用户从3岁到93岁，这个玩具谁不爱 | 香蕉很大
书接上回，昨天讲到玩具大厂乐高在如日中天之时也暴漏出了许多隐患。
从如日中天跌到谷底
首先专利到期，这就意味着会有一堆大厂抢着进入塑料拼接积木市场，比如加拿大的美家宝、波兰的Cobi和中国的牛津积木都对乐高所占据的这块大蛋糕垂涎已久。没有了专利作为护城河，最直接的威胁，就是以上这些厂商可以以低价策略抢占乐高的市场份额。
其次电子游戏的流行。我是在小学开始玩红白机的，之后国内就开始流行小霸王学习机了，魂斗罗坦克大战超级玛丽，没玩过的，我真的要怀疑你没有童年了。尽管乐高确实很激发想象力，但是比起电子游戏，对于孩子还是略显苍白，少年们还是更喜欢这种感官上更直接的刺激。
最后就是乐高自己也失去了方向。销量一下滑，就开发新产品，不断扩充产品线，比如生产婴儿玩具的PRIMO生产线，生产更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线，还有网络大师机器人套装生产线，还有类似芭比娃娃的SCALA生产线等等，结果可想而知，数量的确可以引发质变，就是乐高公司日渐入不敷出。
人在压力下，动作会变形，企业也一样。急于扭转颓势的乐高请来了丹麦的企业转型大师保罗·布拉戈曼（Paul Bragman），这位高手曾经帮助丹麦国宝级品牌Bang & Olufsen，将B&O的音响和耳机设计拉升到艺术品的层次。
凯尔当时开出的条件非常的诱人，双方就协定说，如果布拉格曼从2000年到2005年，能保持乐高公司“黄金时代”的增长率，也就是每年15%，五年销售额翻倍这个水平，他就能得到一笔丰厚的奖金。
保罗为了这笔奖金可谓是使出了洪荒之力。本身乐高一直也特别重视创新，保罗更是融合了开放式创新（Open Innovation）和 颠覆式创新（Disruptive Innovation）搞出了“达尔文项目”，即将乐高积木都3D建模，开发3D游戏，以应对用户喜欢电子游戏的需求。
还有蓝海战术（ Blue Ocean Strategy），去竞争不激烈的新领域，利用乐高本身积累的品牌效应和资金技术实力来降维打击。于是就有了乐高进军教育业，光在韩国就打造了140个乐高教育中心。这期间还拍过电视剧，搞过主题乐园，甚至收购了智威娱乐打算开发儿童平板电脑。
整个管理层疲于奔命的跟上保罗一日一新的idea，而中层早就不知道自己公司要干什么了，底层更是不知道乐高现在算是一个什么样的公司。
在我自己看来，乐高这种过度创新，恰恰是放弃了它成功的最大优势——“游戏系统”，所有创新都是对原来的背叛，一个孤立的点，没办法为乐高系统起到1+1>2的作用，并且不断的消耗乐高最关键的现金储备。结果很明晰，沃尔玛和塔吉特这样的大型零售商开始积压乐高的存货，公司的现金流开始吃紧。很快，乐高的负现金流已经达到1.8亿美元，而且由于公司销量还在下跌，到2003年年底，乐高很可能会拖欠10亿美元的巨额欠款，走到了破产的边缘。
力挽狂澜，再次登顶
事实证明拯救乐高的不是保罗，而是年轻的约根·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）。2004年10月，董事会主席个人向乐高注资1个亿美元，同时安排这位前麦肯锡的咨询顾问做了CEO，然后奇迹发生了。
在麦肯锡工作时，我有专门研究过这个案例，所以对于约根的策略还算是清楚。
首先节流，消减成本开支。
不同于保罗一上来就开辟新战场，约根清楚知道要想公司不破产就必须保证公司的现金流。为了削减成本，约根首先废除了布拉格曼时期增添的许多独特的积木零件，将乐高积木的基本单位种类从1.29万个减少到7000个，同时砍掉了多余的生产线。有没有想起，乔帮主重回苹果所做的。
除此之外，约根还把乐高家族一直很喜欢的乐高公园在2005年作价8亿美元卖给了以黑石集团为首的投资集团，包括里面的度假村项目。专业的事情交给专业的人做，黑石集团那可是地产项目投资的泰山北斗，国内潘石屹的SOHO现代城最后就被他们接手了。黑石集团创始人苏世民新书的中文版《苏世民：我的经验与教训》发布了，推荐阅读哦。
约根是真正懂得迪士尼赚钱的精髓的人，乐高直接放弃了直接经营衍生品，转为IP授权。还是那句话，专业的事交给专业的人做。授权一点不耽误公司挣钱，关此一项，公司每年净收2亿欧元。这才符合乐高一直坚持的生态系统的概念。
其次，重视客户需求。
保罗之前是站在生产商的角度以为客户需要什么，其实这个压根不是客户的需求。
约根上任后，约见了大的渠道合作伙伴，比如沃尔玛和玩具反斗城，征求他们的意见，同时进行大量的客户调研，请每个年龄段的孩子来乐高公司，他们在拼装乐高过程中哪些时候满足，哪些地方会挫折沮丧。
我在读资料时有个例子给我印象很深。乐高团队发现之前德宝中的一个火车系列设计有很多元件是多余的。我直接介绍过德宝主要针对2-5岁，属于给幼儿玩的。德宝系列之前的火车头设计了一个齿轮结构帮助火车调头，但是3岁孩子是怎么操作的，他们直接火车头转个方向就好了。
