《原则》笔记整理
“原则”一词对各种情境有不同的解释，处事原则、情感原则、消费原则等等。它是很多决定之前的思考路径决定你的决定。
成年人会想当然的被自己的年龄所影响，这个年纪是应该可以做出成熟的决定了，对自己错误的决定很多鸡汤论会给你带来宽慰，这都是人生的经历，生活的历练，命运的安排......，但为什么有些人往往能做出正确的决定，避免错误的付出呢？是性格决定命运还是思路决定命运？
《原则》就是作者的一些生活、工作经验所提炼的理性的思考路径，它不是一个论断，更多的是阐述了思路路径，让你有迹可循，像是一本厚重的说明书，翻译上有些啰嗦，可以更精简一些，另一方面也考验了人们自己去提炼要点，寻找合适自己的路径的一种练习。
读书笔记
第二部分 生活原则
独立思考并决定：（1）你想要什么；
（2）事实是什么；
（3）面对事实，你如何实现自己的愿望
思考这些要保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维。清楚地知道你的原则很重要。
>> 世界上最重要的事情是理解现实如何运行，以及如何应对现实。面对这一过程的心态至关重要。我发现很有帮助的做法是，把生活想象为一场游戏，我面临的每个问题都是一个需要破解的谜。我通过解谜获得一块宝石，即一项原则，它能帮助我在未来避免同样的问题。不断收集这样的宝石能够提高我的决策水平，这样我就能进入更高一级的游戏，游戏变得更难，涉及的利益也变得越来越大。
>> 我在游戏过程中会产生各种情绪，这些情绪可能帮助我也可能伤害我。如果我能调和我的情绪与逻辑，只有在二者相符时才行动，我就能做出更好的决策。
>> 但大多数人缺乏勇气克服自身弱点，也缺乏勇气做出这一改变所要求的不容易做出的抉择。归根到底，这可以总结为以下5项抉择：
1．不要混淆你的愿望和事实。
2．不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。
3．不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。
4．不要让痛苦妨碍进步。
5．不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。（这点我认为太绝对，太自责容易影响自信）
◆ 2 用五步流程实现 你的人生愿望
>> g．如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。（成功学话术太明显，别太当真）
>> h．知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。有时你知道你正在不可避免地走向一场大挫折。生活中总会遇到这样的挑战，有的挑战在当时看来似乎具有毁灭性。在逆境中，你的目标应该是守住自己的成绩，尽量减少损失，或者直面不可挽回的损失。你的任务是始终做出尽可能好的选择，并清楚如果这么做，你将得到回报。
>> 找出问题，并且不容忍问题
a．把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会
>> 要精准地找到问题所在。你应该找准问题，因为不同的问题有不同的解决方案。如果问题的原因是技能不足，你也许应当再多练习；如果问题的原因是某种固有的弱点，你也许需要寻求他人的帮助，或者改变你扮演的角色。比如，如果你不擅长会计事务，就聘请一个会计。如果问题的原因是某个其他人的弱点，那么必要时就用擅长的人替换他。事情就是这样。
>> 先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。一瞬间就确定一个严峻的问题并提出解决方案，这是一种常见的错误。战略思考既需要诊断也需要规划。一次良好的诊断通常需要15—60分钟，取决于诊断的效率和问题的复杂性。你需要与合适的人交流，一起分析证据，以确定根本原因。像原则一样，根本原因也不断在看似不同的情境中重现，找到并处理根本原因也会不断带来回报。
>> 规划方案
a．前进之前先回顾。回顾一下在你到达现在所处的位置之前，你经历过什么（或做过什么），然后设想为了实现你的目标，你和其他人未来应该怎么做。
b．把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。通过俯视你的机器并思考如何改变这部机器以创造更好的结果来从事更高层次的思考。（要有上帝视角。）
c．谨记实现你的目标通常有很多途径。你只需要找出一条有效途径。
d．把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。先草拟一个大概的方案（如“招聘到人才”），然后改进。你应当从总体框架出发，一步步落实到具体任务和预计的时间线（如“在未来两周里选好能找到人才的猎头”）。无疑，在你推进的过程中，成本、时间、人员等方面的现实问题都会浮现，这将促使你进一步完善方案，直到机器里的所有齿轮都啮合良好、流畅运转。
e．把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。方案中应当巨细靡遗地写明谁在何时完成什么任务。任务、方案和目标是不同的，不要将其混淆。谨记，任务是方案和目标之间的纽带。
f．要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。草拟和完善一个方案，可以用短短几个小时，也可以用几天甚至几周，但这个过程是必不可少的，因为它确保你将做的事是有效的。太多人犯的错误是，一心想着执行，所以几乎不花时间来规划。谨记：规划先于行动！
