关键对话

成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。 对话高手的做法是努力营建一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息，哪怕这些观点乍一看多么富有争议、多么离谱、多么不符合对话者的想法。显然，此时此刻他们并不会同意所有的看法，他们只是努力做出一种保证，保证双方都能开诚布公地表达任何意见。 共享观点库是实现协同效应的前提。 如果我们在对话中陷入争吵、敌对、逃避或是表现得漠不关心，那是因为我们不知道该如何和对方共享观点。 有时候，我们会通过暗示、讽刺、口出不逊、指桑骂槐和流露厌恶神情的方式来表达自己的观点。我们会表现得煞有其事，做出一副准备时刻帮助他人的样子。由于不敢面对某个人，我们往往会把问题推到整个团队身上，希望能用这种方式解决问题。 战胜对方。对很多人来说，这是摧毁对话的第一杀手，天知道人类为什么如此喜欢争强好胜。首先，我们会纠正事实，抓住一些细节进行狡辩，指出对方观点中的缺陷。有时候，随着愤怒情绪的增长，我们的心态会从希望战胜对方转变为蓄意伤害对方。 =========== 关注你的真实目的。只需问自己一个问题，我们就可以通过微小的思维干预对自我的重新定向产生重要影响。 改变关注目标。为了回归理智，继续对话，你必须暂时停止和对方的互动，转而审视自我，像一个局外人一样审视自我。你可以这样问自己：“我在做什么？这样做的目的是什么？” 为了回归理智，继续对话，你必须暂时停止和对方的互动，转而审视自我，像一个局外人一样审视自我。你可以这样问自己：“我在做什么？这样做的目的是什么？” 我希望为自己实现什么目标？ 我希望为对方实现什么目标？ 我希望为我们之间的关系实现什么目标？ 要想实现这些目标我该怎么做？ 其次，拒绝做出“傻瓜式选择”。 认为要面对问题只有非此即彼的两种极端化选择。我们会简单地做出这样的判断，要么就事论事，要么顾全面子。 面对复杂问题，问自己：“我希望通过这次对话为自己、为对方、为我们之间的关系实现怎样的目标？” 首先，你应当阐明自己的真正目的。做到审视自我可以让你在对话中占据领先优势，如果能明确对话可为自己、他人以及你们的关系带来的重要意义，那你就能成功消除“傻瓜式选择”的影响了。 “我的目的是，让丈夫变得更加可靠，每次他承诺的事情都做不到，我已经受够了这种失望。” 　　其次，说明你不想实现的目标。这一点是对比说明法的关键所在。想想看，如果你放弃战胜对方或明哲保身的想法，会发生哪些对你不利的情况？如果你停止咄咄逼人的表现会带来哪些不好的结果？如果你不逃避问题，情况又会出现怎样的转变？例如： “我不希望看到的是毫无意义的激烈争论，这样不但让人心烦，而且无法改变情况。” 　　最后，给自己提出一个更复杂的问题。你应当把前两步结合起来，然后提出一个问题，迫使自己跳出沉默或暴力的怪圈，寻找更具创造力和建设性的选择。 　　“我该怎样和丈夫展开坦率对话，一方面能和他讨论更负责任的问题，另一方面又不会破坏情绪或浪费彼此的时间？” 通过观察对话在哪些情况下会出现冲突，你可以马上做出应对。你必须关注以下三种因素：对话陷入危机的时刻，对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）以及你应对压力的方式。 我们要面对的第一个挑战是观察对方的安全感是否出现危机。通过降低对对话内容的关注，强调对安全气氛的观察，你可以重启大脑的思维功能，拓宽自己的视野范围。当人们感到失去安全感时，他们往往朝向以下两种错误做法的方向走去。他们要么陷入沉默（拒绝进行观点交流）要么诉诸言语暴力（试图强迫对方接受其观点）。 最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。 冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌是掩饰做法的常见形式。逃避是指完全避开敏感话题的行为。