《战略过程：概念、情境、案例》摘要和笔记（20201119）

汤姆·彼得斯告诉我们：优秀的管理者是实干家。迈克尔·波特则认为，优秀的管理者是思想家。不仅如此，亚伯拉罕·扎莱兹尼克和沃伦·本尼斯认为：优秀的管理者实际上是领导者。然而，从20世纪比较好的方面来看，管理领域的著名学者亨利·法约尔、林德尔·厄威克不止一次的告诉我们：优秀的管理者本质上是个控制者。 事实一：所有的研究都表明，他们的工作强度很大；他们的活动具有短暂性、多样性和间断性；他们具有很强的付诸行动的倾向，不喜欢深思熟虑的活动。 事实二：除了应付一些意外事件，管理者还需要处理一系列日常的工作，包括出席各种仪式和典礼，参加谈判交涉，处理一些联系组织与外部环境的软信息。 事实三：管理者非常重视口头交流媒介，即电话和会议。 事实四：管理者的规划（如时间安排、信息处理、决策制定等）都在其大脑深处进行。 管理者工作的核心是进行这项工作时所秉承的心智框架。的确，心智框架是战略，甚至是愿景。但又不仅仅如此。心智框架还是目的，无论它首先是创造，然后维持已有的创造，还是要适应变化，或是再创造。同时，心智框架也是观念（对组织和其使命的总体看法）和定位（涉及具体的产品、服务和市场）。 在具体的心智框架下，担任一定管理职务的人，所要考虑的问题是，如何通过具体的活动将心智框架表现出来。这将通过工作议程以及与活动安排相关的角色来完成。……这里，议程有两重含义： 第一，管理者的心智框架表现为当前的一系列问题。实际上，不管管理者关注的是什么，这些问题都已分解到各个管理单位中了。 管理者的心智框架越清晰，组织中的各个问题整合得就越好。 第二，在日常管理时间的具体安排上，有形的活动计划更明确的体现了这个心智框架和要处理的问题。 从本质上讲，管理的工作就是一个处理信息的工作，就是要通过交谈，特别是通过倾听来处理信息。 通过对人授权去管理，而不是通过信息管理，是朝着行动前进了一部，但仍与行动有着距离。在这个阶段，管理的重点是要产生影响，而不是形成效应。管理者本人，甚至管理思想的实质都是人为，其他的人才是完成任务的手段。 所谓实干大概是指接近行动，最终离具体的行动只有一步之遥。作为实干家的管理者要直接采取行动，而不是通过管理人或处理信息间接的采取行动。一个实干家实际上就是一个亲自做事情的人。 管理者如果只构思，却不能承担领导与实干，这种工作就没有什么意义。如果管理者没有通过置身于活动中的心智框架去思考，只是实干和领导，这种管理者的工作也没有多大意义。（注：管理工作一方面是是要建立自己的心智框架，去思考管理活动和职务需要解决的问题，一方面要承担责任，在实践中干事并领导，两者是统一体。）——“第2章 战略家 管理者的工作（亨利·明茨伯格）” 在学习型组织中，领导者的角色不同于魅力型的决策制定者。领导者应该是涉及者、教师和仆人。这些角色需要被赋予新的技能：有能力完善共同的愿景，将愿景变为现实，挑战现行的心智模式，培养更系统的思维方式。简单的说，在学习型组织中，领导者负责构建一个组织，让员工不断获得实现未来目标的能力。也就是说，领导者要负责学习。 学习型组织中的领导力始于创造性张力原则。创造性张力来自我们的愿景，即清楚的看到我们想要去的地方，并且告诉我们目前所在的位置，即“我们的现实”。这两者之间的差距产生了一个自然的张力。 有两种基本的办法可以解决创造性张力：提高现状朝着愿景努力，或是降低愿景迎合现状。学会应对创造性张力的个人、团体和组织应学习如何应用所形成的能力，推动现实更稳定的朝着愿景前进。 如果领导力设计的第一个任务是建立组织理念，那么第二个任务就是设计政策、战略、组织结构，把指导理念贯穿到业务决策当中。 在合适的政策、战略和组织结构背后是十分有效的学习过程，即在学习型组织中，创造力是设计职责的第三个关键任务。 研究心智模式不仅仅是揭示深藏在头脑中的假设。就像在组织中的大多数人所认识到的那样，“现实”意味着必须承受的压力、必须应对的危机和必须接受的限制。作为教师的领导者要帮助人们重新构建自己对待现实的看法，以透过现象看本质，从而看到创建未来的新希望。 建立学习型组织的领导者自然会感受到组织更远大的目标。他们会部分改变商业运行模式。那些含糊不清的博爱言论做不到这一点。而且他们确信，相比传统的组织，他们的努力将更有生产力、可以实现更高水平的组织成功和个人满意。 三项关键的技能（修炼）是：建立共同愿景，揭示和挑战心智模式，进行系统思维。（注：这三项技能是在传统管理者的基本能力和要求之外，为了实现组织发展更高的要求和目标，而提出的提升要求，是要求终身学习和修炼的技能。）——“第2章 战略家 领导者的新工资：建立学习型组织（彼得·M·圣吉）”