读《创新者的窘境》
第一次接触这本书应该是十年前，大概是《乔布斯传》提到了这本书才了解到，便一直存在豆瓣的收藏夹中，最近才算读完。拖了十多年，真的惭愧。
书中重要的2个技术概念：延续性技术和破坏性极数。
延续性技术：
- 更高性能
- 更高利润率
破坏性技术：
- 更简单
- 价格更便宜
- 性能更低
- 利润通常也低
文章主要介绍为什么性能差、利润低的产品能颠覆占市场领先地位的企业。文章写于1997年左右，觉得例子是硬盘、挖掘机、个人电脑等行业。之后发生的故事也很精彩，如iPhone颠覆诺基亚、亚马逊\Facebook为代表的互联网工具、特斯拉的出现颠覆燃油车等。
出了说明为什么破坏性技术最终赢得市场，将提出价值网络的概念，并且给了一套价值框架，供管理人员在面临破坏性技术时如果应对。
当然还需要认识到创新是很难的，虽然书中破坏性技术颠覆行业领头者，但是还应当意识到大部分的新兴技术和新兴企业最终是失败的，是难以颠覆行业领头羊的。
本书更像是告诉那些大企业的管理者如果发起创新或者应对创新的出现。
最后一部分作者以电动汽车为例将破坏性技术如何发展应该说是相当精彩，可以肯定特斯拉的发展中肯定借鉴了其中的观点。比如作者认为应该重新定义经销渠道，因为使用燃油车的经销商销售电动车几乎是不可行的。
97年多早啊，1年后google出现，2年后阿里出现，5年后才有iPod，7年后才有Facebook。
翻豆瓣评论时，看到一篇13年发表的评论，作者给予特斯拉的评价很精彩，应该是领先了市场至少3、4年。链接：https://book.douban.com/review/6201925/。
一些阅读笔记：
- 在不远的未来，相对于个人电脑硬件和软件供应商，“互联网工具”可能也会称为一种破坏性技术。
- 延续性技术可能提供超出客户需要的需求，领先企业追求延续性技术的过程中，可能留下低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入。
- 破坏性创新在价值网络的纵轴所描绘的性能属性，与成熟价值网络内的相关性能属性肯定是不同的。
- 优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的，则由企业所处的价值网络来决定。
- 在破坏性技术实际已经进入它们的主流市场时，技术成熟的领先企业仍能拥有强劲的财务表现。
- 成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。
- 管理者很难要求有能力的员工持续、积极的从事一些他们认为没有意义的事情。
- 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中。
- 跨国公司应充分赋予本地机构决策的权利。
- 破坏性技术实施时，由于对市场需求和市场规模知之甚少，计划必须服务于一个非常不同的目的，他们必须是学习计划，而不是实施计划。
- 看重破坏性技术的新市场的发现，需要观察人们如何使用产品，而不是听取人们表示他们将如何使用产品而出现。
- 衡量能否胜任工作，普通员工：看知识、技能、精力、价值观，管理者：看任人唯贤、培训员工。
- 企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。
- 良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了清晰、统一的价值观。
- 当企业不断壮大时，它们也基本丧失了进入小型新型市场的能力。这种能力的缺失并不是由于企业内部的资源发生改变而造成的，问题的关键在于其价值观发生了改变。
- 财务分析师一般对资源的价值有着良好的直觉，但对于流程的价值的直觉却不尽然。
- 资源很灵活，可以应用到各种环境中；流程和价值观从本质上来说却是固定的，其存在的价值就在于让人们以固定的方式反复完成同一项任务。流程就意味着“不可改变”。
- 对于成熟企业来说创新总是看起来很困难，关键在于虽然他们聘用了能力很强的人，却将设计初衷和他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。
- 竞争首先集中在功能性上，然后是可靠性、便捷性，最后是价格。
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