绩效考评技术：练习题（第二章 绩效结构及其分析）
1、 一些学者通过研究提出或证明了绩效是多维的，而非单维的，并且提出了不同的绩效结构模型。
1、 最早研究个体工作绩效的是工业心理学家芒斯特伯格
2、 许多研究者后来对性格和绩效之间的关系进行实证研究，发现霍根和谢尔顿的七种人格因素显著影响员工的工作绩效，并且认为，人格特质是工作绩效的一个很好的预测源。
3、 对于工作绩效的范围的拓展始于奥根
5、 最早研究个体工作绩效的是工业心理学家芒斯特伯格，那时他所关注的主要是员工的任务绩效，而工作绩效行为结构模型研究的开创者则是卡茨和卡恩。
6、 卡茨和卡恩所提出的绩效结构与模型是公民绩效模型
7、 奥沃思等人提出有必要在任务及关系绩效的基础上增加关注员工应对变化的适应性绩效成分，并通过两个大样本（N=317，N=368）的实证研究证明了适应性绩效独立于任务绩效和关系绩效
8、 研究者普遍认为，适应性绩效既不是对原有绩效概念的否定，也不是简单的补充，而是在内涵上大大丰富和发展了原来的绩效概念。适应性绩效的内涵更宽，任务绩效和关系绩效更多反映过去的绩效，而适应性绩效更能作为未来绩效的预测指标。
9、 任务绩效和关系绩效比较适合相对稳定的组织和管理情景中的绩效管理，而适应性绩效更适合特定的管理和组织情景，如处于变革之中的组织、团队和个体。
10、 霍根和谢尔顿反对把大五人格作为一种个性理论从而决定工作绩是个性理论，也不能完全作为绩效的自变量。
11、 人格特质的大五模型的代表学者是科斯塔和麦克雷。
12、 工作贡献的定义包括：为有效完成工作任务所付出的持之以恒的热情和超常规的努力；主动承担并非自己工作范畴内的任务；遵守组织规则和程序；组织责任性以及持之以恒地追求目标的实现。
13、 人际促进的定义包括：帮助他人及与他人的合作；维持良好的工作关系。
14、 技术——行政管理任务绩效的定义包含了所有非领导倾向的管理工作的任务绩效，包括工作知识、技术技能、行政管理能力、计划和组织等。
15、 领导任务绩效的界定包括领导倾向的行为，如引导、智慧、激励下属和提供反馈等。
16、 康威从开发的角度研究了管理绩效的结构，通过因素分析的方法得到管理绩效的五个维度：人际有效性、处理困境的意愿、团队和自我调整、适应性、领导和开发。
17、 坎贝尔等人提出高维绩效结构模型。
18、 管理者绩效结构模型是康威所提出的绩效结构与模型。
19、 坎贝尔等人所提出的绩效结构与模型是高维绩效结构模型。
20、 坎贝尔认为，“这些因素中的三个——职务特定任务绩效、所表现出的努力和个人纪律的遵守情况，是每项工作主要绩效的组成部分”，而其他因素则随着所适用的工作不同而变化。
21、 坎贝尔等人在《绩效理论》一文中，将绩效划分为八个方面：职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、写作与口头交流、所表现出的努力、遵守纪律、促进他人和团队的业绩、监督与领导、管理。
22、 鲍曼和摩托维德罗所提出的绩效结构与模型是二维绩效结构模型。
23、 在1993年的研究中，鲍曼和摩托维德罗将关系绩效划分为两个维度：工作贡献和人际促进。
24、 鲍曼和摩托维德罗在1992年、1993年两次分别对419名、991名在职空军技师进行测试时发现，工作绩效可以划分为任务绩效和关系绩效，并且第一次提出了关系绩效和任务绩效的概念。
25、 波得斯科夫等人对于任务绩效和关系绩效的分类有着深远的影响，但其分类中缺乏对于反生产绩效的记录和对人格、角色的详细描述，十分令人遗憾。
26、 亲社会组织行为（POB）是布里夫和摩托维德罗提出的与组织公民行为相似的一个概念。
27、 对于工作绩效的范围的拓展始于奥根，他认为工作绩效应该包括公民行为，并富有创意性地将公民行为分为利他性、责任心或服从性、运动员精祌、殷勤有礼、公民道德。
28、 早研究个体工作绩效的是工业心理学家芒斯特伯格，那时他所关注的主要是员工的任务绩效，而工作绩效行为结构模型研究的开创者则是卡茨和卡恩。
