法则和系统观点

一、第五项修炼的法则

1、 今天的问题来自昨天的“解决方法”

我们应该思考，销售额的下降是销售不力吗？也许真实的原因只是上季度折扣力度大，许多顾客在当时就选择了购买，因而才会出现这季度销售额下降的现象。

2、 你越使劲推，系统的反弹力越大

其实这就是所说的补偿反馈。例如周期性地试图用美元贬值来修正美国对外贸易不平衡，被外国竞争对手的出口商品的平行降价补偿。另外就是愿望良好的工作态度会激励大家，但渐渐地它的勤勉引起了微妙的反弹，越努力工作它要做的就越多。即愿望良好的措施介入后，引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处，我们都知道遇到补偿反馈是什么，感觉你越使劲儿推，系统的反弹力越大你，越努力试图改进，似乎越要求你付出更多的努力。

3、 情况变糟之前会变好

这是补偿反馈会有时间延迟的表现。比如我们去开水房打水，再快的出水速度也有那几秒钟的等待时间，这就是一种延迟。所以在情况变得更糟糕之前往往都有一种利好趋势的假象。

4、 选择容易的方法往往会无功而返

这个法则很好理解，例如我们去寻找在黑暗中丢失的钥匙，但是我们倾向于在有灯光的地方寻找，理由就是灯亮的地方好找，可是丢失点确是黑暗处，这不就是徒劳无功的解决办法吗？

5、 疗法可能比疾病更糟糕

比如遇到工作压力，通过酗酒来缓解，这样的排解方法只会获得暂时的快感，至于能不能减轻工作压力应该是没有多大效果的，并且还会伤害身体，也会带来上瘾的后果，得不偿失。这也是我们说的“转移负担给介入者”，造成对介入者更大的负担。以至于我们对这种负担转移的启示是：它必须加强系统负担自己的负担的能力。

6、 快即是慢

我们耳熟能详的故事就是龟兔赛跑。乌龟跑得很慢却赢了兔子，所以我们不必要去追求可以的速度增长，因为组织都有天然固有的最佳成长速度，虽然这要比最快成长速度慢很多。但是当你增长更快时系统会自身释放慢速度来补偿。

7、 因和果在时空中并不紧密相联

我们在生活中会有这样的行为，食品缺乏就供应更多的食物，住房不够就盖更多的房子来解决问题，可是事实造成这样的现象缘由是在自己的，就如啤酒游戏中，发生订单积压的问题出在自身。往往因和果并不是紧密相联的。

8、 微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆常常最不易被发现

我们可以通过高效益的杠杆作用去解决问题，并且效果明显。

9、 鱼和熊掌可以兼得—但不是马上

提高质量和降低成本并不是非此即彼的刚性选择，这两者往往可以共同进步和改善。

10、 把大象切成两半得不到两头小象

例如，盲人摸象，不同的人摸到大象的不同部位会产生自己的认知，就像组织里的不同部门站在自己的角度看待分析问题，那么只会出现分歧。一个系统是依赖于整体的，大多数富有挑战性的管理问题必须看清产生问题的整个系统，在部门的互动中了解情况。

11、 不去责怪

我们遇到问题总是忍不住会去责怪别人，但系统思考告诉我们，分立的他人并不存在，我和那个被责怪的对象处于同一个系统中。

二、心灵的转变：从观察局部到整体

1、没有系统的思考，就没有在实践中整合这些学习修炼的动力和方法。

2、线性思考引起反应思维模式 例如，倒水这件事不是直线式的，我去接水这件事需要一个循环系统思维，我需要考虑目标水位、实际水位、水位差，在这个过程中，我的目的是让水位达到我想要的高度，所以我们面对的是一个动态复杂性问题。

3、正反馈、负反馈和延迟反馈：系统思考的积木块 正反馈：发现微小变化是如何增长的。包括良性循环（新产品的口口相传）和恶性循环（学生成绩差老师对其关注不够导致成绩更差）； 负反馈:发现稳定因素和抵制的来源（公司裁员为了降低成本，剩下哀悼员工工作压力大，而公司需要支付加班费给剩余员工，成本并非下降）； 延迟反馈：事情总会发生，只是时候未到。（进食和感到吃撑有一个时间的延迟，洗澡水流有几秒的延迟才会出水）

三、把系统观点融入实践：掌握系统基本模式

1、增长极限模式原则：不要强行推动增长，要消除限制增长的因素 许多变革措施，开始进展顺利，后来失去动力；再比如一般人际关系出现问题，花更多时间努力改善关系，越推动阻力越大。应辨别因素，比如减肥靠食谱并不行，可能要求加快新陈代谢。

2、转移负担模式 仅针对问题症状而不触及根本原因的解决办法，最好的情况也只能带来短期效益，常伴随无意识的战略方向的偏移和竞争地位的下降。

四、是自我局限还是自我持续地增长

销售放缓的几种原因：市场饱和、竞争加剧、顾客失望。

“只见树木，不见森林” 系统思考的艺术，实际上还在于看清细节复杂性背后的能发生变化和产生变革的结构模式，系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的办法。 不是信息太少，而是信息太多，掌握增长与投入不足的系统基本模式，是开发”既见森林，又见树木“的第一步，从宏观长远与微观细节两方面，看清信息的结构模式，只有两者都看清，才能有效地应对复杂性变革的挑战。