我们虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题。退缩是指彻底退出对话机制。我们不是退出对话就是离开房间。 控制、贴标签和攻击是最常见的三种言语暴力形式。具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的观点，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程。贴标签是指把某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物。 观察你的错误应对方式会在什么情况下出现。 你可以问自己这样两个问题： 　　·对方觉得我在对话中是否关注其目的？ 　　·对方是否信任我的对话动机？ 　　强调“共同”性。共同目的中的“共同”二字可谓画龙点睛之处。共同目的并非一种技巧，要想顺利完成关键对话，我们必须真正关注对方的利益，不能只考虑自己的利益。 “我有一些想法，可以改进工作表现或是在月度报告工作中节省几千美元的成本。这个话题有些敏感，不过如果能和你谈谈，我想一定会有很大的帮助。” 双方都开始认真考虑该如何正确看待对方。此时，对方在他们眼中已经成了和自己高度相似的人。他们尴尬地意识到，此前对方使用的种种伎俩其实和自己的做法并无二致。换句话说，认为他人的“罪行”和自己不同，这种心理更多的是由于双方在事件中扮演的角色导致，而不是因为对方的本性存在问题。 /*非常有趣👆*/ 当对方误解你的目的或意图时，你应当暂停争执，然后利用对比法重建安全感。 　　对比法是一种是非型陈述，其结构包括： 　　·打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）。 　　·确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）。 　（否定部分）“我不希望你们认为我不重视你们的工作，认为我不想向公司副总汇报。” 　（肯定部分）“正相反，我认为你们的工作表现非常突出。” 注意不要为你的观点道歉。记住，使用对比法的目的不是在看法问题上打折扣，而是要确保对方准确地理解你的意图。你应当非常自信地提出自己真正想要表达的观点。 “我没有说这是你的问题，实际上，我觉得这是我们两个人的问题。我不想把责任都推给你，我也不知道问题该怎么解决，我希望能和你交流，这样才能更好地了解对方。或许，这样还能帮助我改变响应你的方式。” “我明白了，所谓的交流，结果我还是被你排斥，你自我感觉良好是因为“和我谈过了”。拜托！这种交流不是自欺欺人吗？” “其实我想说的并不是咱们的关系如何牢固健康，因为事实并非如此。我只是想谈谈你和我彼此喜欢怎样和不喜欢怎样，这样才能找到改善关系的方法和原因。我的目的只有一个，那就是找到能让我们都感到开心的解决办法。” 你正在和助手谈论对方工作不准时的问题，了解你的顾虑后，这位助手显得很紧张。这时，你会忍不住想缓和一下，告诉对方：“其实这件事也没有那么严重。”注意！不要这样做，不要收回你已经说过的话。“准确地说，我不想让你认为我对你的工作表现不满意。我希望能继续跟你合作，我认为你的表现不错，不过工作准时对我来说很重要，我希望你能在这方面做出一些改进。如果你能在这个方面稍加关注，其他方面就没有问题了。” “看起来我们都在向对方强加自己的观点，我保证会继续和你讨论，直到找到咱们都满意的方案。” 我们期望实现的是一个目标，而对方希望实现的是另一个目标。我们认为这种矛盾永远无法调和，这是因为我们总是把期望目标和实际目的等同起来。实际上，期望目标是一种策略，策略带来的结果才是实际目的。在达成共同目的之前，你必须首先了解对方的真正目的是什么。因此，你应当暂停先前的对话内容（因为它关注的是策略），转而探索策略背后隐藏的目的。 “对不起，我说话的方式不对。我没有说我的感受或行为是你造成的，那是我的问题，不是你的问题。但这件事是我们两个人的问题，正是因为我们两个人的做法都有错，所以情况才变得越来越糟糕。至少我觉得我是有责任的。” 