4大任务性质：「你团队的人都摆对位置了么」丨花园心理
小得在工作上是研发工程师，但公司主管期待她像业务一样，能够带回来订单或者增加营业额收入。
担任工程师的小得在工作上遇到了低潮，看着她愁苦的面容，对比研究所时的乐观阳光模样，成绩表现优异，还获得研发创新奖，快毕业前就已经有科技大厂表示想要提供工作机会给她，简直就是明日之星。现在我眼前的这位朋友，整个气息好像变成没有灵魂的躯体。
「妳到底怎么了？失恋喔？」我关心地问她。
「没有呀！我业绩不好，在公司是没有产值的废人。」小得垂头丧气地说。
「咦！妳不是在某科技公司担任研发人员吗？」
「对呀！」
「那你的工作不是把产品研发出来？或者测试之类的？」
「没错！」
「那你最大的产值就是做出前所未有的产品，然后再让公司去卖，不是？」
「是这样呀！」
「妳在研发过程，就是妳的价值呀！」
「但是在公司主管不会这样想，他只觉得工程师是不会带进收入的成本单位。」
虽然我是心理学背景，开始在商学院进修后，才了解企业里有所谓「生产作业」、「销售行销」、「人事人力」、「研发」、「财务」和「资讯」等面向的管理。而在运作一间组织企业，无论是五管或六管，都是企业能持续运作的重要环节。没有研发，那也很难有新产品，有新产品遇到不会卖的业务，也很难销售出去；感觉有接到订单，但现金或资产遇到周转问题，没有财务规划，一样会有营运危机。而这种种的环节，都是需要人力资源盘点，总不能叫研发专长去做销售，自己生产的东西自己卖的概念吗？
出去谈生意被骂的业务
我想起一位房仲业务朋友阿宾，他曾分享一段故事，我一直无法理解团体工作背后的逻辑。他说每次出去拜访客户，只要没有签到「买卖议价委托书」或「不动产销售委托书」，他所在分店同事就会有耳语：整天不在位置上，也没有看到什么绩效，连个可能成交的影子都没有。然后主管也会明示暗示阿宾没有为公司带来产值，是要用我的薪水发你的薪水吗？
后来阿宾要求自己只要接触到客户，都要尽全力说服客户买卖，每次他出去拜访客户或者陌生开发，都会带回委托书。即便做到这样，同事依然有耳语：带回来这么多委托书，也没有看到一间成交。他觉得怎么做都不对，后来才发现：当一个职场环境对某个员工已经有偏见后，不管他做什么，都会有不同的声音，这些声音不过是反应出对某员工的敌意。
总公司把阿宾列为绩差人员，要加强培训；但是员工的工作绩效是个人能力和环境因素相互影响的结果，在这个案例里，有委托书其实就有成交的可能，但不能说没有成交，绩效就不好。
因为，没有一个业务能确保每一个销售场合一定能成交，他只能确保每一次都尽全力销售，但如果只看结果而忽略了过程，很容易间接否定了业务的努力。《将培训转化为商业结果》一书里就提到影响绩效有四个层面：「员工本身」、「工作内容」、「职场环境」和「社会环境」。许多企业觉得绩效不好，是因为员工需要个人技能的培训，但仔细探究问题，才发现组织层面的因素才是导致问题的真正原因。后来阿宾离职转战汽车销售业务，短短半年就做到该区最佳业绩，他真的销售能力不好吗？
有些企业组织一直在培训员工，但有些时候员工没有办法发挥实力，是因为工作内容或职场环境的系统性问题，甚至是社会环境的氛围。就好比一位训练精良的陆军军人，却要他去军舰海上作战，当然没有办法发挥战力。
想起以前看一部全民大剧团推出的舞台剧《疯狂伸展台》，讲述许多新秀模特儿出道时的血泪史，里面有一段话是「一天说100次多多指教，即使人前再光鲜亮丽，也会令人难受、悲伤与无奈、吃力不讨好，是否就是人生必经的难关？」
令我印象深刻一个桥段是经纪公司安排旗下模特儿参与厂商的试镜（casting），每个模特儿都各自有特色，也都有各自专业，但不同厂商选择代言人时总会有产品属性的考量。即便看似不够吸引人的模特儿，放到合适的地方，还是可以绽放出自信的光芒。里面有一位模特儿，在试镜时一直盯着手机看，从头到尾没有看客户，被美妆厂商拒绝，但却被手机厂商选为最佳代言人，理由是：因为他热爱手机。
