公司呆到十一点也是家常便饭，周末时不时也能找你。他有个很好的习惯，每个人的周报都会看，而且一定会给你指出问题，次次不落。我每次写完周报，都得复查几遍，生怕批注里面看到他的回复，只要是他的回复，言语都比较生硬。
业务上升期的组织内，大家的热情和自由度都很高，因为可以清楚的看到回报，只要业务在增长，团队管理问题就没有那么明显，团队从十几个扩展到了高峰的七十人左右。
随着业务和人员的扩大，孙七重新调整团队组织：成立了三个小组，每个小组配置管理人员并给予实权，相对于 W 公司的虚权，T 公司给的是实打实的管理权。形成了以孙七为代表的中层管理群体，他们在公司基本可以横着走。
一般涞水，中层管理群体的质量成为决定公司是否可以更大发展的重要因素，中层管理者在稳定的团队可以最大化的利用权力带来的好处。
转正之后，我被分配到了其中一个小组，具体工作也确定下来，组里总共五个人，每个人都有自己的一块事情。组长叫周八，工作的汇报对象从孙七变成了周八，周八是职场老人，工作了十几年，却是管理新人，做管理时间很短。
年度绩效评定是 T 公司员工一年中最紧张和无奈的时刻，俗话说几家欢喜几家愁，每当这个时候，有人请客吃饭，有人离职找工作。一般的流程是个人先填写绩效评分，也就是自己认为这一年干的怎么样，然后小组的主管再找你谈话给出他的判断，最终上报公司。如果员工自己打绩效低了，不管是不是情愿的，主管一般就直接接受，并说你对自己的认识很准确；如果是自己绩效打高了，主管会通过一些手段和理由，让你重新提交，这个过程员工基本没有讨价还价的余地，极个别例子会提前给你说绩效是什么。
我的第一次绩效给自己打的是优秀，因为按照既定的提升指标，已经超额完成了，业务也很满意。提交完绩效评分之后，周八找我谈话，说这个绩效打高了，最多是符合预期，不会是超过预期。
我把当时定的目标数字和实际完成数给他看，周八说数字只能说明当时定低了，不能说能成绩怎么样，而且还有个价值观评分，这个也会影响。我提出异议，评定流程到了孙七那里，孙七同意了周八的看法，没给我申诉的机会。
那天回去，回忆起过往的种种，不禁笑了起来，坚持的东西荡然无存，只有手里的二锅头是真实的。
第八章 向下
19 年大部分时间在加班和出差中度过，在两个城市之间飞，模糊了的距离，只记得上车下车，和那句您已到达目的地。
在公司里面大家提的最多的是向上管理，主管是你工作获得认可的关键，甚至是唯一因素，关系你的奖金，晋升和名誉。员工向上管理，管理者向下管理，两者在某个临界点可以找到共性。
T 公司，中层管理者一般不会直接下场干活，一个中层管理者聊细枝末节是被人看不起的，他们得说大图，他们常说的是赋能，沉淀和抓手。对于团队的工作成果，做成的他们会说是规划的好，做不成是员工个人的问题。对于团队的所有权历来就是我的团队，我的人，我的项目，骨子里遗留几千年的小农思想挥之不去。
一般来说，普通员工根据工作诉求的不同分为三类：你是冲着公司的技术实力来的，主管通常会让你多干活，夸大项目难度，好让你觉得有挑战性。很多技术型的员工犯这个错误，他们天真的认为，自己被贴上技术能手的标签，主管们就会赏识；一种是直言不讳希望赚钱的，此类型是主管们最乐意看到的，相对于技术的缥缈，金钱是他们可以掌控的最大主动因素；最后一类是对管理有诉求的员工，他们一般是团队的老人或是野心家，在技术上已经没什么热情了，管理权限的扩大是晋升到下一个级别的必然要求，主管们一般会通过横向合作的方法，让这些员工担任名义上的负责人，或者赋予「团队助理」的角色，实际上这类赋权不仅无用还会有害，团队的其他成员一定群起反对。「助理们」要么借助权力狐假虎威，要么利用阿谀奉承获得生存价值。