>> 2.5 坚定地从头至尾执行方案
a．规划做得再好，不执行也无济于事。你需要坚定地执行方案，这需要严格遵守方案的自律。你应当时刻谨记任务及其意在实现的目标之间的联系。当你觉得看不清其间的联系时，就暂停一下，问问自己为什么看不清。找不到原因，你就肯定会迷失自己的目标。
b．良好工作习惯的重要性常被大大低估。成功执行方案的人都拥有合理排序的应做事项列表，并确保每一项都有井然有序的标记
>> 最后还有一件重要的事：你必须善于综合分析，善于塑造。前三步——设定目标、找出问题、诊断问题，都是综合分析（意思是既明白你的目标也知晓现实进度）。规划解决方案和确保方案落实是塑造。
（执行过程中，根据执行情况需要调整也可以进行改变，或者终止。）
影响合理决策的两个最大障碍是你的自我意识和思维盲点。
自我意识障碍是指你的潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点，你有一些根植于内心最深处的需求与恐惧，例如需要被爱，害怕失去别人的爱；需要生存，害怕死亡，需要让自己更有意义，害怕自己无意义。源于大脑原始部分，如杏仁核。
颞叶处理情绪，这些区域会简单化处理事务，做出本能的反应，这些区域渴望赞誉，把批判视为一种攻击，尽管大脑更高级的部分能够理解，建设性的批评对你有利，这些区域使你产生戒备心理，尤其是在涉及对你的完美性进行评价的时候。
更高级的意识源于你的大脑皮层，“前额皮层”的部分，最具人类特征的部分，人类的前额皮层比大多数其他物种的大。你会通过这一部分清醒地感知到自己在做决策（称为大脑的“执行功能”）在应用逻辑和推理。
“两个你”在争夺对你的控制权
理解你的思维盲点
人们无法理解自己看不到的东西。没有识别规律和综合分析能力的人，不知道是怎么回事。
在脑子里思索，而不是参考他们能得到的好想法。结果是他们不断地跑向自己看到的东西，不断地在自己的盲点上撞墙，直到失败迫使他们适应和进化。
训练自己的头脑以反直觉的方式思考
在自己的短板上，依靠擅长者帮助。
亚里士多德把悲剧定义为，人的致命缺陷导致的可怕结果。而如果人能弥补缺陷的话，可带来美好结果。
奉行头脑极度开放：不同观点，不同可能性，
能不能妥善处理“不知道”比知道重要（对不知道得谦虚，对别人的批评能承受）
你在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案
和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
最常发生的斗争是情绪和思考的斗争
使用原则
值得反复重申的是，要明白几乎所有“眼前的情况”都是“类似情境的再现”，要识别“类似情境”是什么，然后用深思熟虑的原则来应对。
1，让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准
2，把这个标准作为原则写下来
3，当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准，
就像识别一种动物所属的物种一样。
识别每一件事，然后选择对其适用的原则
与高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人一起交流，能深化对问题的理解，改进决策质量。
避免失误：1，不合逻辑地高估自己的可信度；2，不区分可信度不高的人。
生活原则总结：拥抱现实并妥善应对现实。
实现你愿望的五步流程：设定目标、找到问题并且不容忍问题、诊断问题、规划可解决的方案，最后执行方案要求的各项任务。
依靠其他人帮助，拥有不同能力的人合作
头脑极度开放，阻碍这一点的是自我意识障碍和思维盲点障碍
学习如何以最好的方式决策，并拥有勇气做出最好的决定，需要1，追求你想要的东西；2，通过头脑极度开放从失败中汲取良好的教益；3，不断改变和进化，使自己的能力更强，勇气更盛。
你的未来取决于你的视角
记住“没有痛苦就没有收获”
自然的一项法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。
痛苦+反思=进步
迎接而非躲避痛苦
接受严厉的爱
大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
在你不擅长的领域请教擅长的人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
1，排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但是你不可能得到你想要的所有东西。
2，不要混淆目标和欲望
3，调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
4， 永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它
5， 谨记伟大的期望创造伟大的能力
6，如果你拥有灵活性并自我规则，那么几乎没有什么能阻止你成功。
7，知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。
找出问题，并且不容忍问题
1，把令人痛苦的问题视为考验你潜在的进步机会
2，不要逃避问题
3，要精准地找到问题所在
4， 不要把问题的某个原因误认为问题本身（没明白）
5，区分大问题和小问题
诊断问题，找到问题根源
1，先把问题是什么弄明白，再决定怎么做
