供应链日课
1、刘宝红《采购与供应链管理》的把供应链拆成三部分:供应、运营、物流/寻源、加工、交付
这个三段划分，在中间这一段没有很好的区分企业类型，即便按Oracle、SAP的知识体系，生产制造型企业与分销型企业的供应链显然不同，另外比方说物流就仅指向了销售交付侧的物流，其实供应侧也有供应商到仓的物流，歧义丛生，但这种大致的划分本就是为了表述方便，概念的困难肯定是存在的
咨询业一般讲SCM；SAP管这个模块叫MM（Materials Management），上文说这是欧洲企业习惯，那SAP是德国厂很对得上了；也有一些公司称之为生产控制与物流，Production Control & Logistic，简称PC&L，典型的美资企业专用，刘宝红谈生产运营控制，即在这个谱系之内
2、刘书将采购的重点放在供应商管理这一环，有其敏锐之处
3、姜宏峰《采购4.0》是一本更缺少干货的书，它的主线是采购初期1.0只看有没有办法满足供应，2.0才会要更优的价格，通过透明、阳光、招投标询报价、集采等手段，3.0是在供应商报价基础上考虑交期、质量、退货逆向物流和客诉成本等等基础上的综合成本、4.0是战略协同，其实3.0和4.0已经重合蛮多了
当然他也摆出了一些简单的问题比如精益型、敏捷型供应链，按照产品的功能型和创新型，需求稳定性等因素来区分适配的供应链模式，多用二分结构，例如
“供应链管理要平衡质量与成本、交付与库存，就意味着对采购也要考核这两对平衡指标。”
分析比较粗糙，所提问题都在
覆盖之内，所以大可扔掉。
不过这里想提示的是它也提出了一个二分:
【业务层级即采购具体业务的操作层级，可以细分为两部分：“采”与“购”。“采”从需求管理开始，到品类规划、规格决定、供应商寻源评估、谈判，直到合同签订为止。“采”偏重战略性，重点在于寻源。“购”指根据采购计划，下单、跟催、入库结算，并对供应商的供货进行绩效反馈。“购”偏重操作性，重点在于供应。】
这里将“采”源头定在品类规划，或者说产品设计，与刘书侧重就有了一些差异
4、在电商领域，品类规划-商品管理，首要就是管好前台类目（与售卖关系大点）、后台类目（在供应链侧）
那后台分类不管你是参照永辉的三点五/四级京东的四级便利蜂的三级还是参照阿里系像每日优鲜现在用的达尔文体系SKU-SPU-CSPU，真到了规格决定那一环，生鲜电商总归大家都做得一团浆糊，因为没有人真能说得清楚建品这件事应该怎么去做，为什么要按照这个规则来做
采购必须先满足供应的1.0阶段，平台就需要大量建品，此时无论是公司采购内部操作-品控审核，还是供应商自主入驻建品后采购品控审核，坑都非常多，道理如下
采购建品的KPI导向先把品引进来品类做宽先有东西卖它不注重资质合规主数据准确性
品控审核的KPI也只会关注合规，而不关注品名规范、规格结构化、长宽高毛重产地分包装生产企业名称或者其它会影响仓库收货库内流转配送装载等履约环节的商品属性
C端商城售卖/用户/增长的团队更是根本就不会来管建品的任何事儿，当然他们可能会改前端展示名，维护促销折扣运费信息，关注商品详情页的属性和商品文描图片的展示，这时他们就会发现品库数据很脏大而无当分类不清晰类目品牌挂的不对69码错误整箱零件规格混乱箱规转换维护错误该有的属性缺失等等问题，但也没什么好办法，只能case by case返工修改
这其中没有任何一个部门真的有动力保证商品主数据的属性维护干净、唯一、清晰、完整，极度依赖于运营人员的管理水平
总之先有商品再有寻源，有品供关系建立，这时才进入另一边:供应商管理
5、姜书还是有提到一个好问题，品供这一环总归是“采”，“采”才是对企业最重要的部分，即如何寻源，怎么选定一批好的供应商
然而企业的采购人员很大的精力，都是放在“购”这一环，每天下单、催单，订单执行，遇到履约异常质检不合格自己库内把供应商的货弄损了丢了之后向内和仓向外和供应商扯皮分锅
至于如何选定好供应商，成熟的方法和指标在马士华书中当然也是成型知识体系
不过初期企业要起量，第一步有东西卖保供应都做不好，遑论其他？反过来说单量少了稳定性没得到验证，优质供应商也在观望，别说企业考核供应商，反过被质疑也是有的
当然零售也常讲渠道为王，除了真正品牌厂家，平台渠道对经销商的议价能力优势很快还是会显露出来
这是就是刘书所谓中美都有的供应链顽疾了，大家都是短期合作，没什么稳定性，只不过中国更短期更糟心而已，这种情况下，协同是谈不上的，能以“法家”手段压榨上游就不错了，寄希望于长期更优价值的供应商，大多也见不到后天的太阳
