《一胜九败》：按着常理做企业

创业不需要特别的资质。但现实是，创业的确是九死一生的过程。

昨天我在小区对面的商场看到ZARA撤场了。再看看旁边的优衣库，似乎全球疫情对他们的影响不大。

这让我想起了优衣库的创始人柳井正的那本自传《一胜九敗》。时隔十年翻看，仍然确定这是一本对创业者和经营者诚意满满的分享。

一

在《一胜九敗》这本书里，柳井正向读者分享了他对企业经营本质的理解、他怎样从一个感性的生意人转型成为一个理性的经营者，在多次失败中成功逆袭，将优衣库打造成为一个全球知名的服装品牌的创业故事。

但不同于很多企业家的自传，作者希望这本书传递给大家的不是一个励志的故事。

比如，柳井正说他一开始的梦想是做玩具制造商，像很多创二代一样，无意继承父亲的事业。大学阶段长期混迹于麻将店，毕业后也闲荡着没找工作。最后进入父亲的企业也是基于骨感现实的无奈之举。

柳井正也毫不隐讳地感慨，自己的职业体验是从最初怀着对企业经营的恐惧，到一步步被企业环境推着往前走、最后才到热爱的过程。所以，他说“做生意是乐趣+恐惧”。

他希望把自己对企业经营问题的思考，遭遇了无数次失败后的经验教训分享出来，给正在为创业和经营企业而烦恼的读者们，提供一些打破困境的启发。

二

柳井正不仅是优衣库的创始人，也曾经是日本的首富，被马云奉为自己最佩服的两位企业家之一。这本书从2011年在中国大陆出版至今，再版发行已经超过了20次。

《一胜九敗》的中文翻译者，是“日本新闻网”的创办人徐静波，长期从事中日文化交流活动，在日本已生活了很多年。

三

企业家的定位。

柳井正说，做生意与经营一家企业是两回事，创业者必须经过“从生意人到经营者的角色转变”。为此，他认真比较了这两种定位的区别。

生意人：大多是喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。简而言之，就是自己的能力可以以一敌百但不是团队作战的人。若放在古代中国，就是类似项羽这样的。他说，从这个意义上讲，大多数的企业社长都还称不上经营者。

经营者：必须有明确的经营理念和目标、能够制定出严密的经营计划，带领着企业迅速成长，最大限度地扩张企业效益的人。这是一个具备了系统性经营管理思维的、有经营理念、有组织目标、强调团队协同作战的现代企业的领导者。

优衣库的失败经历。

品牌建设中的失败故事。1996年优衣库收购了本土做童装企划销售的VM公司，但忽略了一个重要的问题是，这家公司是从VJ公司中分离出来的一个品牌。所以，当VM获得了独立的商标权之后，VJ公司以一纸诉状将VJ公司告上了法庭。最后，优衣库在收购VM后的第8个月被迫清算了该公司所有的店铺。

互联网时代，个人创业者也可以是一个独立的品牌。所以，从创业的初期我们可以建立一些商业思维：在自己的企业正式运作前，将商标、著作版权等知识产权首先做一些申请备案。你可能不想侵权，但说不定哪一天哪家公司会找上门来向你声讨侵权了呢？现实经营中，优衣库的案例不是第一个也不是最后一个。

新业态尝试的失败故事。1997年，优衣库根据市场需要，同时新推出了运动休闲装专卖店“SPOQLO”和家庭休闲装专卖店”FAMIQ-LQ”,当这两个品牌各已开到快20家连锁店的时候，柳井正做出了关闭的决定。

撤退的最大理由是，没有达到预期的销售目标。他总结的失败原因有三个：一是新商品与老商品的定位不清晰；二是店员为了优先确保新商品的销售，不得不经常跨店调集商品，导致了店铺的缺货和断码，直接影响了整个优衣库店铺的高效运营；三是客户采购商品的便利性降低了，原本在一家店一次性买齐的商品，现在要跑两三家门店。

这些问题，是不是感觉很熟悉呢？在我们的企业经营中很可能都存在，但真正能够像柳井正这样能够迅速地做出经营“止血”决策的领导者却不会太多吧。

优衣库的成功经验。

首先是“独创性”的经营管理策略。

比如，“摇粒绒”产品的研发与营销策略。我买优衣库的第一件冬装体恤，就是一位朋友推荐的，因为她说这款产品的科技含量比较高、保暖性和舒适感都不错。

后来看这本传记的时候，我特别留意了这部分的内容。发现这的确是优衣库的独创性之一，而且当时他们提出的营销策略也远远领跑于同行，充分体现了柳井正说的从质量到广告体验对客户的敬意。

