赋能-打造应对不确定性的敏捷团队

书的封面上有一句话：你不会成为美军，但一定需要强悍如美军的团队。不得不承认的是，美军不仅在技术领域驱动着创新和变革（看看核能／互联网产生的背景就会知道），在管理领域同样引领着新理念的产生和采用（蓝血十杰）。同样，本书提到的打造应对不确定性敏捷团队的理念也是美军在中东应对新的形势下形成的新的组织管理方式。

三个关键词：不确定性／敏捷／赋能

不确定性：套用当下流行的一句话，4G改变生活，5G改变社会，每一次新的通信方式的改变都会对社会的组织形式发生巨大的变化，历史上的电报／电话/互联网都是如此。如今，不确定的发生，根本上还是源于移动与联网。移动互联网最大的变化就是获取信息的极大方便，套用一种技术术语，信息生产者和消费者从传统的hub-spoke方式变成full-mesh的模型。而这种网状的P2P模式的信息获取模式则彻底的颠覆了传统的结构化的信息传输方式。不仅仅是信息，资源也从传统的结构化供给-消费模式变成了full-mesh的模式，资源+信息（包含技术）带动的就是创新，也就是说，现在创新可以发生在任何地方，特别是微创新，而不像以前，创新被集中化的大型公司/组织所垄断。这种创新有个术语叫做边缘创新，这种无处不在的边缘创新带来的就是外部环境/组织行为的不确定性。传统按部就班式的应对方式，尽管从表面看更专业、更机密，但却难以适应新的变化，这就导出了敏捷。

敏捷：敏捷在这里主要是指的组织。组织存在于企业之中，而企业是市场经济活动的产物，企业的价值就是在市场活动中，通过组织活动优化市场中的消费和生产。我们的目前的企业组织方式都是构建在资本主义的市场经济活动中，而传统的资本主义是典型的大规模生产性、结构化的市场组织模式，这就造就了结构化的企业组织方式。在这种组织中，每个部分就如同生产线上的一个个工序，大家基于不同的组织职责，顺序的完成企业的经营活动。而移动互联网带来的所谓信息社会、只能社会，改变了市场的消费和经营过程。所以，我们的组织需要需要时的市场的需求。在<<赋能>>这本书中，所谓的敏捷包含很多层含义。在作战指挥系统中，剔除流程化的活动，让跟更了解一线的组织进行决策，作为最高指挥官传递的是决策的理念，通过统一理念让一线指挥官更及时的进行自主决策，并予以支持。从而实现决策过程的“去中心化”。

赋能：要实现敏捷的组织，应对外接的不确定性。需要给组织赋能。充分的信息共享、互信的组织架构、统一的目标。要打破传统的“深井”式的组织结构，克服传统组织带来的“囚徒困境”’，两个关键点的活动，思想上要构建更多互信，降低合作对自身组织的重要性的威胁从而带来的抵制心里和行为，这个要通过更高层的管理者来完成，行为上要让不同的组织的下层小团队之间建立强大的横向联系，通过小团队的实践来践行思想上的互信理念。这需要组织的领导者自身的改变开始。因为，传统意义将，只要技术允许，上级总是试图对下级施加更多的影响。为了有效的应对不确定性，既需要上级更多的授权：两眼紧盯，两手放开，同时也需要一线的团队对整个组织的情况具备前所未有的洞察力，只有这样才能具备果断决策、果断行动的能力。像园丁一样去领导团队，去构建和维系一个良好的组织生态系统（大老板就是园丁）。

现代的环境变化速度快，各因素之间相互依存度高，这导致整个环境变得错综复杂，以相互信任和共同目标为基础，通过共享意识和赋能一起作用，就能创造一个具备调整适应能力的组织，从而能够应对各种错综复杂的问题

同时我们还应该看到，并非所有的团队都需要进行敏捷化得改造。需要敏捷化改造的团队需要具备几个特点：

1.更多的应对不确定和变化的外部环境 ：简单的说，直接面向客户、竞争的团队需要更多的更多的没粘结性。工作内容突发性强、变化较大的团队需要敏捷性（突发的洞察性、战略性专题）。而相对来说，通过的确定性比较强的组织，仍然可以按照传统的结构化的方式来工作。

2.快速的不完美的响应重要性大于慢速的完美的响应 ：首先也包含不确定性的工作，对于不确定性的工作，追求完整性的成本呈指数级增长。相反，通过快速应对，快速迭代和完善，反而可能降低各种组织成本。另外，对于市场/客户的快速需求，对时间要求高于准确性要求的活动，也应该进行敏捷性改造。

3。构建敏捷团队并非甩手给一线/敏捷团队：作为领导者，虽然放开了双手，但要紧盯双眼，一方面要更及时的了解全局，另外一方面发现风险要及时干预，敏捷团队如同L3自动驾驶，但驾驶员要随时准备接管。另一方面，一线的团队需要对组织行为、决策方法进行完整的理解，从而实现一线的决策是符合总部的决策思路，避免被领导者干预。如同自动驾驶，车辆自动驾驶的前提是对人类驾驶形态的充分理解并基于更完备的数字化信息实现更智能的驾驶，更高的驾驶效率和成功率。