「人摆对位置了吗？」这是许多经营企业都知道的概念，要让每位员工的专才发挥所长，以免把人才当废材，但实际上能真正做到的组织真的少之又少。有一个关键因素是缺乏人力资源盘点，一名员工的专长是什么？第二专长是什么？擅长进攻？还是擅长防守？还是擅长支援？如果不清楚自己的组织哪些人力资源，又怎么有办法发挥最大的产值？最后，只会变成大家看起来很忙碌，但是却不知道为了什么而努力？
11位守门员组成的足球队
管理心理学家Belbin曾经提出一个阿波罗症候群（Apollo Syndrome）的现象，他透过能力及性向等心理测验，挑选出高智力、组织分析能力强的成员组成一个名为「阿波罗」的团队，理论上这应该是一个菁英团队，但是在分组竞赛中，却常常输给其他团队。而产生这现象背后的原因，是因为里面都是菁英，经常耗费很多时间进行无意义的争辩，甚至产生破坏性攻击，或扯后腿的现象，只为了说服别人听自己的，或者找出其他成员的缺失。因此很难形成共识，更别说是共事了。
如果以足球队来比喻，守门员的角色，就是守住球门，主要任务是不要让对手进球，所以不要失守就算得分。但如果教练一直怪守门员，怎么没有踢球得分？这样分数很难看，那这名教练应该是有问题，怎么会期待守门员到对面球门射球？
这支团队超强，每一位都是守门员；他们打算以不失分０：０完成这场比赛，团队不进攻得分，对方也无法踢进球门，但万一百密一漏就完蛋了。
话说回来，阿波罗症候群指的是优秀菁英所组成的团队，未必能创造最高的绩效，并不是指优秀人才组成的团队，一定会掉漆失败，这个前后因果得要先弄清楚。重要的是，团队成员不论是菁英或普通人，只要放对位置，加上有远见和会做人的领导，才有机会获得成功。
团队合作（teamwork）还是团体工作（groupwork）？
就心理学的角度，团队（team）和团体（group）是不太一样的概念，团队是管理者可以运用里面每位成员伙伴的知识技能，互相协同合作解决问题，以达到共同目标。因此在团队合作过程中，彼此互相信任、合作支援。但团体则是两个人以上，因为某些原因或关系所聚集在一起，但未必朝着共同目标前进，像是许多新创公司的共同办公室，他们是团体却未必是团队。
团队合作（teamwork）有五个关键要素影响：动机、沟通、角色、态度及纪律。但团队合作前提是：每个人知道要做什么？如果没有目标，就没有策略。而这个目标或方向是不是可行，或者有没有办法获利，某一程度是组织领袖的远见或者是否掌握市场脉动，而「动机」也是团队中成员是否想要达标的投入程度。而「沟通」则是讯息是否有彼此交换，或者有没有适时回报进度或状况，很多团队的运作就像团体一样，伙伴需要资源却无法有效支援。
「角色」则是要很清楚知道自己的位置要做什么事情，善用各自的优势发挥最大绩效，有些时候在团队工作，容易出现责任分散或者社会闲散的状况，使得大家都以为有人会处理突发状况，最后却没有人真正执行。
「态度」则是每个人都愿意担负起在团队中的角色，但有时候团队成员表现不如预期，未必是个人能力的问题，而是市场变化太大，他在团队中原本的角色定位可能有调整，但却没有接收到相关讯息，使得他的专长无法在另一个目标中发挥出来；但是遇过许多组织对于这样的员工都以责备或处罚为主，而鲜少将问题放在脉络之中去观察，有些时候人才的流失并不是「钱没给到位」，而是「心受委屈了」。最后「纪律」则是公正且持之以恒的将团队合作的要素，能够严谨并且确保每个环节都能正常运作。
同在一个办公室，并不代表团队合作，顶多只是团体合作，甚至只是团体在一起工作。