29、 一个运行良好的组织要求有三种类型的行为：（1）人们必须加入组织并留在组织中；（2）他们必须可靠地履行具体角色行为和完成工作任务；（3）主动或自发地进行组织对员工规定之外的活动。
30、 奥根所提出的绩效结构与模型是组织公民行为模型。
31、 波得斯科夫等人发现组织公民行为已经包含了大部分行为绩效理论中所提及的绩效行为。组织公民行为可以促进组织合理使用稀缺资源，例如：职工相互间的公民行为可以缓解内部冲突，因此减少了在管理活动中的费用。由此，将组织成员绩效行为归结为帮助行为、运动员精神、组织忠诚、组织服从、个体主动性、公民道德和自我发展七个共同的维度。
32、 究者普遍认为，适应性绩效既不是对原有绩效概念的否定，也不是简单的补充，而是在内涵上大大丰富和发展了原来的绩效概念。适应性绩效的内涵更宽，任务绩效和关系绩效更多反映过去的绩效，而适应性绩效更能作为未来绩效的预测指标。任务绩效和关系绩效比较适合相对稳定的组织和管理情景中的绩效管理，而适应性绩效更适合特定的管理和组织情景，如处于变革之中的组织、团队和个体。
33、 鲍曼和摩托维德罗在1992年、1993年两次分别对419名、991名在职空军技师进行测试时发现，工作绩效可以划分为任务绩效和关系绩效，并且第一次提出了关系绩效（CP）和任务绩效（TP）的概念。
34、 管理者绩效结构模型是康威所提出的绩效结构模型
35、 适应性绩效既不是对原有绩效概念的否定，也不是简单的补充，而是在内涵上大大丰富和发展了原来的绩效概念。
36、 鲍曼和摩托维德罗将关系绩效划分为两个维度：工作贡献和人际促进。
37、 在两个维度的基础上，范达因等人划分了四个具体的角色外行为（ERB）:（1）组织公民行为（OCB）；（2）亲社会组织行为（POB）；（3）吹风行为；（4）原则性的组织分歧。
38、 组织公民行为结构模型：公民绩效模型；组织公民行为模型；亲社会组织行为模型。
39、 适应性绩效包括以下一些特征：善于学习新的任务，有信心掌握新的任务，具有灵活性，有能力应对变化，等等。
40、 人格特质的大五模型：神经质 、外向 、开放性 、宜人性 、责任感
41、 七维人格特质模型包括：适应性、抱负、社交能力、宜人性、可依赖性 、精明 、成就感
42、 基于公民绩效研究和理论模型，范达因等人发展了一个两维度角色动态模型：（1）接纳——挑战；（2）促进——禁止。
43、 康威试图将鲍曼和摩托维德罗对关系绩效和任务绩效的研究拓展到管理工作当中。在该研究中，他考察了任务绩效的两个维度，包括技术——行政管理任务绩效和领导任务绩效，并考察了关系绩效的两个维度，包括工作贡献和人际促进。
44、 康威从开发的角度研究了管理绩效的结构，通过因素分析的方法得到管理绩效的五个维度：人际有效性、处理困境的意愿、团队和自我调整、适应性、领导和开发。
45、 在1993年的研究中，鲍曼和摩托维德罗将关系绩效划分为两个维度：工作贡献和人际促进。
46、 罗通多和萨基特提出了工作绩效的一个综合定义：工作绩效是“在个体控制下的对组织具有贡献的行动或行为”。他们把工作绩效分为两个维度：任务绩效和非任务绩效。其中，非任务绩效分为生产性非任务绩效和反生产性非任务绩效。生产性非任务绩效行为和反生产性非任务绩效行为是一个连续体，它们处于绩效行为的两个极端。他们的绩效模型与其他人的绩效模型的不同之处在于把不利于组织目标的绩效行为列入了绩效机构的范围。
47、 波得斯科夫等人发现组织公民行为已经包含了大部分行为绩效理论中所提及的绩效行为。组织公民行为可以促进组织合理使用稀缺资源，例如：职工相互间的公民行为可以缓解内部冲突，因此减少了在管理活动中的费用。由此，将组织成员绩效行为归结为帮助行为、运动员精神、组织忠诚、组织服从、个体主动性、公民道德和自我发展七个共同的维度。
48、 一个运行良好的组织要求有三种类型的行为：（1）人们必须加入组织并留在组织中；（2）他们必须可靠地履行具体角色行为和完成工作任务；（3）主动或自发地进行组织对员工规定之外的活动。
49、 公民绩效的要素分类：和同事的协调活动；保护制度行动；改善组织的创造性建议；为组织的额外职责自我培训；为组织创造便利的外部环境