信息差管理是非常险恶的一种管理方式，很多员工自始至终都没有发现已经被管理了。主管会在闲谈中向你问某员工的表现如何，你如果毫无防备的直抒胸臆那就上当了。如果主管有意给某人低绩效，而又没有好的理由，就可以说团队成员对你看法很大，认为你些许方面做的不够，接着主管面露难色的说，谁说的不能告诉你，希望你再接再厉。
另一种情况，如果主管想栽培你，势必会找一些见效快，容易出成果的项目给你做，并在合适的场合宣传你的贡献度，在你感恩戴德的同时，不忘了提醒你，如果没有他，你不会晋升这么顺利。
中层管理俨然成为了一股势力，公司平台化的工作方式放大了这种力量，普通员工的可替代性变得更大。普通员工要想在绩效评比上有话语权，要么是这方面的专家，具有很低的替代性，要么是成为主管们的嫡系。
互联网江湖不缺的是替代品，在 T 公司每年涌进来的高材生，脸上洋溢的青春，保质期不会超过一年。
第九章 价值观
T 公司绩效评定的组成部分还包括价值观，一个我至今没弄明白的东西，价值观的解释权归公司所有，确切的说是归主管所有，很多内容的解释，慢慢的演变为追查历史问题，态度问题以及服从性。
员工在婚礼上现场改程序 BUG 被认为是好的行为，是价值观非常正的员工，此类案例有的还上了新闻，成为主管们时不时提到的典型案例。没有人关心问题导致的原因是什么，没有人质疑管理者是否失职。管理者堂而皇之的将典型评为优秀员工，有的员工抱怨为什么这种事不出现在自己身上？可见毒害之深。
在 T 公司想得到好的价值观评分，除了上面提到的「机会」普通人也有两种方式：一个是「抢活干」，一个是成为「后备」，也就是嫡系成员。
抢活干不是像超市抢鸡蛋那样，不管什么时候都第一个冲过去，表现的很有欲望，更多的是抢主管看重的任务，让主管感受到对他工作的支持，最后不管成功与否，会给一个非你莫属的价值观评分，主管以此完成权力的施展和宣扬。
除了直接抢活，要学会加活和减活，两种都是高级技巧。所谓加活就是故意夸大工作量，并且安排一些时间在节假日工作并尽可能让所有人知道，这样其他员工也说不出什么，谁又能分清多劳的有多大价值呢。减活就是接到需求之后按照任务拆解分派给其他员工，一方面表现出自己的任务管理能力，另一方面可以合理的将别人的劳动成果据为己有，毕竟主管不可能给所有人好绩效。
培养「后备」是很多团队的正常操作，他们管这类人也叫苗子，名义上为了降低主管流动风险，提高管理团队的效率和稳定性。被选为苗子的员工具备舆论和绩效评定优势，他们要尽可能保持没有任何错误的光环，出了问题肯定别人承担。他们还可以获得权力延伸的好处，通过收拢项目管理的权力，控制一线员工的产出。苗子的来源主要有两种：能力好的老人或者新人嫡系。技术能力好的老人，主要是看重处理问题的能力，可以很好的缓解主管做决策的压力，提升团队的战斗力，是比较理想的候选人，但是主管也担心被取而代之，尤其是透露出「野心」的老人。
新人嫡系被很多主管使用的得心应手，因为新人除了成为附属，他们没有生存空间，不管是能力还是号召力都不足，这种苗子根本达不到接班人的要求，能成为团队的「秘书」已经是他们能够到的最大级别了。被认可的苗子却乐此不疲的活跃在各种会议上，表现出一副代理人的自豪感。新人苗子有个隐藏的应用，可以迫使老员工自动离职，尤其是那些技术好非嫡系的老员工，只要将项目进度汇报对象改为苗子，要不了多久老员工就自动离职，主管们只需要表面当个好人就够了。