还比如，打造生产管理环节的“匠工程”。具体做法是，把日本的工匠文化与当时较低劳动力的中国制造高度融合，确保优衣库产品的质量与客单价的竞争优势。

再比如，优衣库在培养优秀管理者这个问题上，提出的让“手脚”学会做“大脑”策略。强调“规模企业的经营是靠组织系统运行的”。所以，与企业发展阶段相匹配的管理实践和培训目标计划，是帮助员工从“手脚”有机会上升到“大脑”的重要途径。

“领先性”的经营管理策略。

第一个是“好的地块在哪里？”零售业的成功与否取决于商铺的地块。这几乎成了让所有想开店的创业者止步的现实问题。

尤其是以商贸业务为核心的连锁业在地块选择这一点尤其重要。名创优品的创始人就在他的传记里坦言，开店之初，自己最多的时间是花在亲自选店址的工作上。

好的地块必定寸土寸金。但对于本身就拥有产品设计等优势的大型卖场，刚起步时可能借鉴柳井正的做法会更落地一些。

柳井正在这个问题上并不纠结，他认为“看清自己的实力和能力相匹配的地块，才真正可以说是好地块”。把租金的压力降低后，把经营的注意力都专注在打磨产品和品牌的工作上，最后用自己品牌知名度拿到好的地块。类似的企业还有我们喜欢的宜家家居。

第二个是“店长是公司的主角”。在连锁经营行业，店长是企业最核心的岗位。因为店铺本身是一个具有自主性的且独立核算的经营体，所以每个店长就是连锁企业在商业一线真正的经营者。而培养店长是一项培养经营者的工作。

优衣库1996年启动了一项“ABC运动”的超级明星店长制度，而店长就是这项制度的主角。通过这个发展阶段的经营需求特点，全面调整了经营结构和业务分担。

最后一个，柳井正强调了“经营者不但要靠脑袋、必须同时具备执行力”的观点，我也非常认同。我们当时在企业快速搭建连锁店人才梯队的时候，也是特别强调岗位职责中理论+实践这一点，为此，人力资源部与市场部、财务部及信息管理部等从一开始就协同工作，确保了这项核心人才的培养机制高效落地。

事实上，柳井正总结的成功经验的确值得创业者和经营者思考：

首先，明确企业的经营理念"让顾客像逛书摊买杂志一样轻松方便地购买价廉物美的休闲服"。

然后，企业所有经营管理体系都是围绕这个核心理念优化配置的：一手抓产品的设计、品牌和科技含量、减少制造端的重资产投入；一手抓企业的组织运营效率、提高客户的体验感，特别是人才梯队中关键岗位（店长）的培养体系，确保为企业的快速扩张，持续提供人才输出。

在这本书最后的“附录”，柳井正还特别总结了“创业者十诫”、“经营者十诫”。感兴趣的朋友可以找来看看。

四

马云说，他佩服柳井正的原因是，全世界有很多卖衣服的企业家，但只有柳井正做到了日本首富。而连锁业的平均毛利率偏低，决定了这个行业员工的整体薪酬待遇水平是远低于其他行业员工薪酬的。在这本书里，柳井正极少提到他的薪酬激励方法。为什么？

2020年胡润百富榜上，中国有2372位企业家上榜，但是在创业前接受过正规商科教育的只有65人。那么这些上榜企业家们的职业能力和素养是如何培养起来的呢？

吴晓波在这个问题上以“袁世凯的保定军校，为何不如孙中山的黄埔军校”为案例，分析总结了两点：一是黄埔军校的学生是边学边战，在理论与实践的交叉学习和反复锤炼中提高了职业能力；二是黄埔军校从成立之初就设立了政治部，从新生开始就进行了志存高远的信念培养。一个有理想有能力的军人，在战场上的意志力是超人的。

企业的经营管理逻辑亦同理。

在人力资源管理工作中，我们一直强调多思考多激发人性的善、怎样做才能真正把企业的人力资本发展起来？

如果我们一遇到业绩增长的的困难、管理上的困难，还没做好客观系统的关键原因分析，就首先想到用薪酬绩效的方案去激发你的员工。当人欲求不满的那一天，企业该怎么持续呢？

所以，在我们每年的人力资源管理战略规划中，薪酬绩效优化方案，仅仅是作为企业当年整个人力管理体系的其中一个部分而已。

我们的创业者和经营者不要再做这种本末倒置、主次颠倒的无用功了。