2， 区分直接原因和根本原因（直接和根本的意思不一样吗？）
规划方案
1，前进之前先回顾
2，把你的问题看作一部机器产生的一系列结果
3，谨记实现你的目标通常有很多途径。
4，方案想象成电影剧本，循序渐进地思考由谁在做什么事。
5，建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案
如果你找到了解决方案，弱点是不重要的。
1，考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步做的不好。
2，每个人至少有一个弱点阻碍其成功，找到你的弱点并处理它。
奉行头脑极度开放
1，认识到为了能够从他人角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
2，谨记，你在寻找最好的答案，而不是你自己得出的最好答案。
3， 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
理解人与人大不相同
1，我们拥有各种天性，即可能帮助我们也可能伤害自己，取决于如何应用。
2，有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们的天生的生理需求。
3，要明白，意识与潜意识在不断斗争。
4，最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
5，调和你的情绪和思考。
6，坚持友善地训练“较低层次的你”以养成好的习惯。
认识自己和他人的特性
1，无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键。
学习如何有效决策
1，要认识到（1）影响好决策最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解再决定）
高效地综合考虑各个层次
1，最好的选择是多处于多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。
2，先把你的“必做之事”坐完，再做你的“想做之事”。
3，不要把概率当可能性。
4，你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。
>> 4 观察自然，学习现实规律
a．不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况
>> e．你的未来取决于你的视角
笔记补充
◆ 3 做到头脑极度开放
>> 3.1 认识你的两大障碍
影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。
人们无法理解自己看不到的东西。没有识别规律和综合分析能力的人，不知道识别规律和综合分析是怎么回事，就像一个色盲不知道能辨色是怎么回事一样。与人类身体功能的差别相比，人类大脑功能的差别要不明显得多。色盲最终会发现自己是色盲，但大多数人从来都不知道，也不明白，为什么说他们的思维方式导致他们看不到一些东西。让问题变得更复杂的是，尽管人都有思维盲点，但我们不愿意看到这个事实。当你指出某个人的心理弱点时，对方的反应通常像你指出他的身体缺陷一样，感到不舒服。
◆ 4 理解人与人大不相同
>> 威尔逊解释说，人类永远处在塑造人类的两极力量之间：“一极是激发罪恶的个体选择，另一极是激发美德的群体选择。
>> 在前文描述的人脑进化，已经使我们拥有了从更高的整体层面看待自我和所处环境的能力（有些人的这种能力更强），甚至使一些人具备了更看重所在集体而非自我的能力。
>> 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
>> 清理你的头脑可能是取得进展的最佳途径。
知道了这一点，我现在明白了，为什么我通常在放松（如淋浴）时产生创意，以及冥想如何有助于打通这种联系。因为这是生理性的，所以我真的能感觉到，创造性的想法在从其他地方流入我的意识。弄明白这回事，感觉真是太好了。
>> 要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
>> 只要频繁反复练习，你几乎可以养成任何习惯，产生自控力。好习惯让你实现“较高层次的自我”的愿望，而坏习惯是由“较低层次的自我”控制的，阻碍前者的实现
>> 练出这种能力需要一些努力。第一步是认识到习惯是怎么产生的。习惯本质上是惯性，一种继续把你一直做的事情做下去（或者继续不做你一直不做的事情）的强烈倾向。研究显示，如果你能坚持某种行为约18个月，你就会形成一种几乎要永远做下去的强烈倾向。
◆ 5 学习如何有效决策
>> 不要听到什么信什么。观点很廉价，几乎所有人都愿意和你分享观点。许多人会把观点表述为事实。你要区分观点和事实。
>> 所有东西都是放在眼前看更大。在生活的所有方面，正在发生的事情都似乎很大，回头来看则不然。所以你应该跳出去以看到全局，有时候可以过一段时间再做决定
>> 不要夸大新东西的好处。例如，在选择看什么电影、读什么书时，你倾向于时间证明的经典还是最新的轰动性作品？在我看来，选择最好而不是最新是更聪明的做法。
第三部分 工作原则
>> 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
a．学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
