【秒见说】创业公司没必要做的5件事和必须做好的5件事
明星级别的创业者、牛逼技术、领域专家、一周工作100小时……这些“形容词”看起来就很像成功创业公司的样子，但事实上这些都非一家成功创业公司的必要条件。SaaS创始人、投资人JasonM.Lemkin总结了“初创公司必须做对的那些事”，极具参考价值。
让我们把这些事分成两部分来讨论。
你并不需要一定要做的事
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- 明星级别的创始人？
并不需要。诚然，建立下一个Slack，Amazon或者Tesla，你可能需要下一个埃隆马斯克。但是许多创始人的初创公司取得成功在于他们的智慧和发愤图强，而不在于埃隆马斯克。
- 令人惊叹的技术？
并不需要。看看Airbnb和其他众多公司技术也并不是那么高深。
- 第一个进入市场？
并不需要。看看Google，Jet等创业公司，率先进入市场会带来一定的优势，但真的不是必要条件。
- 比既有企业至少优秀十倍？
只要求一点点。你的新产品需要比市场上现有的商品更好，但是有时只在重要的方向上好一点点也是足够的。而且有时候即使没有其他与众不同之处，但更便宜的价格和更好的服务也能起到作用。
- 领域专长？
并不要求，但会起到帮助。当你百分百投入到一个领域，你就能学到许多。
- 一周工作100小时？
它会帮助你，但不一定就能做成生意。花在办公室的时间并没有花在思考项目上的时间那么重要。
那些你必须做对的事
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- 全身心的投入
你可能必须花费至少24个月的时间才能得到真正愿意付费的用户。花费7-10年才能将企业发展至一定规模。遗憾的是，大多数所谓的“创始人”做不到这样。当你百分百的投入时间后，你就领先于WeWork和Galvanize上98%的人了。
- 产品与市场的适应性
你必须最终得到一个最基本的可销售产品，需要推出一个市场愿意购买的产品。
- 一支最基本的切实可行的团队
你可以外包发展，也可以做初创公司唯一的联合创始人。很多人在刚开始时都没有一个基本的切实可行的团队。但是没有它是不行的，你必须有能力来建立、运送、营销和出售你的产品。
- 专注于完美和不断更迭
你不能一次性建立一个产品，然后放在货架上一直等着用户。在得到一个适合销售的产品前，你可能需要一百次的产品升级迭代，也可能至少超过200次迭代才能得到100万美元的收益回报。
- 完全投入
你需要全身心投入于你的创业项目。甚至在洗澡时，跑步时都想着它。你可能仅仅每周工作40小时，但你需要每周思考你的项目140小时。
创业的过程，就是和竞争对手不停打架的过程。
在竞争里，创业者经常会犯一个错误，总觉得一个创业公司，总归要以弱胜强，要以小博大，要创造奇迹。
从战略上可能确实如此，但在战术上来讲，这种事情可一可二不可三，因为它发生的概率本来就低，就算侥幸成功一次，但只要败一次就啥都没了。
那正确的打架姿势是什么？
创业者应该只做以强凌弱、以大搏小、以多胜寡的事情。创业公司本来手上的资源不多，如果连续输两仗，公司可能就要死了。大公司无所谓，他们可以输一百次，只赢一次就行了，小公司是可以赢一百次，但输一次就完了。
敌人就算强大，也有不在意的地方。要集中局部的兵力优势，设定局部战场，用一只手打别人的一个手指头，断其一指。实在不行去拉援军，抱大腿，找资源，无论如何要在你的战场上形成战略优势，把各种各样的潜力做到更大。而如果赢面不够大，宁可不打。或者干脆就跑，跑了之后换一个战场打。
比如说傅盛，他在国内创业时，被360用各种姿势打，横打竖打吊打趴打。最后傅盛觉得既然这仗注定打不赢，那就撤，把战场换到海外。海外市场也不小，而且海外市场对手很弱，都是那些独立开发者，去打他们就跟被360打一样。
实际上，创业公司就是不断创造和寻找对自己有利的战场，以强胜弱，然后获得更多的资源和优势，再做升级版的以强胜弱，不停的欺负小朋友，抢小朋友的糖果让自己变得更壮，再欺负小朋友，再抢糖果。千万不要随随便便去跟泰森打。
创业者在一开始设立目标的时候，不但要设计胜利目标是什么，还要设计失败目标是什么，做好严格的纪律设定，什么时候该撤就撤，该认输就认输。
收敛战争还有一个重要的意义，升维打击。
如果竞争到了同质化阶段，日子就非常难过了。这种情况下有两个选择，一种是用尽可能的小的力量进行同质化竞争的防守，想办法让竞争重回异质化，第二种是在同质化竞争的战场上，寻找更好的市场去脱离战场。
58同城和赶集网，当年就是同质化竞争的典型，互相捅刀子捅了很多多年。在他们快乐的互相捅刀子的时候，错过了团购，错过了打车，错过了外卖，错过了几乎所有O2O的机会。所以如果陷入到同质化竞争，要么就是找到异质化的方法，把竞争对手搞死。要么就想办法脱离战场，甚至干脆放弃这个市场，找到更好的市场，把现有的业务资源转移过来。
在这个过程里面，创业者的心态是很重要的。创业者经常会有憋着一口气的感觉，大家互相打了那么多年，轻易休战，一口气总是咽不下去。投入了那么多，金钱、心力、情感，说没就没，接受不了。但同质化竞争是最没意义的竞争，要么有心胸跟对手合并，要么找到新方法来一把机关枪直接把他突突死。
何时该收敛战争呢？有很多维度，核心是要看增长。当一个市场本身还有100%的增长，两个竞争对手各自只占了10%或者20%的时候，即使是相互捅刀子，大家还可以打出很多增量来。但是一旦整个市场的总增长降到百分之四五十，大家加在一起的市场总份额已经占到60%，甚至80%，互相捅刀子已经不产生任何增量了，在这个时候就要考虑结束战争。
如果要开启扩张或者新战场，创业者必须要非常地精确预算到需要什么样的人，团队的构建够不够，现金要烧掉多少，从哪里可以找到。
大家经常对未来的战争残酷程度抱有乐观主义的心态，就像建造大型工程，一开始预算20亿，最后造完发现了50亿都不够。所以现金流一定要做非常精确的预算，甚至在这一轮融资的时候，如果要开启战争，就要考虑到下一轮融资从哪里来，能吸到什么样的钱，能不能从这一轮扩张里面拿到钱。
准备打仗时，千万不要把对方团队差，对方融资少当做你会赢的前提条件。必须假定所有人都是最聪明的，最坏的事情都可能会发生（墨菲定律），并且提前三到六个月就预测竞争对手的动作，推演出竞争对手可能采用的唯一合理打法，并预先做反制。这不是简单的算命或让你做预言家，而是不要把希望寄托于对手犯错。不要自high或者自我满足，要清醒的了解自己的弱点和缺点，未雨绸缪。
成为独角兽的方式往往只有一种，但更广泛地说，成为成功的初创公司可以有很多种途径。
