斯坦福商业决策课《decision quality》
当遇到需要做出重大决策的问题时，首先最重要的事情，就是“捋顺决策框架 ”
换句话说，就是充分的审题。
你要哪些是你不能改变的东西，也就是你的限定条件。
你做决定的是在限定条件的基础上做出的。
框架的三个组成部分，目的，观点，范围。
1、目的。决策的目的，基于现有条件，做决策到底是要解决一个什么问题。
2、观点。是选项的方向。方向可能有两个，或两个以上
3、范围。当方向确定了以后，需要解决的具体问题
最重要的是审题，你不能做出限定条件以后的决定，那会让做决策失去意义。
比如从装修房子的问题，跳到未来人生要如何度过。就是跳出问题框架了。
关于斯坦福的决策十条：
第一，在学术界，所谓决策的科学，就是人们在面对不确定性的时候，应用某种规则和理性思考，最大程度上得到自己想要的结果。 第二，决策 “不以成败论英雄”。一个决策做的好不好，和决策带来的结果没关系。未来是不确定的，所以判断一个决策的好坏，只能是根据决策的这一刻来判断，而不是等结果出来了再判断。 第三，在面对问题的时候，不要急着站队，不要一上来就考虑我要选择哪一个。而是首先要定义问题，要明确自己的目的，扩大这个问题的范围。很多问题表述清楚了，解决方案自然也就出来了。 第四，做决策不是下决心。决策必须要有多个选项，如果二选一，不管你选哪一个，决策失误的概率都在 50% 以上。 第五，决策之前一定要选择合适的决策框架，把问题拆解开来，分门别类地把这些问题装在 “决策层次金字塔” 里，然后集中精力讨论金字塔中间的问题。 第六，好选项还应该满足两个特点：差异性和竞争性。差异性说的是选项和选项之间，要有显著的差异。竞争性说的是，每个选项都是可能被选择的，如果一组选项里有的明显很差，这些选项就没有意义，甚至会干扰到我们做出正确决策。 第七，画出决策树。把所有可能的选项，选择的期望值，以及对未来不确定性，都画出来。把各种选择都摆在台面上，才好做出决策。 第八，拿定主意，做出选择之后，要对照自检清单，对选项进行核查，做好最后的 1%。这个清单里有5个问题： 1.为什么这个选项优于其他选项？ 2.这个选项经得起推敲吗？如果有新的变量，它会怎么样？ 3.有没有一种组合，能把其他选项的优点也综合起来？ 4.有没有把问题过于简单化？ 5.回过头去，再看看决策树，每个选项的不确定性，正确评估了吗？ 第九，付诸行动。只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。 第十，大家一致同意的决策，不等于好决策。在决策初期，要充分讨论，避免过早地达成共识。提出选项的主张者，和审批选项的审批者之间，不应该是对立的关系，好决策关注的重点是事，而不是人。