b．每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
>> a．认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
>> a．认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
>> a．认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
或者含糊不清的约定
>> b．区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
>> b．区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
c．避免下沉现象。
d．当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
e．当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a．继续推进之前要回顾计划执行情况。
>> ● 让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进
工作，要么是（1）你想从事用于养家糊口的一份职业，要么是（2）你想完成的使命，要么是二者的结合体。我敦促你尽可能把工作看成（2），当然也承认（1）的价值。如果你能这样想，那么几乎每件事都会做得比你不这样想时更好。
如果有人把工作当成一场燃烧激情、完成使命的游戏，那么可以说，工作原则就是为了这样的人而写的。
◆ 1 相信极度求真和极度透明
>> 相信极度求真和极度透明
了解真相是成功的关键，而对任何事（包括错误和弱点）都保持完全透明则有助于加强理解、不断改进
>> 正如温斯顿·丘吉尔所说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。
◆ 3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、 一错再错的文化
>> 3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、 一错再错的文化
每个人都会犯错。主要的区别在于，成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不能。要营造一种环境，让人们敢于犯错，以便从错误中学习，这样就会快速进步，也不会再犯大错。在强调创意和独立思考的机构里尤为如此，因为接受失败必然是成功之路的一部分。正如托马斯·爱迪生所言：“我没有失败，我只是发现了一万种不成功的方法。”
>> 你对正确的渴望不要超过你对事实的追求。杰夫·贝佐斯讲得好：“你必须愿意接受反复的失败。如果你没有接受失败的意愿，你就要注意，自己不要再去创造了。”
>> 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。在意他人的“埋怨”“赞美”或者“正面”“负面”评价，不利于你从反复的工作流程中学习。要记住，过去的事情就让它过去，除了作为未来的教训，不要再纠结。对那些假惺惺的奉承话，一定要抛到脑后。
>> 如果你能想清楚背后的缘由，你就能了解更多的事实以及如何更好地应对事实。反躬自省是一种素质，最能区分哪些人会从错误中很快崛起，哪些人就此沉沦。记住：痛苦+反思=进步。
>> 一个人犯下的最严重的错误，就是不能直面自己的错误。
◆ 4 求取共识并坚持
>> 容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持较长久的良好关系。认真处理分歧——当事方之间开放、坚定地进行高质量的反复讨论，细心梳理所有问题的过程——具有强大的作用，因为有助于双方了解此前不清楚的情况。
>> 要记住每个故事都有另一面。有智慧意味着具备同时看两面并做出适当评估的能力。
>> 明确会议的主持人和会议的服务对象。
>> 挑选与会者最差的方式就是挑选那些与你观点相同的人。群体思维（大家都不表达独立观点）和个体思维（个人拒不接受别人的观点）都是危险的。
◆ 5 做决策时要从 观点的可信度出发
>> 较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
>> 要更关注发言人的推理过程，而非其结论。在对话中，很常见的情况是，人们会分享其结论，而非他们所得结论背后的逻辑。所以说，人们对自己的烂主意深信不疑的情形屡见不鲜。
>> 每个人都应在表达观点时信心满满。建议不过是建议，如果你坚信某个观点就应该坚持，特别是此观点来自在这方面表现优异的人。
>> 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色？
……你应该去说教、提问还是辩论
>> 在任何情况下，要能换位思考，通过对方的眼睛看问题，从而了解事实。任何一方都要记住，辩论的目的是找到出事实真相，而不是为了证明谁是谁非，每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。
>> 要了解人们提出意见的过程和逻辑
>> 无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问。
