为什么企业找不到能打仗、会打仗、打胜仗的领导？

来源|顾问组

编辑| 极简君

01 重视人才，不要光说不练！

天天高喊“招不到人”的企业不在少数，但真正去做、知道怎么做好的企业，我们做了十几年的驻企辅导真的是寥寥无几。

就说人才招募吧

我们想像一下自己，做为企业一把手，你花了多少时间投入了多大量精力去做关键岗位与核心人才的招聘？企业又有多少关键岗位上的人才是核心人才？你企业里面又有多少关键岗位的核心人才是你一把手亲自招回来的或你亲手带出来的？没几个吧？

我们辅导的一百多家企业看到的现象，企业的高层和精英们都在忙于业务，忙产品、忙销售、忙技术、忙管理、搞绩效……HR要让他们能挤出一点时间去招聘都挺难的，真的，这是事实。

然后呢？基本上没有然后了….

哪招聘谁来管？

派个主管什么的跟HR去招，这都算是好的了，甚至大部分企业直接交给HR全盘操作，招回来有时间看看，没时间直接就上岗。

我们想想看啊，你指望一流人才高手能被HR感召回来吗？然后加入企业大有作为？创造佳绩？这是不现实的。

所以，一流的人才高手真的只有一流的领导才能吸引回来！

你让张飞去十顾茅庐也找不来诸葛亮啊！

更何况大家都在抢人才的大环境下，企业连诸葛亮在哪都不知道，基本上连一双识别人才的慧眼都不具备，企业如何能招募贤才？

再有，企业本身对现有人才管理做法就让人秋心，每年每季度几乎所有的企业都会进行资产盘点，资金盘点、货品盘点、客户盘点等，但是最重要的人才盘点关键工作没做，现实就是这样，更不要说盘点后根据人才的知识与技能进行一对一的训战了，你没人打仗肯定是正常的。

看似简单的几个问题，没几个企业说得清楚，然后所谓的“我们重视人才”基本上是糊涂账。

企业重视人才是好事，更要的是从企业主到部门一把手都要知行合一，将对人才的重视落实到有效的行动上，重中之重是企业先把现有企业的人才培育起来的同时，要花时间去触达各类人才高手！

02 能打仗、打过胜仗的人才高手是很难招的

1、哪如何找到人才高手？

我们从企业内部运营来看，企业评价人才核心看绩效，以结果为导向总不会偏吧，绩效好的就是人才。看来没毛病，我们在企业辅导的过程当中有两个问题值得大家思考。

首先，企业的绩效目标与结果评价是否真的可靠？你敢用来识别人才？敢用来做分钱的依据吗？我想大多数企业回答都是“不一定”

现实不是这样的，我们看到太多企业在绩效管理上本身就是一盘乱账。

没有量化的数据，也不划小单元来经营，请问量化的经营数据真实吗？

最后都是目标自己定，甚至临近考核的时候再来补绩效计划，考核评价也没什么标准，大家打下来分数都差不多，基于90-95分，谁也不得罪。

我们想都想到，只要绩效偏了，评价结果也就没有任何意义。就不要说如何识别人才或合理分配与激励了.

其二，秋后算账，不做绩效辅导也不做绩效沟通，拿出评价结果就权签。

我们都知道，用错人的风险是造成企业非常大的伤害的，因为企业面临最大的挑战是时间成本，注意是时间成本！！！

我们用一个人给他半年到一年的时间来验证他的才能，结果用错了，这个市场机会点可能就此错过。

企业在高速增长阶段，最怕的就是耽误时间，这对于企业来讲有时候可能是毁灭性的。

这就是为什么我们在辅导企业的过程当中，要多维度跨部门一把手对核心关键岗位的人才进行评议的原因，这样用错人的机率大大会降低，也好大家达成人才需求共识，为日后展开工作做好铺垫。

2、HR如何应用专业知识与技能做好前期工作？

我们辅导企业时发现很多企业的招聘做法都是找成功过的人才画像，例如如挖标杆企业同等岗位的人才。

这个人在大公司干过，职位经历都匹配，有同类岗位的成功经验，这一定是合适的人才了吧？

我想还真不好说，不少企业就吃过亏，这是悖论，被验证过的成功的人才是很难招不到的。

为什么？

14年我在上海辅导一家互联网企业，老板要HR找一个跨境电商的总经理，一直没招到，我们聊发展规划时提到了这事，我让他把招聘的信息给我看看，一看我直接跟老板讲：恭喜你有两个人选很适合你。

他一听很开心，我说一个叫马云，一个叫刘强东，然后他就变脸了。

我说不是我调侃你，你看你的招聘广告是怎么写的？

“在中国B2C平台领域里面有成功操盘经验的人”，是你让HR写的吧，所以你找不到是对的。

人往高处走，我们真的找不到某个具备成熟经验、在大平台干成过，还跑到小公司从零开始打工再干一次的人，除非这家公司是他自己的。

否则他一定是找更成功的平台，或者挑战新的、更高的领域。如果真有一个成功过的“人才”愿意加入进来，那你就要打起十二分精神了。

因此，在用人这件事上，不管是大公司还是小公司都是有很大风险的。

我们能招到的人，这件事他一定没干成过，有可能会干砸，这就是用人的风险，而这种风险永远无法回避。

由此可见，人才的“经验主义”是靠不住了，这就对人才识别提出了更高的要求。

转化一个思路：我们要找到什么样的人可能会大概率成功，一定要从一个更底层的逻辑去评价一个人把事情做好的可能性，以及发展的潜力空间有多少。

03 让人才来做“老板”给他平台成长

把企业划小单元来经营，让他来做老板，给他平台，给他成长空间，资源支配他，让他在统一理念的基础上自主经营，不能再靠感觉。

如何从底层逻辑去评价一个人是否优秀，是不是一个可以托付事业的人才呢？

这无疑是个世界难题，因为人是最复杂多变的，很难有一个通用的评价方式能把人给一次性讲清楚。

现在我们所能了解到的评价方式都有其局限性与应用条件，如果不掌握里面的内在逻辑就生搬硬套，最后往往都是交学费。

为破解人才识别的难题，各路专家与实践派大师们没少下功夫，也涌现出许多方式方法。

比如各种性格测试、九型人格、星象星座、人才九宫格……甚至见过老板招聘的时候要生辰八字的，也是各显神通、煞费苦心。

虽然这些方法也具备一定的科学性，但评价更倾向于大而全的去评价人本身的一些情况，在很多企业实践过程中发现，匹配度并不高。

其实这个问题大可不用弄得那么复杂，我们还是要回归到企业经营管理的底层逻辑去思考。抓住一个关键：这个人能不能在划小单元里面经营好他所负责的板块，放在市场上去验证，人才就识别出来了。背后的逻辑是什么呢？首先我们要评价一个人是否有能力创造出业绩，我们看他经营的单元经营会计报表就能识别，其二，价值观是否同步？他在经营的过程中有很多的重大决策，通过这些决策也可以系统性地反映价值观同步的问题。其三，任职资格就简单了，前面两项没有太大问题，就针对任职资格标准与他进行一对一的能力提升，人无完人嘛……