50、 绩效的五种进本行为类型：① 和同事的协调活动；②保护制度行动；③改善组织的创造性建议；④为组织的额外职责自我培训；⑤为组织创造便利的外部环境
51、鲍曼和摩托维德罗的关系绩效模型中的工作贡献包含的要素有 ：工作中的超常规努力、培养个人自律和自控精神、加班加点工作、极其关注重要细节、要求安排具有挑战性的工作任务、主动解决工作中的问题、为完成工作任务不断地克服工作中的困难。
52、 鲍曼和摩托维德罗的关系绩效模型中人际促进包含的要素有 ：
53、 坎贝尔等人在《绩效理论》一文中，将绩效划分为八个方面：职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、写作与口头交流、所表现出的努力、遵守纪律、促进他人和团队的业绩、监督与领导、管理。
54、 简述组织公民行为结构模型与亲社会组织行为模型的区别： 亲社会组织行为（POB）可以是职务内行为，也可以是职务外行为；亲社会组织行为（POB）有可能在对个人有利的同时对组织造成不利影响，但组织公民行为是有益于组织的行为。
55、 工作绩效 ： 在个体控制下的对组织具有贡献的行动或行为
56、 简述一个运行良好的组织要求的行为类型有哪些： 一个运行良好的组织要求有三种类型的行为：（1）人们必须加入组织并留在组织中；（2）他们必须可靠地履行具体角色行为和完成工作任务；（3）主动或自发地进行组织对员工规定之外的活动。
1、 作为高层管理者工作绩效结构的三个维度：（1）任务绩效，指任职者通过直接的生产活动，提供材料和服务对组织的核心技术所做的贡献；（2）关系绩效，指支持员工完成其承担的任务的重要的人际、社会活动；（3）战略绩效，指参与组织的长远目标的制定，并提供具有前瞻性、宏观性的建议和意见。
2、 孙健敏和焦长泉以中国企业管理者作为调查样本开展了针对管理者工作绩效结构的探索性研究。该研究运用半结构化深度访谈的方法，调查了109名管理人员，采用类属分析和德尔菲法对访谈资料进行多层分析，归纳出描述管理者绩效的三个维度：（1）任务绩效。（2）个人特质绩效。（3）人际关系绩效。
3、 王广新针对高层管理者工作绩效结构展开了相关研究。该研究从分层的角度通过探索和验证性因素分析，概括总结了作为高层管理者工作绩效结构的三个维度：1、任务绩效、2、关系绩效3、战略绩效。
4、 绩效考评是考评者在一定的思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的标准体系，对员工的行为、员工对企业的贡献和价值进行评判，从而为人力资源的决策与管理提供依据和控制手段的动态过程。
5、 整个绩效考评的科学性必须以全过程中每一具体环节的科学性为基础，任何小环节的错误或疏忽，都将影响整个考评结果的科学性。决定每一具体环节科学性的主要因素则是绩效考评技术的选择与运用。
6、 当考评对象与考评方案确定之后，考评技术就成了考评者能否做出科学评判的决定性因素。
7、 绩效考评的实质环节包括对象分析、内容确定、方法设计与操作、结果表述与质量检验等子环节。整个绩效考评的科学性必须以全过程中每一具体环节的科学性为基础，任何小环节的错误或疏忽，都将影响整个考评结果的科学性。
8、 绩效考评技术在整个绩效考评过程中的作用包括 ： （1）绩效考评技术是提高绩效考评科学化水平的关键。（2）绩效考评技术的研究是推动绩效考评方法发展与进步的动力。（3）绩效考评技术是检验绩效考评方法科学与否的标准。
9、 简述绩效考评技术的作用与意义： （1）绩效考评技术是提高绩效考评科学化水平的关键 （2）绩效考评技术的研究是推动绩效考评方法发展与进步的动力 （3）绩效考评技术是检验绩效考评方法科学与否的标准
10、
（1）绩效考评技术是提高绩效考评科学化水平的关键 （2）绩效考评技术的研究是推动绩效考评方法发展与进步的动力 （3）绩效考评技术是检验绩效考评方法科学与否的标准
2、 什么是组织绩效、个人绩效？
