关店300家，海底捞向最初使它成功的6个关键因素回归
海底捞最近2周，持续成为热点新闻。
11月5日，海底捞发布公告表示，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。
5日晚上，海底捞也通过官方微博发布了“致关心海底捞的朋友”的一封信，表示部分门店经营未达预期主要源于2019年开始的快速扩张策略。信中提及了因快速扩张造成经营未达预期的几个原因：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设不足。这也是此次启动停业整合行动后所要解决的问题。
这一消息，立即冲上了热搜，排名第一。
立即有朋友，媒体人问，海底捞出了什么大问题？还能捞多久？还能捞多久？
先从公告看。
海底捞公告，展现出一个大企业应该有的风范，敢于承认错误，不藏着掖着，对股东负责，对社会公众负责，特别重要的是，对员工负责，关300家店，不裁1人。300多家店，每家店120多人，应该涉及到3万名员工，展示出了大企业应该有的担当。这也解开了很多人常常问我的一个问题的答案，“海底捞的员工为什么工作那么辛苦，还能流露出发自内心的微笑？海底捞为什么员工流失率那么底？”
因为海底捞是一个对员工负责人，让员工没有后顾之忧，有归属感的企业。
接着，公告寻找原因，为什么关店？共有4条：
1、 部分门店选址错误；
2、 组织架构调整让管理人员疲于奔命；
3、 优秀店经理不足；
4、 过度相信利益连住的KPI考核，企业文化建设不足。
然后又给出了解决方法，由集团总裁杨晓莉带头，执行啄木鸟计划。
1、 持续改善运营不佳门店；
2、 回归到大区管理模式；
3、 大力倡导双手改变命运的价值观，提倡奉献精神
4、 若集团平均翻台率不达到4，原则上不开新店。
从公告可以看出，海底捞已经壮士断腕，下定决心回归到让它成功的几个关键点上，恢复原气，指日可待，毕竟300家店只占1597总门店数的不到五分之一。
那么海底捞成功的关键点有那几个？
第一、 海底捞的创新能力。
很多人认为海底捞的核心竞争力是人力资源能力。其实，海底捞的管理体系信奉的是德鲁克的管理方法。德鲁克认为“企业的终极目标是创造顾客，创造顾客的方法只有两条，一个是创新，一个是营销。”海底捞用这两个方法，每开一家店，就火一家店，每开一家店，都要排长队。餐饮行业的很多创新都是由海底捞创造的。免费小吃、美甲、眼镜布、手机袋等。海底捞也是最早就建立了创新体系和创新激励机制的餐饮公司，无论前厅后厨，无论职位高低，想到了好的主意和改进，都会得到奖励，按月分为A类创新、B类创新，进行提报，评奖，形成了人人争先搞创新的火热局面。
正是海底捞，通过持续的创新，把火锅这个品类持续的做大。原来火锅在消费者排名中，只能排到第9位，现在已经超过小吃、快餐、川菜等，排名第一，成为消费者想吃饭时的首选。
海底捞要恢复原气，稳定局面，持续发展的话，第一个，就是要恢复自己的人人争先创新的局面，这样，海底捞就会成为一个基业长青的伟大公司。
第二、 组织架构回归和文化回归。
海底捞的价值观，“双手改变命运”。创始人张勇一直想让更多的服务员通过双手改变命运，每个月挣更多的钱，有更大的舞台，所以加速了开店。为了激发员工积极性，海底捞率先在火锅行业推行了计件制，比如拿一盘菜，可以提3毛钱，端一盘肉提5毛，服务一桌客人奖3元等，引起了各个餐饮企业争相模仿。
在2016年进行了组织架构调整，包括激励机制。先取消了大区，开始执行总部+教练+抱团小组的模式。在开店模式上，利益驱动，执行师徒制。师傅可以拿自己店的利润的0.4%，拿自己徒弟门店的利润的3%，自己徒孙门店的2.5%。这样的激励机制，激发师傅带出更多的徒弟，带的越多，拿得越多，加速开店。有的师傅每个月居然能拿到10-20万，非常惊人。萝卜多了不洗泥，优秀的店经理反而不足的现象，只注重数量，不注重质量。这也是公告中说的，优秀店经理不足的问题。