技术团队主管抛弃了技术追求，钝化了技术理解力，在团队管理时就很难与团队员工形成共识。一线员工觉得他们对工作量和项目方案的决策滑稽可笑，这种情况时间长了，员工就会产生厌倦，工作表现只停留在尚可阶段。其次主管很难识别出真正优秀的员工，优秀的员工也懒得跟他们交流，更多的是社交派的员工围绕在周围，主管享受被尊崇的感觉。
他们疏于事的管理，却擅长人的管理，传统文化里面制人制于人的那套把戏，被他们奉为圭臬，重新成为主流。
第十章 老于
老于是典型的中层管理者，中年男，大肚便便，在互联网公司滚打十六年之久，创业失败后来了 T 公司。老于也算是北漂一员，两周回家一次，老于可以不用管别人的生活，因为他也没有生活。
虽是技术团队主管，老于对技术没什么兴趣，热衷拽热门技术名词，倒也学的几分相像。凡有技术交流会议，必然高谈阔论一番，高层认为老于有很强的技术实力。他本人具有极强的表现欲，对问题的看法不允许有悖于他结论的观点出现；一旦有证据表明他的观点是对的，会经常提醒众人他的高瞻远瞩，持错误观点的员工则会被反复「提醒」见识短浅。
老于不关心员工运用什么手段达成工作成果，只要目的达到了，多么简单粗暴的做法都能用高级词汇修饰一下。他让那些对有技术追求或者有技术热情的员工承担这个工作。老于很喜欢做 PPT，尤其擅长内容格式调整，总是不厌其烦的让员工改了一遍又一遍，他总说，字体是是什么他都能看出来。
出问题的时候，老于会反复询问细节，不停的开会总结，他乐此不疲，甚至凌晨也在催促。同样的错误换了人还是犯一遍，谁能积极的响应他的安排， 会被认为价值观好的员工，成为表扬的榜样。
基层员工和中层管理者在绩效完成上是目标一致的，他们有动力也有能力进行数据造假，中层管理者也不希望自己的团队没有完成指标。老于在这一点上，发挥到了极致，他总能找到修改数据统计口径的方法，让所有的数据看起来合理，而实际上什么也没做，基层员工也因此失去了奋斗积极性。
老于逢酒必醉，不喝到尽兴，酒局很难解散。时不时透露几个公司内部消息，高管的私生活，纸上谈兵的快感加上酒力的催发，员工的恭维，实在是中层管理者的高光时刻。
老于为了激发员工的荣誉感和紧迫感，在团队内部成立了「秘书处」，他认可的员工可以进入「秘书处」，很多高层消息只在内部宣传，享有一手资料，「秘书处」的成员有优先晋升权和高绩效优先权。「秘书处」成员无需关心具体的开发工作，他们只负责需求的沟通以及进度统计。有了这套班子，老于可以腾出更多时间管理上级，也可以解除团队核心成员对他的威胁。
互联网大公司仍然没有动力对此进行改革，或者说它们不需要改革，垄断带来的收益不仅限于投资利润，更能深度影响求职者的选择。大公司有足够的后备资源进行补充，也有充足的成本进行「错误」实验，留给基层员工的只有一个选项，适者生存。
第十一章 框架
老子云：故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。
我用框架这个词，暂且代表某种适应当前环境的规律性的东西。
我们用 小到一个团队大到一个组织，从建立到消亡的过程，其实是一种框架构建和失效的过程，框架的产生是生产力和生产关系协调的产物，当然也是文化的产物，以制度和技术为标签，成为维系它的本体的主要内容。
