浅谈敏捷组织中PMO的角色与P3O

　所谓的“敏捷组织”其实并没有标准的模式，而且PMO(项目管理办公室)并没有一个标准的角色定义。有一个非常普遍的误解,公司在选择“敏捷”或者“瀑布”的开发流程时只能做二元互斥的选择，导致的结果就是一些公司会试着让他们的业务和项目严格遵循这种模式到一种极致的状态。而正确的解决办法应当是让开放方式去适应业务需要，并且很多时候，两种开发方式应当兼而有之。一般来说,任何PMO都有责任去最大化组织内部项目组合的投资回报率，他们通过以下方式去达成：
　　通过选择对业务可能带来最高回报的一揽子项目，从而促进项目组合的管理过程。这种情况下，PMO扮演了辅助(facilitation)的角色——而商业赞助商则是整个项目管理过程的真正决策者。
　　作为一个管理和汇报项目进度的焦点，PMO有职责去核实所有项目是否都在达成目标的正轨上运行。这个角色的重点是经常跟踪项目成本和计划的目标。
　　规范并贯彻项目管理的流程，从而确保项目得到妥善管理并且切实符合公司的业务目标。
　　总的来说,当一个组织向敏捷化做出方向性改变时,PMO的角色(如果存在PMO)也需要进行如下改变:
　　项目组合的管理过程将变得更加动态，而且业务机构可能会取代PMO,在管理过程中发挥更直接的作用。
　　PMO会继续发挥在汇报项目进展时，担当对数据进行修缮巩固(Consolidating)的角色,但这个角色完全可以被合适的项目管理工具所取代，从而使项目团队可以跟踪和报告自身项目的进展。同时，整个管理重心也很可能会从对成本和时间的管理转向更注重提供切实的业务价值。
　　PMO不再像从前一样那么注重成为“过程的强制执行者”，而更像是扮演顾问支持的角色，确保整个过程支持团队发挥最大的作用。
　　目前，大多数的IT组织都敏捷化了。敏捷改变了人们的工作方式，不仅仅是开发部门，而且还包括其它的部门，例如HR、财务以及PMO等。组织敏捷带来了一些影响，例如业务单元有偏差、项目组合规划不满足敏捷的步调，以及项目管理办公室不知道如何支持敏捷团队。在大多数组织中，PMO是一个控制体。它指导项目团队的规范、模板以及流程。
　　一个经典的PMO突然必须处理敏捷项目时都会表现相同的方式。他们会解释PO或者Scrum需要准备每个月的项目计划。为了做到这一点，他们需要在企业工具中填写他们的项目计划，基准线是现在，并且项目可以很详尽地被管理。当PO或者SM解释说他们没有项目计划，但他们有优先级的产品待办列表，PMO会温柔但很坚定地要求他们将其转化成甘特图。在下个月的项目计划中，PO会显示甘特图，并且慢慢地会改变他的行为。
　　在敏捷社区中很多人都会说在敏捷和精益的环境中没有PMO的角色，因为PMO的整体概念与敏捷不一致。整个想法是基于陈规的PMO角色， 即PMO在选择与管理项目和项目集的执行上，主要与控制和执行严格的瀑布式策略有关。他提到，在敏捷环境中，PMO更倾向是顾问与咨询的角色而不是一个控制角色。
　　项目中提供项目方向变化的主要职责更多地在产品负责人所代表的业务这边，并且他们与业务这边有更加紧密地耦合，更加重视提供业务价值，而非简单地管理项目成本和进度。在敏捷组织中，PMO需要遵循如下措施：
　　1、要求PO为主要的项目驱动人员——对该项目最重要的是什么?我们是否有计划发布的最小范围?
　　2、要求PO为产品代办事项负责——产品代办事项是否健康，是否做过估算，是否有优先级?
3、提供PO敏捷发布计划(Release Plannin
g)工具——PO应该能够根据产品代办事项绘制发布的燃起图。PMO能够在敏捷计划中扮演重要的角色。这会给他(以及项目计划)对该项目评估的一个很好的预览，一个迭代接一个地迭代，并且促进敏捷式的思考，发布产品增量直到实现足够的商业价值。
P3O®（Portfolio,Programmed and Project Offices-项目组合、项目群和项目办公室）是由英国商务部 OGC 于2008年10月28日发布的最新的项目管理最佳实践指南，是全球第一个公开的、成熟的、体系化的项目管理办公室（Project Management Office）运作参考标准，同时推出了首席项目官资格认证，是目前项目管理领域顶尖的项目管理资质认证之一。
   在P3O模型中认为项目组合办公室与项目群和项目办公室的区别在于：
（1）项目组合办公室重点关注做正确的事，而项目群和项目办公室则重点关注正确的做事
（2）项目组合办公室定义了什么是正确的事。所谓正确的事是指在特定时间里，综合可接受的风险水平、复杂性、成本和对日常运营的影响等多个因素后，最能实现战略目标的事情。
（3）项目组合办公室通常是永久性的，与公司的财务治理结构和决策系统相联系。最理想的情况是项目组合办公室可以和高层委员会直接联系
总之，项目组合办公室不是简单地将项目群/项目办公室的规模扩大就可以了。
   P3O模型通过项目组合办公室、项目群和项目办公室发挥作用，三种办公室可以在项目组合/项目群/项目生命周期的不同阶段增加价值。
一个典型的项目组合办公室可以为以下几个方面提供方法与途径：
为组织选择正确的项目群和项目建立一个框架
确保实施中的项目群和项目与战略目标保持一致
评估新产生的需求是否能够与组织当前的能力和成熟度相匹配
将正确的资源配置给正确的项目群与项目
确保进行仔细检查并提出挑战
识别并管理项目群与项目之间的依赖关系
解决因稀缺与昂贵资源而产生的矛盾与争夺（可以是技术资源或商业资源，也可以是变革资源）
帮助界定威胁与机会，评估项目群与项目整体风险对项目的真正含义
参照关键目标，监督项目群与项目的进展
确保正在进行的项目群与项目的成功实施
进行价值管理—积极管理项目组合，使价值最优化，实施收益，把所获得的经验教训反馈于投资选择与项目组合优先排序流程中
通过项目群与项目的合理化，获得物有所值的开支节省与效率
充分考虑组织现有能力是否能够吸收变革而对正常经营的干扰为最低，确保组织拥有平衡的项目组合
将变革带来的收益与绩效管理架构联系起来
确保为组织长期生存而对研发活动进行投资