以前每个大区，都有一个非常强悍的大区经理，统筹一方，比如北京大区的袁华强，西安大区杨小丽等，亲临一线，能听到炮声，让听到炮声大将在现场做出决策。
现在只有张总在新加坡做决策，对疫情产生了最大的误判。新冠疫情暴发后，海底捞仍不减开店速度，新开业门店544家，平均每天新增1.5家店，创下了公司成立以来扩店速度最快的历史纪录。2021年上半年，海底捞再次新增299家。截至今年上半年，海底捞门店数量已达1597家，即便减掉即将关停门店后，总数仍在1300家以上。
回归大区制，让一线的大将做决策，越贴近市场，决策越可能正确。
第三、回归双手改变命运的价值观。
由于计件制和师徒制，都是以利益为核心，驱动员工的工作积极性，打破了原来的温情脉脉的家文化。以利相交，利尽则散。
这就是海底捞在公告中反省的，太注重利益的链接了，而忽视了企业文化，原来的家文化，荡然无存，有的只是对利益的疯狂追逐，这是对海底捞核心竞争力的严重侵蚀，好在现在海底捞已经完全意识到了问题的严重性。开始向文中所说的，向“双手改变命运，奉献精神”的回归。
海底捞最大核心竞争力之一就是企业文化，每个员工都把企业当家一样爱护。我亲身经历的事，到上海出差，正值7月份，到员工宿舍，闷热，问员工为什么不开空调，员工说怕浪费电。强大的企业文化，产生了非常强的凝聚力和工作积极性，而且让管理变的简单了，一个20出头的小姑娘的就可以管理160多人的店面，年产值高达5000多万。
第四、 啄木鸟计划。
每个餐饮企业，都有遇到挫折，需要救治的时候。少海底捞一直就有这样的工作流程和项目，以前叫天鹅行动。针对出现问题的门店，组织公司的高管、各相关职能部门一起进行会诊，提出改进方案，并监督执行，看效果。以前是为了每个门店更加优良，现在是治病救人。
第五、 把握趋势。
海底捞最大的成功，让别人无法复制的，学不会的，其实是对趋势的把握。海底捞信奉的是德鲁克的管理理论，德鲁克说，未来很难预测，但人口变化或人口变化的趋势却是可以准确预测的。海底捞正赶上中国人口红利，一个快速发展的国家，年轻人大量过剩。而现在，这种经历已经消失，大多数餐厅都招工困难。
现在最大的趋势是什么？对餐饮业来说，肉眼可见的就是数字化、外卖和新零售，抓住这种趋势，可能会创造超越海底捞的伟大公司。
第六、 品牌的梳理。
2018年，一家著名的营销策划公司对海底捞进行了全面的升级。全新升级了VI，提出了HI这个超级符号，符合了海底捞全球化的发展战略。但却提出了一个莫名其妙的“一起嗨@海底捞”的口号，给海底捞加了一个前缀，加前缀的方法没有人用过，也不符合习惯，在很多应用场景下，都无法应用。所以大家很少看到他的应用，就相当于海底捞没有广告口号。
同时，去掉了原有的品类，没有了火锅这个品类名称。品类直接对接需求，没有了品类，可能会符合海底捞多元化的扩展需求，但却削弱了海底捞对火锅这个品类的主导力量。
此外，海底捞餐厅环境也发生了巨大的变化，由以前的黑红简约的国际范风格，变成了小清新的日韩风格。这让以前男女老幼都喜欢，都能进的海底捞餐厅，变成了只有小清新喜欢的日韩风格的消费者才能进的餐厅。大大缩减了海底捞的受众范围。让海底捞的翻台率迅速下降，从原来的5.28下降到了现在的不到3台。这也是海底捞在公告中说，如果翻台率达不到4，原则上不开新店，不扩张的原因。
如果海底捞能重新梳理一下品牌，对品牌的打造进行认真的梳理，进行有效的升级，才是提升翻台率的有效方法。
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