框架的演变从模糊到清晰，从简单到复杂，新框架看似解决了旧框架的问题，实则是问题换了表现形式。 对身在框架中的大部分人而言，即使看到了框架的边缘也无法改变什么，只能日复一日年复一年的按照它的「指示」生活，它嘲笑似的看着那些发现者，他们的挣扎被无视和淹没。
有些人的工作是尽可能的掩盖框架的轮廓，让所有身处其中的人不能发现，找不到逃避的方向。 一般来说，在框架的构建之初，为了提高内部运行效率，创建者会放置诸如名利，财富，地位等要素，控制它们的稀缺性，告知获得它们的方法，尽管有些是所有人都可以知道；还会放置各种惩罚方法，以提升框架的约束力。
框架本身也是有生命周期的，这个周期或长或短最终都会成为新框架的参照。框架诞生的前期，创始成员对框架的有效性做过深入的探索，加上效果的及时反馈，形成正向循环。随着时间的推移，新的问题不断涌现，管理者内部也滋生惰性，后继者没有经历框架构建和修改的过程，缺乏能力和魄力，延缓了问题解决的速度。管理者只能后知后觉的不停的修修补补，却只能摁下葫芦起了瓢。
当框架越来越臃肿，越来越不堪重负之后，积累到一定能量，将产生巨大的作用力。管理者试图抛开框架的束缚，通过强硬手段干预问题的出现，直到旧框架被所有「不习惯」的人抛弃，新框架的创始成员崭露头角。
框架的魅力在于，经历过痛苦进而反观的人，怀疑过框架的合理性，当他们跳出现在的位置，以为进到另一个位置就能摆脱痛苦的时候，原来位置的人会千方百计的拉他回到原来的位置，而新位置的人则会费尽心思的驱离他，这个过程没有受到谁的指使，纯粹是一种自发的行为。
框架一旦生成，它会沿着自己的变化规律演进生命周期，内部占据要素位置的人，可以更快的集聚更多的要素，而熟悉变化规律的「聪明人」，可以跟着捡拾残羹冷炙。框架内的管理群体按照框架内在的「指令」生成破坏框架力量，这个力量在表现上是有利于框架成长的，只在达到某种临界点，突然成为破坏力。 、
适应和不适应的人都活成了一种毫无感觉的状态，他们每天做着不清楚原因的事情，好像一切都是习惯，框架的能量使他们既要面对管理者有限的诱惑，又要防止同类的竞争，他们跑到任何一处都是一样的，无处躲藏，他们不禁感慨，竟然没有一处让他们安静的地方。在选择的间隙，得到片刻的自由，已是奢侈。
为了对抗这种习惯的不可控，他们发明了很多工具，可到头来，他们还是发现工具的发明者何尝不是冲着诱惑要素来的，在一阵阵的嘲笑中，他们开始反思，是加入他们，还是反抗他们？
第十二章 溃堤
在 T 公司，不管是业务团队还是技术团队，想要快速搞垮一个团队，只需要两种方法：一种叫朝令夕改，一种叫瓦釜雷鸣。
朝令夕改毁了耐心，瓦釜雷鸣毁了能力，两者珠联璧合相互促进彻底毁了团队战斗力。两种方法在时间和逻辑上可以相互转化，一名瓦釜雷鸣型员工升任到主管，会有更大的可能在团队管理时表现出朝令夕改的行为；反过来，朝令夕改型的主管难以发现和重用能力型员工。
技术团队的主管，一知半解是难以做出有效决策的，等到步入深水区，就显得捉襟见肘。 有些聪明的主管直接将工作分配给信任的下属，自己则只盯着结果，置身事外的特权让下属苦不堪言而又无可奈何。这时，投机型和包装型员工崭露头角，主管们将他们作为典型宣传，进一步掩盖了任务的复杂性，数字化本该是择优的工具，扭头却成了欺上瞒下的手段。
朝令夕改的表现形式是主管对事情的决策竟然会形成截然相反的结论。
由于对任务的全貌缺乏熟悉，而又想把控决策权，主管的信息来源只能依赖一线员工，缺乏全局认知的结果就是随着进展的推进，是不是冒出来的信息让主管只能不停变换决策方向，极端情况，负责任务的成员也会被不停替换。