同时乐高做了很多实地考察，争取尽量还原原貌。比如，为了设计乐高著名的消防车和城市系列，乐高的设计团队不但接受消防员的训练，还搭上了警车，甚至拜访了监狱，最终他们都把灵感融入到了城市系列的玩具里，这些产品也成为了乐高长卖不衰的明星系列。
最后，坚持“13.5%原则”
约根和他的高管团队设立了一个“13.5%”的原则：“乐高从今天起，每一个产品的销售利润率必须大于或者等于13.5%这个基准。否则就淘汰。”这是乐高企业几十年来第一次树立这么一个清晰而简单的企业行为准则。
其实这个原则的设立很容易，基本上稍微有点资历的咨询顾问都能讲出来，但是从讲出来，到将这个原则彻底的执行，执行到每个单品上真的很难。
只要能执行到基本上都是伟大的公司，例如Costco给自己设立的“毛利不超过14%”的原则和屈臣氏著名的26周原则（对每个新品牌，屈臣氏在第十三周时会进行库存评估，如果库存周转天数超过26周，那么就下架停售。”)。
在我看来这就是一个企业的自律，没外部人要求乐高必须这样，但是要成为一个伟大的公司，乐高自己必须有这样的自觉和明确的目标。
后记
最后，约根的确创造了奇迹，乐高起死复生了。
其实过程很平淡，原因也很简单，在后来接受采访的时候约根坦诚地说，他刚接手CEO位置的时候，对于如何挽救乐高没有什么成型的好想法。直到一次在飞机上，遇到了《回归核心》一书的作者克里斯·祖克 （Chris Zook，贝恩咨询公司合伙人兼任公司全球战略实施部总经理）。他们长谈了很久，最终奠定了约根将乐高带回核心的决心。他说：
如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店，你的商业模式就不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。对于乐高来说，最独特的地方在于它的游戏系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。哪怕是成千上万块积木，都能够有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有征服的事情上，尽管我们应该聚焦的东西是如此显而易见。我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来。因为乐高的独特性，我们需要成为拼接技术的世界级大师。我们是否能够做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。我们每分钟都生产3万块积木，一年生产150亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？当我们生产如此多的积木时，同样重要的是，你要知道它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库？这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么？对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么？同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少等等等等。你会发现，天啊，这样一个商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力……你才能明白真正重要的是什么，而什么是不重要的。你会知道公司餐厅的运营不是核心的，如果可以通过外包来做是合理的，那就可以做。你需要围绕着“为什么你的公司能够存在”这个问题，设计你的商业系统。每过个两三年，就反思一下这个问题，思考一下我们是不是比其他人在这点上做得都好。
@磊磊之前跟我提起要开一个楼下卖咖啡楼上卖衣服的店，其实这是我最不喜欢的一种形式。就好像现在大多书店都喜欢放个咖啡吧，我是讨厌的，也许有人觉得闻着咖啡的香气，吃着cheese cake，晒着阳光，看着书很幸福，我个人是无法这样看书的。如果我需要这么多外部条件，只能说明这本书不吸引我，不看也罢。
这种商业模式类似保罗的我要我以为，其实最关键的是你的核心竞争力是什么，就是你的护城河在哪里？瑞幸咖啡理所当然的认为中国人喝咖啡比照了欧美人士的比例算了下中国人觉得大有可为，其实中国人的咖啡因摄入不低的，而我们主要摄入方式是茶饮，所以瑞幸真正的敌人不是假想敌星爸爸，而是奶茶，比如奈雪喜茶一点点coco贡茶等等。
而好像近几年好像撸猫的咖啡馆也越来越多，在我看也一样，咖啡不香，撸猫来补，但是咖啡不好喝，点心蛋糕还很贵是事实。也许我不懂这些创新，只是我觉得最后保证一个企业存活的还是你卖的是客户想要买的。
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* 图片来自网络，编辑：谭楠