（1）组织绩效指一定时期内整个组织所取得的绩效。具体指组织在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的结果 （2）个人绩效指员工在工作结果、工作行为和工作态度方面所表现出来的水准
3、 哪些因素影响个人绩效？
影响个人绩效的因素主要包括（1）个人因素：能力素质、心理素质
（2）外部因素：环境、机会。
（3）激励因素：组织承诺与组织支持、工作自主权、薪酬激励、人职匹配。
11、 评价中心技术的出现与现代计算机技术的应用，使整个绩效考评技术在质与量上得以飞跃。
12、 如果说科学技术是第一生产力，那么绩效考评技术则是衡量绩效考评方法的首要标准。
13、 20世纪90年代后期，人们否定了单纯以利润和预算等财务指标进行企业绩效的评价，对企业绩效的认识已经从传统意义上的财务观转向更加综合的理解方式。
14、 绩效行为观的代表人物为墨菲和坎贝尔
15、 绩效结果观是最早的绩效观
16、 国内关于员工绩效内涵的研究起步较晚，而且基本上都是在西方四种绩效观的基础上展开的。比如，付亚和等人提出的“绩效是组织期望的结果，是员工为完成工作职责而付出的努力属于“行为与结果一体化”绩效观。
17、 国内关于员工绩效内涵的研究起步较晚，而且基本上都是在西方四种绩效观的基础上展开的。比如，孙健敏等人提出的“绩效就是人们所做的、同组织目标密切相关的、可观测并具有可评价要素的行为，而且这些行为对员工或组织效率具有积极或消极作用”属于“行为”绩效观。
18、 绩效行为观认为绩效是员工在完成工作的过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。
19、 结果绩效观是最早的绩效观。绩效行为观的代表人物为墨菲和坎贝尔。针对行为绩效观和结果绩效观各自的局限性，20世纪70年代有学者从新的角度建构了以能力（胜任力）为基础的绩效观点，开启了一场“管理胜任特征运动”。认为素质是影响人们绩效的决定性因素，该观点包含的实际内涵可以用下面的公式表达： 结果（做什么）+行为（如何做）=高绩效
20、 1992年，美国管理会计教授罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿创建了绩效评价的平衡计分卡。
21、 20世纪90年代后期，人们否定了单纯以利润和预算等财务指标进行企业绩效的评价，对企业绩效的认识已经从传统意义上的财务观转向更加综合的理解方式。
22、 组织绩效，是指在一定时期内整个组织所取得的绩效。具体来说，组织绩效就是指组织在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的结果。
23、 1992年，美国管理会计教授罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿创建了绩效评价的平衡计分卡，大大丰富了绩效评价指标，这些指标从财务、客户、内部程序以及组织学习与创新等四个方面对组织绩效进行评价，把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标等结合起来，成为目前世界范围内广泛流行的组织绩效评价指标体系。
24、 结果绩效观是最早的绩效观，可以追溯到泰勒时代的工作定额思想。它以结果为导向，是一种建立在工业经济工作体系上的绩效观。
25、 国内关于员工绩效内涵的研究起步较晚，而且基本上都是在西方四种绩效观的基础上展开的。例如，彭剑锋认为的“绩效反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和结果”属于“结果”绩效观。
26、 个人绩效的形成包括绩效结果观；绩效行为观；绩效素质观；绩效综合观
27、 企业组织的管理机制、政策和管理者水平指的是组织管理
28、 能力素质是使员工产生优秀绩效的内在驱动力。
29、 个人绩效的影响因素：
1.个人因素（1）能力素质（2）心理素质
2. 外部因素（1）环境（2）机会
