《从优秀到卓越》：管理学经典
三七读书会，一年拆书300本，今天第247本，《从优秀到卓越》。
本拆书稿正文3600字，阅读预估用时7分钟。
0，关于作者，关于本书
吉姆·柯林斯，著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一。曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。
他的系列管理学经典作品为：《基业长青》、《从优秀到卓越》、《选择卓越》、《再造卓越》。
可以点下面蓝字，拆看同类拆书稿。
1，解题《从优秀到卓越》
英文书名是《good to great》，但并不是《从“优秀”到卓越》，好上加好；实际上，是《从“不过如此”到卓越》。
作者的成名作是《基业长青》，研究的是伟大企业如何“把伟大延续”，而本书虽然写在《基业长青》的后面，却是《基于长青》的前传：卓越企业，是如何从“不过如此”的众多企业中，脱颖而出的。
看本书的研究方法，可见一斑。
2，严谨的研究方法
为了找到影响的变量，作者对照研究了3组企业。
- A组企业：跻身卓越的企业。1965~1995年这30年间，上过美国《财富》500强的全部1435家企业中，作者的团队找到了11家符合标准的公司，它们就是实现了从不过如此到伟大的样板公司。
- B组企业：一直“不过如此”、从未卓越的企业。找到了11家，作为直接对照公司。这类公司和跨越之前的A组样板公司非常相似，处于相同行业，规模和业绩也差不多，但是却从来没有实现从平庸到伟大的跨越。
- C组企业：曾经卓越，但是没能守得住的企业，有6家。这类公司实现了短暂的跨越，却昙花一现，没能保持住优势，很快又跌回了不过如此状态。
对本书的主角，A组企业，要有30年以上的历史。而且，必须在前15年中，要平庸、不过如此；而在后15年中，它必须要变得伟大、卓越。（因为这个限制，作者写书的时候，苹果、亚马逊等新型企业还不够格进入A组）。
A组的从优秀（其实是不过如此）到卓越的企业，咱们中国人熟悉的有雅培、吉列，其他的几家我列出来，可能未必了解：电器城公司、金伯利-克拉克公司、克罗格公司、纽柯公司、菲利普莫里斯公司、皮特尼鲍斯公司、富国银行、沃尔格林公司、房利美公司……
对的，包括房利美公司。本书写于2001年，7年以后的本书标杆之一，房利美公司在2008年的美国次贷危机里，深陷泥沼。
所以也许咱们可以说：
- 再严谨的方法，也未必总结出金科玉律。
- 所有的别人的总结，都不值得100%地照搬、应用到自身。
- 汲取精华，去其糟粕。虽然很多时候，不到事后，也不知道哪些是精华、哪些是糟粕。
- 形成自己的思考，符合自己的实际，更重要。毕竟，咱们每个人都是定制版。
- 当然，还是要借鉴、学习、有所信任……咳，不断寻找相信和质疑的平衡点吧。
3，宏观一览
如下图，能够从平庸走向卓越的11家企业，存在如下共性：
- 管理者是第5级经理人。
- 公司文化是先人后事。
- 直面残酷的现实，同时绝不失去信念。
- 刺猬理念（相对狐狸理念），一根筋地简化。
- 训练有素，指在框架下自由，热烈争论而不暴政。
- 技术是加速器，但不是最核心的。
- 早期拼命推动飞轮。
接下来咱们学习。
4，第5级经理人
作者把经理人分为5级，特征分别如下：
- 第一级经理人，是能力突出的个人，身上体现的是个人英雄主义精神。
- 第二级经理人，是乐于奉献的团队成员，体现的最核心的精神是协作精神和集体主义精神。
- 第三级经理人，是能力超强，富有实力的经理人，努力构建科学管理体系。
- 第四级经理人，是坚强有力的领导者。他们追求卓越，还能结合眼前利益和长远利益。
- 第五级经理人，是第四级经理人的升华。最大的特征是，将个人谦逊的品质，和职业化的坚定意志相结合。
第5级经理人，最难得可贵的是：
- 极度谦虚的为人，和极度坚定的意志。不追求个人荣誉，不大抛头露面。
- 把公司的成功，放在个人的成功之上，把团队的力量放在个人的权威之上。而对照组的领导者会觉得自己很牛，但是自己一旦离开，组织就泄劲。
- 遇到功劳归别人，遇到问题反省自己。
顺，卓越企业的领导者，大多是内部提升的，而不是来自于空降、外招。
5，先人后事
设法得到合适的人才，然后才决定将车开向哪里。
如果没有合适的人，宁愿不做某些事。事情再符合趋势，如果没有合适的人，还是会失败。
在人员决定上严格要求，有3个基本原则：
- （1）若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。
- （2）一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动，绝不手软。
- （3）将最杰出人才用于发展，扩大增量，而不是解决现有问题。
衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
6，直面残酷的现实，同时绝不失去信念。
明确地知道会有很多困难，不盲目乐观，却依然坚信能成功。
