危机公关案例解析-强生制药Tylenol泰诺事件

在企业发展史上还没有一家企业在处理危机问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理"泰诺"中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。

1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的"泰诺"药片而中毒死亡的事故。在此之前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。有民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰诺”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生存亡的巨大危机。 事件发生之后，在首席执行官Jim Burke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向公众负责，该公司还是将预消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。后来查证为有人刻意陷害。不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。至此，危机事态可说已完全得到控制。但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰诺”的支持，并发送优惠券。这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70％。 在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。危机公关程序分为两个阶段： 第一阶称为“控制危机” 第二阶段称为“强生与Tylenol归来”。两个阶段之间几乎没有任何缝隙。 （1） “控制危机” 戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster的建议，要求公司按照公司信条统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。 A：与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒体，迅速真实地向公众传播各种消息。且通过媒体向公众呼吁停止购买并服用Tylenol产品。 B：以高达1亿美元的代价撤回了市场上所有的Tylenol产品。经过调查，虽然只有极少量药（75粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在5天内完成），价值近1亿美元。 C：花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。 Ｄ：在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000多个询问电话。 E:积极配合美国食品与药品管理局的调查，对800万瓶泰莱诺尔药品进行试验，查看其是否还受过其它污染，并向公众公布检查结果。 F：停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰诺药品广告。 G：宣布为已经购买Tylenol胶囊的顾客进行换药，将Tylenol胶囊换成Tylenol片，这个计划又使强生增加几百万美元支出。 强生公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，最大程度的消除了危机带来的影响，使公司信誉的损失减少到最低程度。 2）强生与Tylenol归来 在第一阶段完成之后，强生第二阶段的危机公关，即“强生与Tylenol归来”立即启动。在总公司销售会议上，McNei消费品公司向大家披露了“Tylenol归来”公关方案： Ａ：Tylenol以新包装重新打入市场。新包装有多重密封，专防假药掺入，成为全国第一种防掺假药品包装。强生积极与各大媒体联系，向全国吹响Tylenol归来的号角。 Ｂ：以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复Tylenol的人气。强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费5000万美元向消费者赠送这种重新包装的药品。 Ｃ：1983年新年始，强生将全部Tylenol的广告重新设计，面目一新。 D：强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与区为人们播放Tylenol宣传片，该片耗资数百万美元，专门为Tylenol重新打入市场提供支持。 一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰诺又重新占领了95％的市场份额。而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公司纷纷效仿。就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。 据普勒公关评价，泰诺的危机公关，它经历的两个阶段，决定这个产品强有力地重返市场。也为我们作出了危机管理方面的很好示范： 第一阶段是危机阶段，开始于……氰化物中毒的严酷新闻传播。由于当时未能马上知道投毒的程度，因此有可能危及当时正在使用泰诺的大约1亿美国人的生命安全。当时立即采取的并且得到公司管理层全力支持的第一个重大公共关系决定，就是与公关公司/新闻媒介充分合作。强生泰诺深知传播/新闻界是向公众发出危险警告的关键。 事后才知道当时并没有召集任何会议来作出那项重大的决定。这次中毒事件要求立即采取行动以便保护消费者，因此对于彻底向新闻媒介公开没有丝毫犹豫。为了同样的理由，公司作出决定收回两批这类产品，后来又在全国范围内将它撤回。在泰诺悲剧的危机阶段里，实质上，每一个公共关系决定都基于可靠的、承担社会责任的商业原则，这样做是公共关系最能发挥作用的时候。 几乎与此同时，为第二个阶段重返市场制订计划的行动开始了，这涉及到一个内容更详尽而且更广泛的公共关系活动，紧随其后的是一系列重要的市场营销决定，将影响到许许多多的受众。这项重返市场的活动正式开始于一个通过卫星转播的30个城市录像记者招待会，这是由公关公司建议的一个富于创新精神的作法。 这个录像会议和所有其他关键性决定都是由总裁和首席执行官詹姆斯E伯克组成的一个处理泰诺危机的七人战略委员会讨论和反复斟酌后决定下来的。这个委员会包括了一个公共关系行政官在内，连续六周每天碰头两次。它作出了处理这次问题的每一个方面的决定 ——从包装、到投放广告、到电视网上公开露面。 泰诺悲剧再一次证明了危机公关对于企业声誉的重要性，可谓生死存亡之间。也证明了最佳的公共关系决定是与可靠的商业实践和负责任的企业理念紧密相连的。