3. 激励因素（1）组织承诺与组织支持（2）工作自主权（3）薪酬激励（4）人职匹配
30、 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了能力素质模型（又称胜任力模型）。
31、 影响绩效的环境因素众多，包括工作本身、工作的物理环境（工作条件、工作设备）和社会环境（文化氛围、人际关系）、组织管理等。内部环境包括工作环境（如室温、湿度、通风、照明、噪声、粉尘）、劳动条件（如劳动工具、机器设备）、规章制度、组织结构、企业文化等。
32、 可以用一个函数来表示影响个人绩效的因素，即P=f（S，P，M，E，O）。其中，S表示能力素质；P表示心理素质，M表示激励，E代表环境，〇代表机会。
33、 能力素质指能将某一工作中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人重要特征，而这些特征与工作者的工作绩效有高度的因果关系。
34、 对企业而言，员工行为产生员工绩效，从而产生组织绩效。而真正驱动员工行为的内在因素便是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等多方面能力素质因素。因此从某种程度上说，能力素质是使员工产生优秀绩效的内在驱动力。
35、 影响个人绩效的因素主要包括个人因素（能力素质、心理素质）、激励因素与外部因素（环境、机会）。
36、 一个人的心理状况也可以看作是一种能够影响个人工作效果的“技能”。而在心理素质中，工作动机至关重要，它是激励产生作用的基础。
37、 市场导向对于组织绩效的影响主要通过组织学习作为中介来实现，组织学习通过影响组织创新进而间接影响组织绩效，因此管理创新在“市场导向一组织学习一组织创新一组织绩效”链中起到了至关重要的作用，是提升组织绩效的关键。
38、 组织管理主要指的是企业组织的管理机制、政策和管理者水平。管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制、反馈等方面，其中领导对于组织整体绩效的提升发挥着核心引导作用，能够加强组织成员间的沟通，激发员工的创新意愿，从而促进组织财务绩效的提高。
39、 宏观政治、经济、社会文化和科技环境以及行业和市场环境都是组织直接面对的外部环境，这些因素渗透于管理的方方面面，影响着管理的有效性与组织绩效。
40、 对于员工来说主要的激励因素包括：组织承诺与组织支持；工作自主权；薪酬激励；人职匹配
41、 简述组织绩效的影响因素 ： （1）组织战略（2）组织管理（3）组织结构（4）组织文化与组织学习（5）外部环境
42、 能力素质指能将某一工作中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人重要特征，而这些特征与工作者的工作绩效有高度的因果关系。
43、 论述绩效的影响因素 ：
（1）组织绩效的影响因素：组织战略——市场、创新、国际化；组织管理——管理机制、政策、管理者水平；组织结构；组织文化与组织学习；外部环境——网络位置、资源、关系。
（2）个人绩效的影响因素：个人因素——能力素质、心理素质；外部因素——环境、机会；激励因素——组织承诺、组织支持、工作自主权、薪酬激励、人职匹配。
44、 个人绩效分析：1. 产品分析法2. 时间分析法3. 经济分析法4. 事故分析法5. 相关分析法6. 比较分析法7. 职责职能分析技术8. 关键目标成功分析
45、 素质分析方法大体上有背景分析、状态分析与结果分析三种。
46、 素质的第一个特点是它的基础作用性。第二个特点是它具有抽象性。第三个特点是它具有可塑性。第四个特点是它具有潜在性。
47、 产品分析法以一定工作产品为分析单位对绩效进行分析。
48、 时间分析法是以工作者实际劳动的时间为分析单位对绩效进行分析。
49、 经济分析法：这种方法是以货币为单位来分析绩效的。
50、 事故分析法是指从绩效的反面——工作中发生的工伤事故或造成的损失量来分析工作绩效，分析的内容包括事故的次数及严重程度。