在大城市工作的年轻人，感到压力的原因不仅是工作量的堆积，更多是来源于不可预知的变化，肉体上遭受加班的体力摧残，精神上遭受不可控变化的摧残。所谓公司文化，无非是为这两种摧残找借口，基本没有从服务于员工出发的，都是从约束员工出发的，即便不是肉体，也是精神上。 T 公司不乏这类员工，他们能力一般却有见风使舵的本事，主管喜欢什么就学什么，主管安排的任务，不问对错照单全收，主动担任主管情绪的调节员。
一般这类员工都有嫉贤妒能的性格，他日大权在握，必然打压能力型员工，以此树立他的管理权威。其次因为没有共同语言，他们和能力型员工不会离的太近，还是喜欢他们那个圈子，如果团队没有形成考核机制，繁殖速度会让你感到惊讶。
你只要去跟此种类型的团队主管开会，就能明显感觉出来他那种夸夸其谈和言不由衷，团队其他员工想表达不同观点都会被粗暴打断，不置可否的结论让所有讨论事项都成了待办事项。
瓦釜雷鸣情形如果只出现在团队内部尚可控制，如果出现在合作项目中则是危害深远，他们的能力不足以评估方案的可行性，会凭借团队的影响力肆意给出判断，很难在第一时间发现，如何平衡对团队主管来说是个考验。
团队主管应该避免丧失对事物长期判断的敏感度，核心团队的主管要远离泛娱乐化，因为它们会让你变得短视和浮躁。
起初，网络参与者们并不能通过发表内容直接获得报酬，随着搅局者的加入，拥有「影响力」就能赚钱的逻辑让本就异化的网络变得失控，颠倒是非，颠倒黑白成为默许。 在现实生活中，买卖双方成为熟人大部分都是让利的，而网络中却是杀熟。 他们眼神游离，随时寻找着新鲜和刺激，乐此不疲的关注着各色热榜，好让自己显得没有在见识上落伍。他们没有耐心进行一次完整的对话。 多变的环境让他们在精神上感到不安和迷茫，对于我是谁的问题，成为挥之不去的阴霾笼罩在精神世界。他们只能不停的用更强烈的刺激掩盖内心的慌乱，一直等到它变为沉寂和冷漠。 管理者长期沉浸在泛娱乐化环境中，情绪会慢慢变得不稳定，外界稍有风吹草动便会感到不适和抓狂，工作中更容易导致朝令夕改。
第十三章 谦虚
在 T 公司呆的五六年，严格来说是经济上增长最快的时间，而对于因为管理问题造成的困惑和技术人员的困境，始终没有得到有效解决，本来应该可以更好的发挥生产力的，为什么结果却是那样的。
那是 2001 年的秋天，我作为校乐队的一员去市里参加决赛，对这次比赛我们信心十足，从选拔赛一路走过来，我们一直是第一，顺丰顺水的感觉让老师们也是这么认为的。
人总是这样，事情推进的太好了，自己的认知就会收缩小，自己在里面就显得的很大，好像整个世界你都可以掌控。
在这之前，我没去过市区，甚至没有见过公交车。
到了比赛的地方，我的内心变的不安，涌现出一种说不出的惶恐，眼前的画面是我不曾见过的。我没见过那么大的操场，找不到厕所在哪。我想沿着跑道走一圈，那种观众席上，人山人海的样子让我迷失了方向。
当市里面的队伍一上场，我就知道我们不可能赢了。从服装和装备，我们没有任何优势，我在里面还看到了几种没见过的乐器，他们的服装和鞋子是一整套的，从曲子到队列式，处处透露着专业。
回来的路上，我表现的很失落，他们出现的如此陌生和快速，让我很难缓过来。回想起我们训练的日日夜夜，放弃了所有的周末和暑假，而这些在它的面前显得徒然，它以一种我没有料到的方式出现，又以我看不懂的方式消失了。
