激励导向不精准，企业就是在发冤枉钱？

最近跟一个客户老板讨论年终奖金兑现的问题，数字呈现出来的结果是“公司利润翻番、业务员收入翻番”，看上去是完美的状态，但老板却还是很忧愁，我问他为什么？

他说，今年利润翻番实际上是因为突发的疫情让其中一个大客户被迫增加了对他们的服务需求，但这种需求是偶然性的也是未来不可持续的，而他年初设计激励方案希望导向的是业务员能够开拓新客户，避免公司客户太集中的系统性风险。事实上，虽然今年利润翻番，但新客户的拓展远低于预期。

这种现象可能在很多企业都出现过，让老板很困扰，明明比过去发出去了很多的钱，但怎么就没有产出想要的好结果呢？

归根结底的本质原因就是“激励导向不精准”。

也就是公司设计的激励方案与公司要想拿到的结果并不匹配，我们做咨询的时候经常这样思考，当我们把激励方案构思出来后，一定要从逻辑上推演下，员工会采取什么样的行为来获得更多的收益，如果这些行为中有些可能与公司想要导向的方向不一致或者有偏差，那我们就得思考如何调整或优化方案。

比如刚提到的客户案例中，他们今年对业务人员设计了基于毛利总额的分段式提成，也设置了提成门槛值。事先的设想总是美好的，觉得公司老客户业务已经趋于稳定了，业务人员只有拓展更多新客户才能获得更多收益，而结果事与愿违。

更精准的激励方案，应该是要区分老客户和新客户，老客户增量部分给予少量的激励，甚至封顶，新客户给予更刺激的激励，不光激励新客户的开发过程，还激励新客户实际产生收入之后的高额提成。

（以上图片源自网络，侵权联删）

除了上面总结的“激励导向不精准“带来的问题之外，还有没有其他值得我们思考的地方？

我认为还有一个点在某些场景中也非常重要，往往容易被忽略，那就是“激励与约束不对等“的问题。是不是设置了精准导向的激励方案，业务人员就一定会努力行动呢？

对于有些业务人员来说也未必，他们可能是因为能力原因、可能是因为业务狼性不够的原因，很难拿到公司要想的新的结果，那还是算了吧，有现在的底薪和存量的一些激励也够我生活了，他们就会很容易放弃。这种情况并不少见，那我们在设计激励方案的时候，特别要关注激励和约束对等，不光要有“做得好拿很多钱“，还要有“做得不好，不光拿钱少，位置也不保”的反向约束机制，让员工有危机意识。

回到我们前面说的客户案例，他们也可以考虑在现有的毛利提成政策不变的基础上，增加“新客户拓展”方面指标的考核约束，达不成基本目标，毛利提成就为零。