51、 比较分析法是通过对工作者的工作情况与工作结果进行直接比较而分析绩效大小的一种方法。这种方法一般适用于一些非生产性的管理人员的绩效分析。
52、 职责职能分析技术也可称为绩效操作化分析，绩效大小一般是相对于工作的职责与任务如何完成而言。
53、 教师工作量的分析通常以课时与小时两个单位来分析，考勤则是从反面——缺勤时间来分析工作绩效的。属于时间分析法。
54、 关键目标成功分析是指将员工绩效管理建立在关键目标成功度上，通过业绩等目标的考核，并与相应的激励措施相结合，从而调动员工积极性，促使员工努力工作，不断提高绩效，最终实现企业的目标。
55、 相关分析法是通过一项与工作绩效间接相关的指标对绩效进行分析的一种方法。例如，工资增加的比率与频率、职务晋升的速度、奖金获得的多少、奖惩情况、主管的评价结果等。
56、 素质的特点包括基础作用性；抽象性；可塑性；潜在性
57、 个人绩效分析：①产品分析法；②时间分析法；③经济分析法；④事故分析法；⑤相关分析法；⑥比较分析法；⑦职责职能分析技术；⑧关键目标成功分析。
58、 对个人进行绩效考评，一般采取的是素质分析方法和素质结构分析。
59、 人员素质：个体完成工作活动与任务所具备的的基本条件与潜在能力
60、 关键目标成功分析：是指将员工绩效管理建立在关键目标成功度上，通过业绩等目标的考核，并与相应的激励措施相结合，从而调动员工积极性，促使员工努力工作，不断提高绩效，最终实现企业的目标。
61、 比较分析法：是通过对工作者的工作情况与工作结果进行直接比较而分析绩效大小的一种方法。
62、 产品分析法：是指以一定工作产品为分析单位对绩效进行分析。
63、 事故分析法：是指从绩效的反面——工作中发生的工伤事故或造成的损失量来分析工作绩效，分析的内容包括事故的次数及严重程度。
64、 组织绩效分析的传统技术：1. 功效系数分析方法；2. 雷达图分析技术；3. 杜邦分析技术；4. 沃尔分析技术；5. 坐标图分析技术。
65、 标杆超越绩效分析技术：是指组织将自身的关键绩效行为与最强的竞争组织或那些在行业中领先的、最有名望的组织的关键行为作为基准进行考核与比较，分析这些基准组织的绩效形成的原因并在此基础上确定组织自身可持续发展的关键绩效标准和绩效改进的最优策略。
66、 价值树分析技术是指通过价值树模型分析组织绩效水平的一种绩效分析技术。
67、 战略目标分析技术是指以组织战略作为组织绩效水平考量的一种绩效分析技术。
68、 A记分”绩效分析技术是指将定性指标量化表示的一种主观组织绩效评价技术
69、 组织气氛是指在特定环境下工作的感觉，是工作场所的氛围，它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。简而言之，就是人们工作时的感觉。
70、 关键绩效指标分析技术是指通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表组织绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考评的模式。
71、 雷达图分析技术亦称综合财务比率分析技术，因按这种分析技术绘制的财务比率综合图类似雷达而得名。
72、 杜邦分析技术是指利用主要财务比率指标之间的内在联系来综合分析、评价组织财务状况的一种分析技术。
73、 组织绩效分析的现代技术：1. 价值链分析技术；2. 关键绩效指标分析技术；3. 组织气氛分析技术；4. “A记分”绩效分析技术；5. 战略目标分析技术；6. 价值树分析技术；7. 标杆超越绩效分析技术
74、 价值链分析技术最早来源于美国著名学者迈克尔•波特于1985年提出的企业价值链理论。
75、 功效系数分析方法是指根据多目标规划原理，把组织所要考核的各项指标按照多档次标准，通过功效函数转化为可以度量的评价分数，从而对被评价对象进行总体评价分析的一种方法。
76、 权益乘数=总资产÷股东权益。 杜邦分析技术是综合分析、评价组织财务状况的一种分析技术。