团队合作力量大？先看是什么工作类型吧！
大家对「一根筷子易折断，十根筷子难折断」的故事应该算熟悉，主要是想要传达合作力量大的概念。但是一群人在一起，有三种可能「1+1…+1（团队有n个伙伴）=n」、「1+1…+1（团队有n个伙伴） >n」或「1+1… +1（团队有n个伙伴） <n」。n就看团队里有几个成员。
如果三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，那么是不是团体在一起力量就会比较大？在企业组织里，常会透过「脑力激荡（brainstorming）」的方法，来解决问题或者产生创新，脑力激荡的核心精神是以量取质，透过大量的发想，不带评断，作为后续参考和改进的基础。但是德国心理学家Diehl和Stroebe想比较脑力激荡团体和相同人数却单独工作个体的表现，结果发现团体所提出的想法反而比较少，而且品质还比较差。所以当团体执行某一项任务，却没有达到预期成效时，往往背后是团体成员失去动机，或者沟通出了状况而无法配合计划进行。
有时候个体独自完成工作，未必会比团体合作差；团体想出来的点子，也未必会比各自发想后再来讨论更好。
就社会心理学的角度，不是只有看团队中有多少人，还得考量任务的性质，社会心理学家Steiner把任务分为不同类型：「加成性任务」、「分离型任务」、「联合型任务」与「综合型任务」。
● 加成性任务（additive task）
团体最佳的表现取决于个体成员表现的总和，所以最终成果和个体人数和他们在当中贡献努力的比例。如果大家都尽全力，就有可能达到「1+1…+1（团队有n个伙伴）=n」的理想状况。
加成型任务，每一个人都要贡献新力，因为是否能成功与每位团队成员息息相关。
● 分离型任务（disjunctive tasks）
这类型任务则会受到团体中表现最好的成员影响，例如文案或者有创意的人，替一项专案投入绝妙的构想使其成功。遇到这种任务，往往需要对团体的成员进行教育训练，透过培训提升技能与才能，进而改善绩效。那这样就有可能达到「1+1…+1（团队有n个伙伴） ≧n」，因为如果有一个人表现超过预期，那么就可能出现亮眼的成效。
● 联合型任务（conjunctive task）
这种认为会受到团体绩效和团体中较弱的成员表现有关，像是登山队或是大队接力赛，最慢最落后的成员，决定了整个团队会多快达到目标。如果在业务单位里，团队有个别绩效与共同绩效，那么共同绩效是否能达成就与绩差的业务有关。这种联合型的任务往往都是要避免「1+1…+1（团队有n个伙伴） <n」的发生，而且有时候这种任务甚至可能是从加法变成乘法「1×1…× n =？」。
联合型任务，只要让落后的可以突破，那么任务就会迈向成功，甚至卓越。
只要最弱的表现不要低于标准，那么就会「1×1…×n = n」，但万一低于标准那么加成后，就会付出惨痛的代价，所谓「一颗老鼠屎，坏了一锅粥」。但是，低于标准未必是他的能力不好，而是可能他的专长被摆错位置，就像小得和阿宾的故事一样，叫研发去当业务，让业务觉得不管怎么做都会有意见，这种也是会让优秀个体的表现低于标准，只因为放错地方。
不过职场中大部分的工作是「综合型任务（complex task）」，除了是综合型外也意谓着相对要处理的事情比较复杂。这种任务是某目标下负责的部门，彼此之间运作协调，但负责某一次要目标的部门，所分配到的可能是加成性任务、分离性任务或者联合行任务。而任务越复杂就越有可能彼此影响，超过单个成员可以负担的范围，因此结合个体的力量却没有良好的沟通，有时候反而会把综合型任务搞砸。
团队传球，也可能会漏接
越是复杂的任务，越要建立明确的责任归属或者标准作业流程，因为不这么做就容易出现「社会闲散（social loafing）」与「责任分散（diffusion of responsibility）」的现象。
