反思美的管理制度

美的不断在国内市场上攻城略地，品牌影响力不断扩大。很多人把美的当成了一个成功的典范，不断在自己企业内部照搬美的的一些管理方法和制度。在这方面，合肥三洋尤其突出，引进了大量的前美的员工，套用了很多美的管理制度。
简单地说，美的能取得成功的三大法宝是事业部制、分权体系、强力考核体系，其实最本质的法宝还是事业部制，分权体系和考核体系是为了管理好事业部制。
1997年，美的完成了事业部的组织改革，成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部以及房产公司等几大事业部，这几个事业部组成各自独立的经营管理班子，负责整个事业部的研发、采购、生产、销售等经营活动。经营权下放后，如何保证各事业部不至于偏离集团总的发展轨道？如何对事业部进行有效的监控，总部更好地为经营单位服务？如何更好地为各事业部创造良好的经营环境？再者经营单位拥有经营权，但具体的各项权力又怎么分配？事业部制改革后的各种管理问题纷拥而来。
新的经营体制下，到底怎么来界定集团总部与各事业部以及事业部与各经营单位之间的权责关系？在完成事业部制改革后的1997年12月份，美的集团总裁办组织制订了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》，经过半年多的运行，在收集各方面的意见与建议基础上，1998年7-9月，由当时的美的集团总裁办副主任黄健领衔，组织对《分权手册》进行详细的修订，并于1998年9月29日以“广美集（1998）062号”文下发执行。
如何对于集团下放到事业部的权力进行监督和考核，美的建立了一套严密的考核体系，半年、一年对于事业部主要领导进行绩效考核，达不到目标的领导将会被撤换。2006年9月，我在美的洗碗机公司季副总办公室看到2005年美的集团所有事业部副总以前的高级管理团队的合影，但季总告诉我，仅仅一年多一点时间，照片上的很多人都已经离开美的了。
为什么要应用事业部制？这种强力考核的利弊如何？民营企业能否照搬美的这一套？一段时间以来我一直在思考这个问题。
事业部是指具有完整产、供、销体系的公司化组织，当一个企业有了一些完全不同的产品线，这些产品的采购渠道、生产方式、销售渠道是完全不同，这种情况下可以考虑应用事业部制。不可能有一个老板能同时对于这些完全不同的产品所处的环境都做到非常熟悉，如果让一个老板来决策，肯定会出大问题，那怎么办呢？事业部制恰恰可以解决这个问题，因为事业部制形成了一个个事业部小老板，企业选择的这些小老板对于单一产品的经营情况会很熟悉，恰当地分权、授权能够有效地调动其积极性，并加上一个很高的激励和考核体系，往往能够使这些事业部能够“野蛮生长”，发展很快。
但是事业部制有个弊病，就是各个事业部之间缺少实质性的交流与合作，各自有自己一套完全独立的人马。这样在事业部发展到了一定的规模后，如果每个事业部还是单独发展，就难以在各个事业部之间形成协同效应。
美的也意识到了这个问题，已经对于事业部制做了大幅地修正，洗衣机、空调、冰箱事业部的国内销售形成了整合管理，因为这些销售队伍面对的是相似的客户，整合是大幅度减少了销售人员，降低了成本；同时，整合有利于形成一个合力，加大对于渠道客户的谈判优势地位。此外，美的对于制冷集团内部的电子元器件采购、电子产品的生产也进行了相应地整合，有效地增强了对于电子元器件供应商的谈判能力，将会大幅度降低电子产品的成本。实际上，现在美的制冷集团内部所谓的洗衣机事业部、冰箱事业部都不是完全意义上的事业部了，仅仅是一个生产工厂而已。
请注意，美的仅仅是对于具有相似采购渠道、销售渠道的事业部进行整合。
我想，写到这里，大家对于事业部制的优劣应该有了一个清楚地认识了，那么美的的另外两个法宝，分权体系和强力考核，能否可被民营企业有效复制？
美的“分权体系”的核心是16个字：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。适当授权、分权，这个其实很多民营企业都在应用的，并没有什么特别，如果企业本身的规模不是很大，完全在最高管理者触手可及的范围内，完全没有必要搞那么复杂的分权体系，只需要选择好值得你信任的部门经理，部分授权就可以了。
那么那个冷冰冰强力考核体系又如何呢？美的发展到现在，规模足够大、资源足够多，它完全可以说：我不需要员工对于企业忠诚。因为美的可以很高的成本从行业内源源不断地挖来高水平的管理人才，如果不行，换掉，再挖一个。但是民营企业有这个能力吗？以合适的成本、招聘到合适的员工一直是民营企业老板面临的难题，即使招聘到了，如何留住这些核心人员也是一个难题。对于规模不大的民营企业来说，如果谁一直不断地换人、招人，估计未来招人、留人将是越来越难。
从来没有那家企业能复制别人的成功制度也能取得成功，因为你所处的环境、行业、核心员工的价值观、公司文化都不相同。
那么，对于规模不大的民营企业如何成功应用事业部制、有效授权、考核呢？且听老夫下回分解。