有能力主观臆断的是且仅是我们自己，这就表明，如果能构思不同的情节，我们就可以控制自己的情绪。如果我们有办法控制内心产生的想法。 世事本无好坏，皆因思想使然。 控制自己的行为方式。具体做法如下所示。 　　行为方式回顾 ·[行为]关注自己的行为表现。询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？ ·[感受]确定行为背后的感受，询问：是什么情绪导致我做出这种行为的？ ·[想法]分析感受背后的想法，询问：产生这种情绪的想法是什么？ ·[见闻]寻找想法背后的事实，询问：这种想法的形成有何依据？ 如果你告诉自己暴力应对是因为“对方咎由自取”，那你肯定不会考虑改变这种做法。如果你脑子里蹦出来的第一个念头是“是他们先招惹我的”，或是认为自己的举动很合理，你也不会产生改变问题的动力。在这种情况下，你非但不会停下来审视自己的错误之处，反而会积极地为这种行为寻找借口。 　　因此，当错误的想法迫使你采取沉默或暴力应对方式时，你应当停下脚步，想想别人是怎么看待你的行为的。比如，如果《60分钟节目》把你的行为拍摄下来在电视上播放，别人会怎么看你的表现？ 了解自己的感受至关重要，要做到这一点，你应当学会用更准确的词汇来形容情绪感受。 在为错误行为辩护或是面对严重后果为自己摆脱干系时，我们经常使用三种方式进行主观臆断。 （1）受害者想法——“这可不是我的错！” 在大多数关键对话中，当你提出受害者想法时，目的是要掩饰自己在问题中的责任。利用这种方式，你可以明智地避开自己的做法（或是不作为）造成的问题。 （2）大反派想法——“这都是你造成的！” 给对方贴上带有某种“特色”的标签，我们便心安理得地认为自己打交道的对象是个愚蠢十足的家伙，而不是具有复杂心理情感的正常人。 （3）无助者想法——“这事我也没办法！” 要想弥补错误想法中遗漏的细节，最好的方式是什么呢？很简单，把受害者变成参与者，把大反派变成正常人，把无助者变成行动者。 ·我是否故意忽略自己在这个问题中的责任 ·一个理智而正常的人为什么会这样做 ·我的真实目的是什么？希望为自己、为他人、为我们的关系实现什么目的？ “我知道这样做很难，我不想让你生气，我只想确认我们能充分考虑要面对的每一件事情。” “我觉得你好像对我有些不满意，是不是我做了什么让你生气的事？” 在和他人讨论敏感问题时，对话“低手”的表现通常有两种，一是自顾自说，根本不顾他人感受；二是完全沉默，让对话失去意义。前者的表现通常是：“我知道你不喜欢听，但总有人要面对问题……”（典型的“傻瓜式选择”）；后者的表现更简单，他们像哑巴一样默不作声。 五种技巧总称为“综合式陈述法”，具体包括： 　　·分享事实经过 　　·说出你的想法 　　·征询对方观点 　　·做出试探表述 　　·鼓励做出尝试 自从我到这儿工作以来，你每天都要见我两次，对别的同事从来没有这样的要求。而且，你还让我必须先通报思路，然后才展开工作。[陈述事实] 　　费南多：你想说什么？ 　　布莱恩：虽然不确定我的想法是否正确，但我感觉你好像不信任我。也许你觉得我不胜任这个工作，或是会给你造成麻烦，情况是这样吗？[提出可能看法] 试探性地做出表述，目的是说明这只是我们不成熟的想法，绝不是板上钉钉的事实。“可能你没有意识到……”表明你并不确信自己的判断；“我个人认为……”表明这只是你的想法，仅此而已。 　　要谨慎，但不要软弱。还有些表现强硬的人会走向另一个极端，表现出“傻瓜式选择”中的退缩型反应。他们错误地认为，沟通棘手问题唯一安全的应对方式是表现得它们好像无足轻重。 让对方坦率说出心中想法。这四种技巧分别是：询问观点、确认感受、重新描述和主动引导 “真的吗？从你说话的方式来看，好像感觉并不好。”“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。” 大多数人会在对话中把一致变成争执，是因为我们不同意他们所说的部分内容。当然，我们不同意的只是对方观点中的一小部分。 “我同意你的看法。”然后对这些看法展开讨论。至少，这些相同之处是他们进行对话的出发点。 ·补充。如果对方的观点有遗漏之处，赞同你们共享的部分，然后做出补充。 ·比较。当你们的观点相差甚远时，不要简单地认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较。 通常，我们有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式。 在对四种决策方式进行选择时，你应当考虑以下几个问题： 　　·关注者。确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。 　　·知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。 　　·支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。 　　·参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。你可以问自己这样一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？” 布置任务——决策执行环节： 你应当考虑以下四个因素： 　　·行动人 你必须指定其中某个人担任管理者的角色，让他对整个工作负责。 　　·行动目标 　　·行动时间 　　·检查方法 ---------------- 你应当改变先前的想法。如果在对话之前你已经对这种错误行为长期容忍，你应当坦率承认这一点。这样可以帮助你把对方视为理智而正常的人，尽管其个别行为并不符合这一描述。 　　当你对对方产生一丝尊重感之后，就可以和他们展开对话了。你应当寻找交流的共同目的，然后用综合陈述法说明自己的观点。例如： 　　“我想和你谈谈一些影响我们合作的事情。虽然这个话题很棘手，但是我觉得谈开了会让我们成为更好的合作伙伴。你觉得怎么样？”[建立共同目的] 　　“我去你的办公室时，有时候你的眼睛会盯着我的身体一直看；坐在你旁边工作时，有时候你会把手臂搭在我的椅背上。我不知道你是不是有意这样做，但这些信号让我感到很不舒服，所以我想和你谈谈。你是怎么看这件事的？”[利用综合陈述法说明观点] 　　如果你能以私密、尊重对方和坚决的态度进行对话，此类问题一般都会消失。 当夫妻之间遇到烦心事时，你应当尽早提出问题。在说明时，采用对比法也比较有帮助，例如：“我不想危言耸听，只想在问题失控之前加以解决。”你应当描述观察到的具体行为，如：“吉米的房间乱七八糟，你总是对他讽刺挖苦，说他‘比猪还脏’，然后若无其事地笑笑。”然后试探性地说出自己的结论（你的想法），如：“我觉得这样并不能得到你想要的结果，他不明白你的暗示，我担心这样下去他会讨厌你。”最后，你应当鼓励对方说出自己的看法：“对这件事你有什么不同的看法吗？” 　　接下来，你应当关注对话安全感是否出现危机，如果出现马上营造安全气氛。如果利用综合陈述法表明自己观点之后对方出现抵触情绪，不愿和你进行讨论，你应当努力回顾刚才的做法有何不妥之处，然后跳出谈话内容，用各种必要的方法确保对方能感到安全的氛围，最后重新利用综合陈述法坦率地说出你的看法。 当管理者遇到下属盲目顺从，或者说是拍马屁的情形时，他们常常会犯两种错误，一是错误判断对方害怕说实话的原因，二是鲁莽地批评对方的做法。 　　错误判断原因。通常，管理者会否认自己是造成对方产生恐惧感的原因，他们会说：“和我有什么关系？我又没有做什么让人感到不舒服的事情。”实际上，他们缺乏的是关注对方的能力，不了解自己应对压力的方式。除此之外，他们的表达方式、喜欢绝对化的习惯语气、无意识地以势压人，这些都是造成对方在对话中感到恐惧进而盲目顺从的原因。 　　除此之外，还有另一种形式的错误判断。面对下属溜须拍马的管理者会觉得他们肯定是做错了事，但实际上他们只是习惯了对前任领导这样做。他们努力做到开放心态，支持他人和参与对话，但结果人们还是对他们敬而远之。通常情况下，人们会习惯性地把领导视为明星或独裁者，哪怕他们根本没有做过符合这些身份特征的事。