《奈飞文化手册》—读书笔记导图分享
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阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。
今天分享的书籍是《奈飞文化手册》。
本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。
《奈飞文化手册》通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的“奈飞文化”。
01、奈飞文化的驱动力
麦考德在奈飞工作了整整14年，参与了奈飞创始高管团队的组建，曾任奈飞首席人才官。她的种种做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，却和奈飞水乳相融，创造出惊人的效果。
例如:推动奈飞取消了休假制度、报销制度和差旅制度，甚至还在公司内部建立了一家猎头机构。她在最新推出的《奈飞文化手册》中与读者分享了奈飞文化的精髓，以及如何打造属于每一家企业自己的“奈飞文化”。
不颠覆，无创新
很多管理者花大量时间思考如何创新，甚至颠覆现有的技术和产品，以便在激烈的市场竞争中斩获一席之地。
但可惜的是，他们很少思考如何对自己的企业文化进行颠覆和创新，这也使得一直致力于对企业文化进行颠覆和创新的奈飞管理者们，成了其中的异类。
对奈飞而言，企业文化是企业的灵魂，是企业业务、流程、所在领域等之外的核心内容。
如果说是创新帮助奈飞在业务上战胜百视达公司，是内容帮奈飞在最近的一届艾美奖提名中打败HBO公司，那么企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。
自由、责任与纪律
奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。之前总认为“现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”
但奈飞在这个基础上又进化了一步，它提出，现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。
有这样的洞察，源于2001年奈飞经历的一次危机。当年，互联网泡沫的破灭将奈飞逼入破产的边缘，公司不得不裁掉三分之一的员工。然而，在此之后公司却发现，裁掉很多中层管理者不仅没有让公司的业务受到影响，还让每个人的行动速度都比原来更快了。
公司的管理层开始思考，也许取消那些不必要的政策和流程，把权力还给员工，他们还可以变得更快，完成更多工作。在这个想法的推动下，帕蒂·麦考德开始了一系列的尝试。其中，奈飞取消休假制度的事情被媒体广为报道。
奈飞告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。
后来公司发现，大家还是只会在夏天休一两周假、在节假日休息几天、在孩子参加比赛的日子休息一下，就跟取消这项制度之前一样。
通过这次尝试，奈飞相信，公司可以放心地把权力交还给员工，因为他们会对自己的时间负责。
当然，自由并不意味着放任，奈飞也非常强调纪律的重要性，因为那是保证公司正常运转的重要防线。有了纪律，全体员工才能够步伐整齐地往前走，有了纪律，才能让自由与责任发挥出最大的价值。
奋斗的文化才能吸引人才
刚开始创业的时候，我问过公司的员工:“你们为什么到这家公司来?”我印象特别深刻的一个答案是:“有意思，好玩儿”。这是对的，如果一个公司没意思、不好玩儿，那也就不用办了。但是他所说的有意思、好玩儿，必须通过奋斗才能得来。
那么，企业应该如何吸引员工来一起奋斗呢?对于这个问题，奈飞同样给出了一个特别的答案:人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。
02、准则1：只招成年人
奈飞公司只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人。成年人不光只被舒适的环境和物质条件激励，更容易被一个高绩效的团队激励。对成年人最大的激励，就是成功。
对成功的渴望会激励他们持久地驱动自己。因此公司能够做的就是提供一个超高人才密度的集体，让员工与优秀的高绩效者共事、相互学习，并带领他们取得一个又一个的业务成功。
如何做到只招成年人？
1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
4．不要让规章和制度限制了高绩效者。
03、准则2：要让每个人都理解公司业务
奈飞的管理者应该与员工进行清晰而持续的沟通。”告诉员工：“这是我们现在面临的情况，那是我们需要去实现的目标。”管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
即便无法自由地取消那些政策、流程和年度评估，你依然可以就业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续的沟通。这样有助于提升绩效，并能灵活的调整工作目标。鼓励大家提出问题分享观点。
如何做到让每位员工都理解公司业务？
1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。（固定时间分享业务领域的重大问题）
2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
04、准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
奈飞鼓励坦诚的沟通，绝对的坦诚会帮助人成长。奈飞要求管理者与员工坦诚地开放地给予和接受反馈，这实施起来不容易。
