从“华为人力资源基本法”到《经营者思维》
改革开放以来，中国很多企业曾经很辉煌，但今天已经看不到了，为什么当时辉煌的企业后来没有了呢？为什么类似于华为这样的企业，反而越来越强大？
一、华为
华为的人力资源体系跟其他中国企业一样，都在探索人力资源管理问题，都是从0开始建立人力资源管理体系的。因为中国很多企业没有人力资源，只有人事管理。
华为的人力资源管理是从SABCD考核等级开始的，这个制度有了以后，大家都挺开心的。但是考核三个月以后不行，因为每个月都有SABCD五个等级，而且有比例分配，怎么办？一个季度考核一次。 经过两年多以后，华为的人力资源体系逐步建立了从绩效考核到绩效管理的体系。虽然从绩效考核到绩效管理只有两字之差，但本质发生了改变，考核不是为了分四个等级，而是为了提高绩效。
一个企业建立管理体系，往往是由这四个部分组成的：
第一部分，组织与责任体系；
第二部分，公司的考核指标，如何从企业的战略目标导到部门业务KPI、导到岗位业务重点与KPI；
第三部分，教练/辅导培训体系；
第四部分，考核结果怎么应用。
华为的管理是通过PDCA循环的持续改进，才创造出企业的核心竞争力。《华为基本法》不是教授关起门来写的，而是与华为跟任正飞之间的思想沟通、碰撞、交流所产生的。当时华为的目的是希望走出混沌，当时思考的是怎么样让华为可以在未来持续发展。华为以前成功了，那么华为未来成功依靠什么东西，这是任正非最头疼的事情。
华为的人力资源管理价值理念：
1.人力资本是华为公司价值创造的主要要素及持续成长和发展的源泉；
2.人力资源是一种特殊的战略性资源，要从企业发展战略的高度来认识人的问题；
3.华为公司强调人力资本增值目标，优先于财务资本增值目标；
4.华为公司最大的财富是对人的能力的管理；
5.竞争与淘汰机制（内部竞聘、集体辞职）；
6.通过内部劳动力市场，促进人才的优化配置和清除沉淀层，使组织更有活力；
7.市场部的正职干部集团辞职，推动了干部能上能下的机制。
华为的薪酬体系设计
据说华为的薪酬体系是找的一家叫HayGroup的咨询公司，它们有非常系统化的一套薪酬设置方法论，首先把岗位分开，用三个要素先评价：即岗位所需要的知识、岗位解决问题的难度、岗位应负责任的范围，然后建立内部的公平性。华为就根据这套方法，建立起了一套薪酬价格体系。 彭剑锋老师说人力资源的核心有三个要素，分别是：价值创造、价值评价和价值分配。华为就把教授的理论变成实践。价值创造、价值评价大家都知道，那么价值分配是什么？分别是股权、工资、奖金跟福利。这是价值分配的形态。
当然还有一个是职权，评价标准是哪些？
股权，要看员工未来可发展性如何；
工资，是看员工当前能力怎么样；
奖金，是近期所做的贡献怎么样；
福利，是保留因素，没有任何激励因素。
华为的薪酬体系是在1997年设计的，到现在已经使用了20多年，华为员工的人数从2000多人增加到20万人，这套薪酬体系现在还能很好地使用。这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作用。
1998年，华为引进了职业资格标准体系（NVQ），对员工来说，晋升通道是怎样的，每个等级应该具备哪些条件，你的技能、知识考试、业绩应该是什么样的，我都告诉你。 对华为来说，当时很多员工都是刚从学校毕业就去了华为的，怎么让他们快速提升职业技能、职业化能力，就靠这个标准。 建立了这几个体系以后，华为才建立了人力资源管理大厦，根本是公司的文化与价值观，用价值导向建立了人力资源体系。华为的研发、生产、销售都有人力资源部，1996年的时候华为已经这样做了。
一个体系的落实，组织保障是非常重要的。
华为人力资源管理体系的建立过程与方法：
1.是在企业的发展过程中逐步建立起来的，整个体系的建立用了5年的时间；
2.把人才作为公司发展的根本，并且通过企业文化和制度激发员工的最大潜能；
3.舍得在管理上花钱，大量学习与吸收了西方管理方法与中国管理思想，中西结合，开放吸收；
4.在学习与吸收外部管理方法中，不断章取义，不搞小聪明、先僵化后优化；
5.注重体系化建设，制度一定要配套，形成良性的循环，注重实效，不搞形式。
华为人力资源管理体系的核心要素与理念：
1.知本论，人才优先发展战略，人力资本优先于财务资本增长；
2.顶层设计，强大的执行力和实践力，人力资源管理三级委员会；
3.对标先进，吸收宇宙能量，“先僵化、再优化、后固化”；
4.塑造优秀的企业文化，文化是一个企业的基因；
5.强大的组织能力，华为不止有任正非；
6.强大的执行力，体系建设、制度建设、队伍建设的一体化。
二、基于《经营者思维》的学习与思考
《经营者思维》总结企业在建立人力资源管理的时候几个关键点：
第一，企业的人力资源体系设计应该与企业的战略、文化相结合。
第二，如何让企业一把手认知和认同先进的人才管理理念和方法，是企业成功推行人力资源管理体系的关键。
第三，，从公司的高层到中层管理者，应该有明确和统一的价值理念。
第四，人力资源管理各个制度的设计应该相互配套和融合，不能急于求成。就算老板给再多钱，也没有那么快，因为人力资源是一个长期的过程。
第五，人力资源管理体系的推行需要有一个推行与完善的过程，需要坚强的执行力。
没有执行力，再好的制度体系都没有用。这是我自己个人的体会，即人力资源体系怎么建设的问题。
1.重新定义组织中的人
① 对人的管理思维上要从线性思维转化到生态思维 什么叫线性思维？以前有很多假设，假设对和错的问题。现在很多中国企业的管理是灰度理论，通过价值导向，恶也可以变成善，它是一个混合体。 ② 从雇佣关系到伙伴关系 以前是资本雇佣劳动，是一个剥削关系。但现在是互相的促进关系。劳动、人力资本也可以分享剩余价值，很多公司搞期权，就是为了分享剩余价值。 ③ 从组织驱动到自我驱动 以前是行政命令关系，职责的分配关系，权利关系。现在变成自我驱动，从“要我干”转化成“我要干”。 ④ 从单赢文化到共生文化 单赢文化是零和博弈，但共生文化是双赢。有句话说“在大数据下也需要小草”，在一个大企业里有小团队是可以独立作战的。这种思维结构改变了，人力资源的思维框架就发生了改变。 ⑤ 从岗位为中心到以任务为中心
2.人才经营铁三角
经营者思维需要学会“人才经营铁三角”，分别是：
知识的经营，企业所拥有的知识与知识产权才是企业最大的财富；
能力的经营，通过打造人才供应链和能力发展链，满足企业战略和业务快速发展的需要；
心理资本的经营，通过强有力的企业文化，从心理上激发员工的责任感和敬业精神。
3.未来企业人才管理的主导方向
经营者思维有两方面：从人力资源管理者来说，要从职能管理思想转化到企业经营思维；对企业经营者来说，怎么样从资本经营和生产经营转化到人力资本经营。
这两方面都体现出了经营者思维的特点、管理理念跟思想。时代在变，技术在变，客户在变，我们只有适应变化，超越变化，掌控变化，才能在不确定的商业环境中处于不败之地。