77、 战略目标分析技术的实施分为四个时段，包括发动阶段；计划阶段；运作阶段；评估阶段
78、 SMART原则：S（specific）指绩效指标要切中特定的工作目标，不能笼统；M（measurable）指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A（attainable）指绩效指标在付出努力的情况可以实现，避免设立过高或过低的目标；R（realistic）指绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的；T（time bound）指注重完成绩效指标的特定期限。
79、 组织绩效分析的传统技术包括功效系数分析技术、雷达图分析技术、杜邦分析技术、沃尔分析技术、坐标图分析技术、财务报表结构指标分析技术。
80、 标杆超越绩效分析技术：是指组织将自身的关键绩效行为与最强的竞争组织或那些在行业中领先的、最有名望的组织的关键行为作为基准进行考核与比较，分析这些基准组织的绩效形成的原因，并在此基础上确定组织自身可持续发展的关键绩效标准和绩效改进的最优策略。
81、 价值树分析技术：是指通过价值树模型分析组织绩效水平的一种绩效分析技术。
82、 战略目标分析技术的实施的四个时段。
（1）发动阶段：在这个时期，应当根据组织特点及发展规划，充分拉动上下级的互动，拟定战略目标； （2）计划阶段：将目标分解为具体可实现的目标，化大为小，化繁为简； （3）运作阶段：各部门合作，共同努力，力求实现目标； （4）评估阶段：回溯工作过程，分析工作结果，以此为依据，进行组织绩效评估。
83、 战略目标分析技术：是指以组织战略作为组织绩效水平考量的一种绩效分析技术。
84、 A记分”绩效分析技术是指将定性指标量化表示的一种主观组织绩效评价技术。
85、 关键绩效指标分析技术是指通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表组织绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考评的模式。
86、 功效系数分析方法是指根据多目标规划原理，把组织所要考核的各项指标按照多档次标准，通过功效函数转化为可以度量的评价分数，从而对被评价对象进行总体评价分析的一种方法。
87、 杜邦分析技术：是指利用主要财务比率指标之间的内在联系来综合分析、评价组织财务状况的一种分析技术。
88、 团队是一种比较新型的组织形式，它是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的成员，为了实现特定的目标而采取积极配合、技能互补，进而实现整体绩效最大化的一种群体。团队类型中的生产/服务型，主要从事例行工作以保证流程正常运转，如生产线上的加工小组、飞机上的乘务小组。
89、 团队类型中的行动/谈判型，这类团队执行的任务通常是复杂而不可预测的，要求团队成员具备相应的专长，如外科手术小组、军事战斗小组。
90、 团队类型中的项目/开发型，这类团队倾向于由高技能的专业人士组成，是一个不分年龄的专家混合体，如为设计某新型汽车而组成的团队。
91、 建议/顾问型属于团队的一种类型，这类团队为组织提建议或辅助组织决策，亦包括专业咨询团队，如组织的高层管理、财务计划小组。
92、 工作流程图即描述工作流程的示意图。
93、 组织绩效目标法最适用于那些为改进组织绩效而组建的团队。
94、 客户关系图能够显示出团队内外客户的类型、客户需要从团队获得的产品或服务。
95、 团队是一种比较新型的组织形式，它是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的成员，为了实现特定的目标而采取积极配合、技能互补，进而实现整体绩效最大化的一种群体。
96、 韦斯特模型确定了四种对组织革新至关重要的因素——积极参与、对创新的支持、宗旨导向和任务导向作为团队气氛调查的标准。另外，社会满意度作为第五种因素也包括在内，每一个标准又进一步划分为次标准，以对团队工作风气的不同方面进行分析。