在社会心理学的研究发现：「责任分散」是当其他人觉得有人会出手援助解决问题时，会降低个体伸出援手或者进行危机处理。换到职场上，就是某一专案处理流程不够明确清楚时，团队彼此又没有默契时，就会彼此觉得会有人处理，最后导致没有人处理的状况。也就是球传过来了，大家都以为对方会接球，最后没有人去接，眼睁睁看着球被别人抢走。
有一次我在网络上订购了一台笔记型电脑，刚好该商家的会计小茹是我好朋友，下单后隔天我接到她的电话：
「心理网帅，你是不是订了一台笔电？」 「对呀！想说支持一下你们的商家。」 「你退订，你需要的电脑我介绍服务更好的商家给你。」 「咦？是发生了什么事情吗？」 「因为我看到订单，就说这是我朋友，然后全公司都以为我要出货给你，拜托我会计呢！销售出货怎么会是我处理？」
后来我就取消订单，然后小茹也帮我介绍更好的商家，而且还有折扣优惠。我在想可能网络商家大多是小型工作室，因为没有明确的处理流程，所以产生了误解；但是如果到更大的组织企业里，那就是跨部门沟通出现状况，那可能就不是丢了一台笔电订单那样简单，可能损失会更大吧！
社会闲散则是个人在团队中出现逃避责任或者没有尽全力的情况。当个体在团体中工作，表现得好不好并不容易被辨识出来，会比一个人进行相同作业的时候，付出较少的努力。就好比拔河，理论上应该大家要一起出力，获得「1+1…+1（团队有n个伙伴）=n」，但是若有人不想要那么用力，那么也很难辨识出来他到底有没有用力拉，当团队某一成员因为大家一起工作，但却没有尽全力时，就称为社会闲散，这时就会产生「1+1…+1（团队有n个伙伴）<n」。
在管理心理学或者工商心理学领域，看个体的表现绩效外，还会考量他所处团体的影响，因为一个人和一群人做事的方法不一样，独自一人做的事情，放到团体中做一样的事情，所衍伸的成效也可能会不太一样。
人力资源，除了看个体外，也要看群体，除了看短期也要看长期，如果从一个短时间看个体的表现，去论断他长期的潜能，那么我们做出错误判断的机会，其实不低。就好像许多诺贝尔奖得主的自传中，往往都会提到他们在研究过程中，许多相关领域的人都不觉得这个主题重要。又或者好像，现在许多知名艺人，过去都曾经历不被看好的阶段，但最后却红成一哥一姊，他们共同点就是：专注在自己的领域，然后持续往前走。
短期的产能与未来的潜能两者都很重要，只是在配置上，在未来潜能还没开发出来前，或许得熬过用短期的产能来投资未来潜能，来证明自己的眼光是正确的。
参考资料
1. Belbin, RM (1981). Management teams: Why they succeed or fail (3rd ed.). Oxford, UK: Butterworth-Heinemann. 2. Diehl, M., & Stroebe, W. (1991). Productivity loss in idea-generating groups: Tracking down the blocking effect. Journal of Personality and Social Psychology, 61(3), 392-403. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.61.3.392 3. Steiner, ID ( 1972). Group process and productivity. New York: Academic Press.
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