>> 对你自己也是如此：如果有人问你一个问题，你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。如果你觉得自己回答的可信度不强，就不应该对此发表意见，更不要与人分享你的观点。
>> 如果存在分歧的问题很重要，就采纳前一种方法；如果不太重要，就采纳后一种方法。我理解，前一种方法可能会造成尴尬，因为对方可能会变得不耐烦。为了抵消这种影响，我建议你简单地说上一句：“你我都知道，我就是有点儿愚钝，但我仍希望弄清楚，所以让我们一道慢慢努力吧。”
◆ 6 知道如何超越分歧
>> 几乎所有人最初都发现自己很难克服一个障碍，就是通过别人的眼睛来看待问题。
◆ 8 要用对人， 因为用人不当的代价高昂
>> c．选用那些能客观认识自己的人。每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点，并成功地修正它们。没有这种能力的人会不断遭遇失败。
◆ 9 持续培训、测试、 评估和调配员工
>> 认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。成长过程涉及发现人们的好恶以及他们的优缺点。当人们被置于自己容易成功的岗位，很容易成长，但也需要努力。每个人的职业经历都会根据周围人对这个人的认识而发展。
他们要有充分的自由空间来学习和思考，同时受到点拨以免犯下不可接受的错误。他们收到的反馈应帮助他们认识到，他们的问题究竟是能通过进一步的学习来解决，还是与生俱来无法改变的。通常情况下，需要6—12个月的时间来大体了解一个新员工，新员工要18个月左右的时间来融入公司和适应文化。其间，要有阶段性的小型审查和几次大的审查。在每次评估后，要按照他们的好恶和优缺点来给他们派发新任务。在这些互动过程中，不断积累的培训、测试和换岗经历，会把这个人导入更适合的岗位和职责。在桥水，通常是挑战和回报的过程会使个人受益，它会使人更好地认识自我，熟悉更多岗位。当结果出现分野时，那通常是因为人们发现，他们在公司里无法胜任任何岗位。
◆ 建造并进化你的机器…
>> 很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下，成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果。这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好，哪些人、哪些事不能干好，以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。
◆ 10 像操作一部机器那样 进行管理以实现目标
>> 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。我要求下属每天花10—15分钟简单写一下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见。通过阅读这些工作记录并交叉验证（例如了解其他合作人的表现），我可以估测他们如何合作、情绪如何、有哪些线索需要注意。
d．问责以了解问题会不会突然发生。如果问题出乎你的意料，可能是因为你远离了你的下属和工作流程，或者你对下属和流程可能导致的不同后果缺乏足够认识。在危机酝酿期间，必须保持密切的沟通，以确保不会发生意外情况。
e．问责过程要触及你直接下属的下一级。你要知道他们向你的下属直接报告哪些内容，观察他们在你的下属面前的行为，否则你无法了解你的下属是如何管理他的下属的。
f．允许你下属的下属随时越级向你汇报。这是一个非常好用的提升责任心的方法。
g．别想当然地认为员工的答案都是正确的。
◆ 11 发现问题，不容忍问题
>> 最熟悉工作的人最有发言权。至少他们能向你提供理解问题的角度，因此要确保你能通过他们的眼睛去看问题。
◆ 12 诊断问题，探究根源
>> 根据我的发现，人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。他们即时动手解决问题，却忽视了问题的根源，导致失败频频发生。全面、准确的诊断尽管要耗时多一些，但对未来大有益处。
>> 第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。要确认某个特定问题（“哈里很粗心”）的根源是某种规律使然（“哈里总是很粗心”），还是相反（“这样粗心真不像哈里”
执行勤奋，战略懒惰。
>> 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。按照爱因斯坦的说法，疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。别落入这种陷阱，因为你很难走出来。
>> 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。按照爱因斯坦的说法，疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。别落入这种陷阱，因为你很难走出来。
>> 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。按照爱因斯坦的说法，疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。别落入这种陷阱，因为你很难走出来。
◆ 13 改进机器，解决问题
好艺术的说法
>> 好的计划应该像一部电影脚本