我们总以为按照自己的理解，把所有想到的事情做到「最好」就可以了，那结果肯定会按照我们想要的进行。在企业里面我们对这种现象并不陌生，高层管理者适应了看报告和听汇报，逐渐脱离实际的后果就是把自己圈禁在一个自我设定的「牢笼」里，认为自己的见识是对的，认为所有的事情都会按照自己的规划发展。
如果管理者发现或者被提醒自己已经陷于「牢笼」了，要学会主动学习或者让出决策权，不能说自己不懂还要强行参与，很多从一线成长起来的管理者天然带着一种执拗，认为自己带领企业走到今天全是凭借自己的能力，不分阶段的对自己的决策有效性迷之自信。
T 公司「重点」培养的高级管理者 Y，年纪轻轻就当上了副总裁，对外各种传奇铺天盖地，年轻时候吊打这个，吊打那个，能力强的超出宇宙了，又是创始人钦定的隔代接班人之类的，甚嚣尘上，似乎他到哪，成功就带到哪。
为了实现集团的大战略，他被调任分管 BU 的 CTO，总领产品和技术，CEO 对他完全支持，可以说只要他想做的，那肯定无条件支持的。在公司征调了各方向的骨干，大家也愿意跟着他干，谁不知道这样的项目和领头人，成功的概率高呢。
结果，轰轰烈烈搞了一年之后，砸了很多钱，还是失败告终。
他在年度总结的时候，还在列举所谓的数字指标，并没有承认自己失败了。
后来，他升任其他 BU 总裁，在「牢笼」里，所有人的看法都是对的，直到他们跳出来。
这几年，互联网人，以看似摧枯拉朽的力量，冲击了很多行业，资本的运作和收益让他们以为自己可以掌控全局了，他们还没走到那个人山人海的操场，对于成功，他们不免带着一些轻蔑。
第十四章 独白
工作，一定程度上是北漂者的全部，生活在他们的定义上占比很小，而且逐渐模糊。工作时间越长，我似乎越不知道怎么玩了，不知道什么事情能让自己快乐，或者找到不是被定义的我。
我已经很久没有开怀大笑了，每次听到前方到站北京南站的播报，内心产生一种莫名的抗拒。
我曾经在想，内心给自己定义的你，是否多年以后还能清晰的找到。我们总是说，等你有了钱，等你买车买房，等你功成名就，我不确定，真的有这么一天，我是否还是我，或者说那个我是不是真实的我。
一个是真实的你，一个是改变的你，改变的你总在不断影响真实的你，让真实的你不断放弃领地，扩大改变的你的领地。
所谓迷茫其实是真实的你的一种反抗，一种你无法阻止的反抗，一种悄无声息的反抗。
深夜一个人，面对自己，思考过往的种种，你是否愿意仍然走现在的路？
曾经坚持的东西是否还在，曾经想成为的那个人是否还是你的坚持。
本来一个你，变成了两个你，哪个是你，还是都不是你，你知道哪个是你，还是分不清哪个是你，还是在两者之间迟疑，彷徨，你总是在成功的时候，扮着改变你，失败的时候想找回真实的你，如此虚伪。 每次，你想弥合它们的争吵，现实又无情的打破，直至粉碎，看不到一点边际。
有一天，它们和好了，在相安无事中度过了很多年，直到你认为所有都准备好了，抬头看，遗忘了所有。
北极的风，携着南极的雪，落在了非洲的草原，冰山下是一片热土，是被冰冷覆盖的一片生机，有朝一日融化，却是一片死寂。
有人问，北漂的你，高楼大厦，西装革履，觥筹交错，人人羡慕的工作，难道不快乐吗？
是的，你多了一个你，一个虚幻的你，一个不愿面对的你，一个你赶不走的你。
你，变了，变成了一个陌生人，想过你可能的样子，唯独想不出你现在的样子。
你，变了，变成了一个沉默人，多彩的颜色点燃不了你的渴望。
你，变了，变成了一个无力人，生疏的嘶吼出一点声音，而又不知道喊什么。
别忘了，你是你。
