告别亲情化管理，海底捞的180°大转弯！
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距离海底捞5月递交上市招股书，已有三个月。
据悉，这家火锅届的扛把子将于9月中旬正式上市。而在今天，他们正式开始进行上市聆讯，预计集资约10亿元。24年来，海底捞发展至320家餐厅，年服务客户超过1亿人，是中国餐饮界当之无愧的龙头老大。
海底捞的管理方式，一直是其明星光环。但时至今日，海底捞原来的亲情式管理还在进行吗？即将上市的海底捞在管理上又会有哪些变化呢？对于这个餐饮帝国的种种疑问，小汇来一一作答。
01
忽视KPI的海式大家庭
家里真能无比和谐吗
曾经，网络疯传过类似《为什么海底捞的员工你挖不走？》之类的文章，里面走心地阐述了海底捞的情感型高效管理模式：
- 在招聘上，他们的员工多是经人介绍来的老乡、朋友、亲戚甚至是家人，他们心怀一颗感恩的心，想要通过自己勤劳的双手成为“全村的希望”！
- 在培训上，他们采取师傅带徒弟的方式，不断传承，上演着一幕幕的师徒情深，但你不用担心师傅管太严，因为海底捞还会给你具有自主性的授权和放权。
- 在选拔上，他们很拒斥“空降兵”，为了保证纯正的海底捞血统，他们坚持“内部繁育”，哪怕你是烧火兵，只要肯干，也能晋升。
再加上高薪、高福利，海底捞这样一套管理模式，很容易将自己内部的人紧紧聚集在一起，笼络人心，让员工有一种家的归属感。在外界看来，这简直堪称“人性化”管理的完美典范！
除此之外，亲情式的绩效管理也没有非常明确的KPI指标，只有一个标准，那就是顾客满意度。所以你能够真正地感受到，每次去海底捞，他们恨不得把你当成祖宗一样伺候着。
但是，在顾客体验不到的、与他们绩效关联不大的地方，人性与人性管理的缺点也全都暴露无疑。
于是，海底捞有了当时让所有人大跌眼镜的食品卫生事件：后厨脏乱差，员工能偷懒绝不干活。即使员工犯了错之后，这个家庭的“大家长”也会主动站出来背锅，简直是一幕感人的“养不教，父之过！”
尽管海底捞“护犊子”式的做法，博得了员工和网友的好评，但是管理上的问题并没有得到彻底的解决，官网上关于海底捞食品卫生问题的通告比比皆是。
人性化永远替代不了管理，人有被尊重、被善待的需求，但人也有懒惰、依赖、侥幸的劣根性。
在有一次采访中，当问及海底捞的家文化时，张勇称：“我就是个资本家！”，他不愿再当带头大哥，彼时的海底捞，员工数已超过5万人，管理不能靠亲情，只能靠制度。
02
海底捞早已开始狼性管理
张勇眼前只有两个字：效率
做企业不是“过家家”，养员工也不是“养孩子”，在海底捞准备上市的这三年里，人性管理的缺陷逐渐暴露出来，我们渐渐发现海底捞变了，连曾经旨在组建“海式大家庭”的张勇也都站出来表态：我们在管理方面，对标的是华为！
华为什么样？我们大家都清楚：“狼性管理”、“目标明确”，用薪酬刺激员工，保证效率优先。
所以，在这样的一种“华为式”管理下，员工业绩、营收、开店速度直线飙升。海底捞成立的前20年，总共开店76家，2015年增开36家，2016年增开32家，2017年，其新增门店猛蹿到98家，并且2018年计划开设180-220家，也就是说，海底捞差不多每两天就要开一家新店。
曾经张勇最关注的是“人性”，现在他最关心的是“效率”。因为市场不等人，资本更是无情，人性的情感、个人意志永远无法决定市场的走向和资本的运作。
在如此高效的运转下，我们希望海底捞能够上市成功，但更希望海底捞在大步向前的同时，也不要忘记时常回顾自己的初心：是想做一架赚钱的机器，还是想做一锅有温度的火锅？
↑海底捞在韩国的餐厅
03
没有一成不变的管理模式
也没有一种通吃的管理手段
根据海底捞的财报显示，目前海底捞一共有320家店，同时拥有50299名员工，其员工人均成本6.2万元，员工总成本超过31亿人民币，接近其总收入的30%。作为同行，呷哺呷哺的员工人均成本则为3.9万元，海底捞接近呷哺呷哺的1.6倍。
高昂的人工成本也是海底捞选择转变管理模式的重要原因，无论是亲情式的管理，还是目标型的管理，背后反映出的是海底捞的经营模式和管理制度之间的博弈，也是海底捞的自由选择。
如果你的企业以赚钱、打败竞争对手为目标，那么讲效率、重数据便是应有之意，也只有冰冷的制度才能约束人性的缺陷。
如果你的企业以让客户满意，为客户生产价值，让企业的存在有意义为目标，那么企业的文化往往是比利益留存得更久的东西。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。办企业，办更大的企业，赚大钱，赚更多钱，一切本无可厚非。但是也请不要忘记，在企业管理时，先问问自己的目标是什么？
企业的前期—中期—后期，管理上的情怀—文化—制度，伴随着企业的发展，管理的手段也会随之变化，完全依赖甚至过分强调某一种手段，最后只能造成管理上的失衡与畸形，海底捞如此，每一个企业也如此！
我们没法复制任何一家企业的管理模式，也没法一种管理模式走到黑，只能在不断的借鉴、创新、试错中，找到适合自己的管理方法。
以上！
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