奈飞内部会在团队会议上做一个“开始、停止和继续”的游戏。每一个人要告诉每一个同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事和一件他做得非常好且应该继续保持的事。
如何做到绝对坦诚？
1．人前人后要做到言行一致。
2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
4．公司要有一套透明的反馈系统。
05、准则4：只有事实才能捍卫观点
奈飞鼓励公开辩论，让相关方通过辩论提出问题的方式展开讨论和验证。让大家学会用事实和数据检验观点。
提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。
慢慢地，这种提问方式开始有助于培养好奇心和尊重，还为团队之间以及团队内部带来了宝贵的学习体验，同时也避免了各种谣言和小道消息。
人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
如何用事实捍卫观点？
1．鼓励以事实为依据的公开辩论。
2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
06、准则5：现在就开始组建你未来需要的团队
当时的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”
建立优秀团队时，要按照完全相反的方式来行事，必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。
业务团队的负责人需要承担组建团队的职责，需要是一个强有力的能力建构者，看清未来6个月甚至更长时间内需要的能力，根据这些能力需求去着手招募人员。人力资源人员可以是业务负责人的伙伴，协助他们完成“团队进化”。
奈飞认为，公司是一个团队而不是一个家庭，需要持续的进化。根据进化的需要去招聘符合未来需求的员工。员工的成长由自己负责，并根据自己的学习需要去决定是否继续留在奈飞。
职场人士需要保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任，企业不同的阶段需要不同的员工。
如何组建你未来需要的团队？
1．面向未来去思考你需要什么样的团队。
2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
07、准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
1、招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
2、每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
3、如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。
奈飞的吸引力是用超高的人才密度吸引人才，并且永远在招聘和吸引人才。要让用人精力也加入招聘，当用人经理深度介入招聘工作时，将会促使所有的招聘人员变得更加积极主动，同样人力资源也应该成为业务部门。
如何雇用高度匹配的员工？
1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
08、准则7：按照员工带来的价值付薪
奈飞不推崇按照绩效考核结果付薪的方式，认为应该按照市场顶级水平为优秀员工付薪，相信他们能够为公司带来超高回报。如果公司无法对所有岗位付高水平的薪酬，至少保证能对那部分对业务结果有很大影响的团队付高水平薪酬。
奈飞认为绩效评估流程与加薪和奖金计算之间的紧密联系，是阻碍企业废除绩效评估流程的主要因素之一，这也成为分离这些系统的充足理由之一。
因为年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。
如何确定员工的薪酬？
1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
09、准则8：离开时好好说再见
领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。员工也可以考虑这种未来是否是他们想要参与的。假如不是，他们就可以主动地去寻找新的工作机会。
奈飞认为我们都应该做好随时换工作的准备，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。
如何与离开的人好好说再见？
1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。
最后的话：
文化即战略，我们需要创造我们的管理新算法。不断提醒自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来。
对于招成年人的这一说法很有感触，招人就要招那些高素质和高度自律的人。人招来之后不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。
成功组织所具备的三点特质：
1、透明
公司内部实行绝对透明的管理。因为信任员工，所以，就像奈飞那样，只要不属于最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放。
2、参与
既然组织相信每一名员工都是“成年人”，都是有“权力”的，那么完全可以创建一个让员工更能掌控自己工作的环境，而不是凡事都必须听命于上级领导的指令。
3、卓越
奈飞认为，组织留住人才的关键并不在于优厚的薪资福利待遇，而是一支卓越的团队能够在一起做一些了不起的事。