为了直面残酷的现实，一定要创造一个让事实说话的大气候：
- （1）多提出些问题，少要求些答案。提问题，是最好的全面理解事实的方法。
- （2）要对话、要争执，激烈地争论，从而无限逼近事实。
- （3）作彻底的事后分析，不要相互指责。坦诚地对事复盘，人、事分开。
- （4）建立“红旗”机制，意思是谁都叫停，无论自己是什么职位。
7，刺猬理念（相对狐狸理念），一根筋地简化。
那些卓越的公司，都是刺猬理念。（刺猬理念的故事，请见本拆读稿文末）。
比如A组企业沃尔格林公司，就是要成为最便利的药店，这样方便客户购买。密度达到方圆1英里内聚集了9个药店。
在本书中，这些卓越公司的核心财务理念都是“单位某某利润”，比如单位雇员所获利润、单位顾客光顾利润。
在餐饮企业，经常使用的是“坪效”，也就是每平方米的销售额或者利润。
在过程指标上，此前京东追求的下单到商品送达的时间差，也算是一个刺猬理念。
实现跨越的公司，不是一开始就找到自己的刺猬理念的，一般需要4年时间，才获得刺猬理念。
8，训练有素，在框架下自由，热烈争论而不暴政。
训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。
实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
可以理解为公司的总文化，有着很强的指向效果，所有行为都不偏离该总文化，而具体行为上，形散神不散地实现组织的目标。
9，技术是加速器，但不是最核心的。
实现跨越的组织，并不单一地技术导向，会避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法。
对于任何技术，最关键的问题是，这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较，或者干脆忽略它。
卓越的公司在转变初期，并不率先使用技术，然而一旦它们领悟到某技术是服务于自己的刺猬理念，就成为技术应用的强引领者。
技术本身，不是公司卓越或是衰落的主要根源。
10，早期拼命推动飞轮。
飞轮效应（flywheel effect）：事情开始时必须付出更大努力的现象。
为了使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气。飞轮转动得越来越快，达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分，这时无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。
飞轮效应表明万事开头难，但持续的努力可以积聚巨大的力量，一旦事情平稳发展后，就可以比较省力。
卓越公司凭借耐心，和有条不紊的训练，在早期推飞轮时，无论多难、效果多么不明显，都一直全力推着，直到飞轮快速旋转。
这个理论后来被形容在亚马逊身上，很贴切：亚马逊很多年都亏损，但是贝佐斯一直在推动着自己的飞轮，到后来，一旦盈利，就势不可挡。
作者柯林斯觉得意犹未尽，还专门写了一本书，书名就叫《飞轮效应》。
11，刺猬与狐狸
本段文字，原本在咱们这篇拆书稿的第7条，为了不让肚子太大，看起来失调，特意挪到了文末。
如果这本《从优秀到卓越》的正文部分，没有给咱们三七书友带来多少边际收益的话，那飞轮效应、刺猬与狐狸，作为两个轻松的概念，希望大家有印象。
衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。
他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。
狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼。
狐狸有很多计谋，想要捕获刺猬，而在最后一刻，刺猬总是立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。
伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：狐狸和刺猬。
狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待，但是思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。
而刺猬，则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点、一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面，压缩为简单的最后一招：缩起身子，把刺向外，一招鲜，走遍天下。
12，最后
本书原本是管理经典，写的是企业的发展。但是在咱们个人身上呢，哪些理念也可以适用呢？
本拆书稿的第3条到第10条，哪一条您最认可？
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