97、 团队绩效分析要素的确定通常可以采用以下四种方法：客户关系图法、组织绩效目标法、绩效金字塔法、工作流程图法。
98、 一般来说，团队绩效分析技术包括团队气氛调查技术、绩效分析表技术等。
99、 团队成功最优价值的行为有7种：（1）支持行为；（2）沟通行为；（3）协调行为；（4）反馈行为；（5）监控行为；（6）团队领导行为；（7）团队认同行为。
100、 团队通常包括以下几种类型：
一是生产/服务型，这类团队主要从事例行工作以保证流程正常运转，如生产线上的加工小组、飞机上的乘务小组； 二是行动/谈判型，这类团队执行的任务通常是复杂而不可预测的，要求团队成员具备相应的专长，如外科手术小组、军事战斗小组； 三是项目/开发型，这类团队倾向于由高技能的专业人士组成，是一个不分年龄的专家混合体，如为设计某新型汽车而组成的团队； 四是建议/顾问型，这类团队为组织提建议或辅助组织决策，亦包括专业咨询团队，如组织的高层管理、财务计划小组。
101、 简述用传统绩效分析技术分析团队绩效，存在的缺陷：
用传统绩效分析技术分析团队绩效，存在两方面缺陷：第一，传统绩效分析技术重视以往的工作绩效，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效分析和评价作为一种兑现奖惩的“测量手段”，而不是作为一种改进绩效的“管理手段”；第二，传统绩效分析建立在个人绩效的基础上，报酬与个人绩效考核紧密相关，这与团队工作方式的要求不相适应，在这种制度下，可能会削弱团队运作的动力基础。
102、 管理实践表明，团队成功最优价值的行为有7种：
（1）支持行为，即团队成员之间寻求、提供协助和支持；（2）沟通行为，即团队成员准确及时地交换信息；（3）协调行为，即团队成员根据团队绩效的要求整合个人行动；（4）反馈行为，即团队成员之间根据他人的绩效结果整合个人行动；（5）监控行为，即团队成员观察他人的行动，在必要的时候提供反馈和支持；（6）团队领导行为，即对团队成员的组织、指导和支持；（7）团队认同行为，即团队成员对团队规则、默契、凝聚、文化的认同和支持。
103、 客户关系图法：客户就是那些需要团队为其提供产品或服务的人，可以是组织内部的同事，更多的是组织外部的顾客。客户关系图能够显示出团队内外客户的类型、客户需要从团队获得的产品或服务。该图完成时，就可以显示出团队与客户之间的“连接”。当团队的存在主要是为了满足顾客需求时，用客户关系图法确定团队绩效分析要素是最理想的，团队必须要考虑客户对自己的需求，客户的需求是团队绩效分析要素的主要来源。
104、 组织绩效目标法：组织绩效目标法最适用于那些为改进组织绩效而组建的团队。组织的绩效目标体现为在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户满意度等方面。通过以下步骤可以确定能够促进组织目标实现的团队业绩：首先，界定几项团队可以影响的组织绩效目标；其次，如果团队能够影响这些组织绩效目标，那么接下来回答这样一个问题：团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标；最后，把这些成果作为分析维度并添加到绩效分析表内。
105、 工作流程图法：工作流程图即描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，是向客户提供产品或服务的一系列步骤。
用工作流程图来计划工作流程并把它作为确定团队业绩分析要素的工具有几点好处：一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来；二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估；三是有助于简化和重新设计流程，从而形成更好的工作流程。
工作流程图有三个分析要素：向客户提供的最终产品；整个团队应负责的重要工作移交；整个团队应负责的重要的工作步骤。