你对于场景的设计想象越生动丰富，演出效果就越能符合你的计划要求。要考虑好，谁在何时做什么能产生什么结果。这就是你在头脑中为机器设计的蓝图。有些人擅长想象和设计，有些人则不然。要准确评价你自己和他人是否具备这种能力，以便启用最有能力的人去设计方案。
>> 好的计划应该像一部电影脚本
你对于场景的设计想象越生动丰富，演出效果就越能符合你的计划要求。要考虑好，谁在何时做什么能产生什么结果。这就是你在头脑中为机器设计的蓝图。有些人擅长想象和设计，有些人则不然。要准确评价你自己和他人是否具备这种能力，以便启用最有能力的人去设计方案。
>> 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。定期召开会议能提高效率，确保重要的交流互动和未来规划不被忽略，也能消除不必要的低效协调，改进运营效率（因为重复能够起到精益求精的效果）。把会议议程标准化，在每次会上征集对同样的问题的反馈（例如，问会议进行得是否高效）会有很好的作用，针对不经常发生的事情召开非标准化的会议也有帮助（例如按季审查预算）。
e．一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。在设计时，要确保机器即便在员工出错的情况下也能产生好的结果。
>> 不断努力”的阶段包括检验各种流程和人员，看看哪些做得好、哪些做得不好，在不断重复中学习，逐步实现理想的系统化设计。即使你心中对未来设计有很好的愿景，但实现美好的“未来”必然要经历犯错误和学习提高的过程。
人们经常对此类重复过程有所抱怨，因为现实情况是，人往往享受无所事事的快乐，而不愿意有不完美的感觉，即便接受不完美事物更符合逻辑事实。这类想法是不对的，不要被其转移注意力。
>> 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。要按照人的不同秉性把人分配到不同的步骤里。
例如，有大局观的人应去负责制定目标；擅长“品尝汤的味道”的人应去负责识别问题，并不能容忍问题存在；逻辑思维强、不畏惧质询他人的侦探式人物应该去做诊断；有丰富想象力的策划者应负责方案的设计和改进；值得信赖的能手应该确保把计划执行好。当然，有些人擅长上述一种以上的本领，一般而言能把两类或三类事情都做得很好，但几乎没有人能把所有事情办好。一个团队应该具备所有上述能力，并知道谁负责哪个步骤的工作。
◆ 将工作原则融会贯通
>> 在所有决策方法中，构建创意择优是最佳的方法。这个判断是显而易见的，无须赘言，但我还是想再说一下：了解每个人的观点及能力的高下，知道如何确保最好的观点胜出，是做决策的最佳方法。不管在什么情形下，基于创意择优的决策几乎都要好于传统的独裁或民主决策。
>> 让创意择优发挥作用，需要人们做三件事：（1）坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；（2）理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；（3）用创意择优来处理所有不同意见（例如可信度加权决策）。尽管创意择优不需严格遵循某种特定套路，但应该大体符合这三个步骤
为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。
如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧—尤其是价值层面的—要考虑是否值得维护这种关系。
关注可信度高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。
较可信的观点特征（1）至少曾三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
要关注发言人的推理过程，而非结论。
要理解人们提出意见的过程和逻辑。
沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
要认识到你没有必要凡事都作出判断。
严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）：获得成功的力量，奋斗的机会，而不是给他们所渴求的机会，这会使他们变得更强。
虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。：解决问题比做事更花时间。要把问题找出来、搞清楚、解决掉，而运行顺利的事无须太多关注。哪些地方应该改进，这才会成就卓越。
当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来决定做什么事。
工作干的不怎么样，要考虑是学习不够，还是能力不足。
当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源---具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探讨人和设计造成的问题是否带有一定规律性。
错误归因包括把遇到的问题当成一时的差错，忽视问题根源，导致频频发生。全面、准确的诊断尽管要耗时多一些，但对未来大有益处；诊断时不把问题与责任人挂钩；把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。（是否带有规律性）
这本书第一次看的电子书，第二次碰巧看到律所里有，趁着工作不忙的时候就又翻了一遍，第一次看时工作原则的笔记比较多，第二次则在生活原则上。不把笔记整理出来，对不起摸过的鱼。
