大师兄思想|管理者如何寻找员工的最佳成长期
孝庄太后提出或实施的改朱批行蓝批、康熙早朝听政、与康熙讨论早朝中大臣们行为等一系列措施，都是为了更好地帮助企业将合适的人配置到合适的岗位。而在世界500强中，就有这样一家企业，为了更好地选人用人，他们不仅采用了“人才九宫格”，还创造性地提出了“接班人计划”，这就是GE。
2018年10月1日，通用电气公司（以下简称GE）宣布解雇公司CEO约翰·弗兰内里，取而代之的是董事会成员劳伦斯·卡尔普。这一决定，也是GE首次打破延续一百多年的接班人内部培养传统，而这就不得不提GE著名的“接班人计划”。
在GE发展历程中，将接班人计划推行得最好的，无疑是杰克·韦尔奇（1981年-2001年，担任GE董事长兼CEO）。早在退休七年前，杰克·韦尔奇就已经开始筹备接班人计划。
源于GE接班人传统——衡量一个领导者成功的标志，既要看他在任期内创造的业绩，还要看他是否为自己选拔出一名优秀的接班人。这一制度最大的益处在于，持续确保GE在每一个关键岗位都能后继有人。
通常来说，GE接班人计划分为5个步骤：
◆ 由现任总裁，在卸任前8年启动接班人计划并拟定候选人名单；
◆ 开启接班人职务锻炼计划，让公司董事会对候选人全方位地了解；
◆ 在第一次拟定的候选人名单中进一步筛选和考察；
◆ 由公司董事会确定下一任接班人最终人选；
◆ 现任总裁的带领未来接班人度过适应期。
为了更好地选出自己未来的接班人，1993年底，杰克·韦尔奇成立“未来CEO考察、培养、甄选委员会”，并亲自挂帅。杰克·韦尔奇推动委员会对未来的CEO列出一个详细特征清单，其中包含愿景、诚实、价值观、领袖气质、公平、经历等多项特质。
最终，经过层层选筛，杰夫·伊梅尔特成为最终人选，接替杰克·韦尔奇成为GE新一代掌门人。
管理者应该经常思考的是：当前的人才管理和培养做到位了吗？如果要培养未来的领导者，还需要做哪些努力？
但其中最重要的，是杰克·韦尔奇在GE接班人计划中“列举未来接班人特质”，这一步对于人才的培养特别关键，同时也是在促进管理者思考：我的企业究竟需要怎样的人才。这也是人才培养的终点，以此为目标，才能找出企业人才培养与预期目标之间的差距，确保人才培养有效进行。
而对于管理者自身，我们同样也应该检视，树立正确的认识，首先要明确的，就是人的两种类型：有能力的人、有能量的人。
有能力的人，指的是能够自己将事情做好；能量指的是能够号召更多人把事情做好，能量能赋予人们一种积极奋进的精神，让人们能够以最好的一面去面对任何困难和挑战。
其实，对于一个领导者和管理者来说，重要的是能力还是能量，是不言而喻的。但值得注意的是，能力和能量是天敌，如何理解呢？
通常情况下，能力越强的管理者能量越差，因为总是看到员工不如自己的地方。类似的管理者往往也成为员工的痛苦之源，这也是今天在中国企业中，很大的痛苦，特别是微小型企业，其管理者都是一群能力超强的家伙，而且他们还在不断地学习。
而对于一个领导者和企业家来说，究竟是能力重要还是能量重要呢？答案应该是第二个——能量。就像我们经常说的电视剧《亮剑》，只要进入了李云龙这个团队，士兵们都会被赋予一种亮剑精神，在任何时候面对困难都像狼一样。
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