你应当奖励敢于冒险说真话的人，鼓励他们挑战你的观点。当下属表达不同观点之后，你应当对他们的真诚做法表示感谢。如果对方还是不敢反驳你的意见，你可以用自我否定的方式鼓励对方，让他们感觉到任何观点都可以拿出来讨论。必要的时候你可以离开房间，给对方留出自由讨论的空间。 　　在讨论信任问题时你应当就事论事，不要就人论事。在讨论是否应当继续相信对方时，不要把期望值定得太高。你只要眼下信任他们即可，不用事事都要求对方达到你的信任标准。为了维护对话安全感，你应当用综合陈述法说明自己的看法。例如：“我感觉你只说出了方案中有利的一面，我想听听你的方案有什么潜在的风险，可以吗？”如果他们耍花招，你必须马上指出问题。 　　此外，注意不要把失信当做惩罚对方的手段。如果他们在某个方面让你失去信任，不要把这种问题盲目扩大，影响你对他们其他方面品质的看法。如果在内心中把他们描述成完全不值得信任的坏蛋，你就会在潜移默化中让对方坚信这种错误看法。换句话说，抹黑对方只会让你弄巧成拙，离自己期望的目的越来越远。 首先寻找自身原因。或许你的配偶厌恶所有关键对话，甚至是和高手展开的对话。尽管如此，你还是只能从改变自己做起。你可以先从简单的问题谈起，不要一上来就尝试棘手的问题。你应当努力营造安全气氛，密切关注对方什么情况下会感到不自在。这时，你应当使用试探性的语言，分清目的和结果之间的区别。例如：“我相信你的目的不是要……”如果对方一直不愿谈论自己的问题，你可以尝试了解他们的行为动机，每次一有机会就练习这些对话技巧。简而言之，从简单问题谈起，在对话中努力应用各种技巧。 你应当说明进行对话和不进行对话会带来怎样不同的后果，说明这样做对你们各自以及你们之间的关系会产生怎样的影响。接下来，你应当鼓励对方一起寻找以前难以面对的话题，轮流说明你们准备如何跟对方交流，讨论帮助对方改善对话技巧会带来哪些好处。 用具体事例指出他们遇到问题时总是浅尝辄止，不愿多做努力。你应当提高要求并明确告诉对方，和对方一起寻找办法，看怎样做才能在遇到问题时既做出必要的努力又充满创意。 学会关注模式问题。你不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为，利用综合陈述法说明对方的行为模式。例如，某人开会迟到，答应你下次会改正错误，如果下次对方又这样，你应当讨论的不是迟到问题，而是对方没有信守承诺的问题。显然，这是一个更大更严重的问题，它关系到对方是否值得信任和尊重。 /*行为问题，建立改进承诺，若不尊守，将问题转移到守信问题*/ 另外要注意的是，随着借口逐渐增多，你应当和对方讨论的不是上次的借口，而是错误的行为模式问题。 以下犯上的问题一点都不能宽容，你必须马上以尊重对方的方式指出问题。暂停对当前问题的讨论，转而说明对方的错误举动。当对方表现出任何目无上级的苗头时，你必须及时加以处理，以免升级成更严重的错误行为或反抗举动，明确告诉对方带着情绪讨论问题最终会走上危险的道路。 随着问题的积累，等他们忍无可忍不得不面对问题时，结果经常会从平日的沉默状态一跃变成暴力状态，使用各种玩笑、外号和其他隐蔽的手段模棱两可地表达自己的观点。 有些人很会耍嘴皮子，能想出各种办法为自己的错误行为找借口。 任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题时马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”。利用以前的错误行为做例子，让对方对行为结果承担责任。不要纠缠于某个具体行为的讨论，你应当和对方探讨的是行为模式问题。 面对奇葩：你应当积极寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口。然后，你应当建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。利用综合陈述法说明你的观点，然后努力解决问题。不要唠叨抱怨，不要企图一次性地解决所有问题，你应当每次选择一个方面，一步一步改变问题。