走过创业初期，创始人该如何管理团队、知人善任？
有人说，“大众创业、万众死亡”，毕竟的确有很多项目胎死腹中，也有很多公司毁在路上。太多的人没有等待的耐心，太多的人少了自我充实的谦逊，对自我的高看从开始就注定不能以学习者的心态来应对未知的挑战，最终等待自己的，恐怕只有“大众创业、万众自杀”了！
但就在我们中国，每 7 分钟就会有一家创业公司诞生，其研发支出位居全球第二，同时也是全球第二大创业公司市场。仅 2016 年，中国在线零售总额高达 7.52 千亿美金，成为全球最大的互联网贸易市场……
当中国成为一股不可忽视的新兴商业力量，中国的资本市场和机遇对于全球来说意义深远，而这一切，与每一位创业公司创始人的努力脱不了干系。
走过创业初期，创始人该如何知人善任、才尽其用，让公司站稳脚跟？这正是我们今天要探讨的话题。
为什么会出现「人不能尽其才」的情况？
初创公司成立之时，团队成员往往都会身兼数职。一旦走过初创的忙碌期，慢慢进入正轨，每个人就会慢慢负责自己的一片地，而新员工则是为了某个特定角色招聘的。
问题就出现在这里！
随着新员工的到来，他们也带来了一些岗位所不需要的能力和才能。团队成员被组织结构所困扰，使他们无法为团队做出贡献。这时，每一个创业公司都需要设立目标，并让公司目标与员工目标相匹配。这一切，就要从员工管理着手。
- 设立经常性增长计划会议
所有的团队成员，无论是新老员工，都应该有和部门主管直接沟通的机会，讨论他们正在做的事情以及想做的事情。
首先，这打开了沟通的大门。其次，允许管理层考虑团队成员在哪个岗位能产生最高的效益。
- 向某些团队成员寻求建议和想法
作为管理者，应定期与最信任的团队成员进行谈论，话题包括但不限于公司、部门或团队的下一个战略举措，然后确定谁能胜任扩大规模后的职位。与此同时，你应该多听、多看，是否已经有这样的人选——他正在做决定，其他人也愿意跟着他走。
- 保持内部灵活性
当管理者处于舒适区时可能意味着危险：顶尖人才会流失。
管理者不能安于现状，要挑战自己的思维过程，与团队成员分享新的想法，还要给团队成员内部转岗的机会。当他们面临新的挑战、探索时，又将重新充满激情。
攘外必先安内。从公司稳定到业务发展，停滞不利于任何事情。每一家创业公司都应该认真对待增长的问题，确保每个员工都能超额完成绩效指标，依据个人情况和公司需求灵活安排团队成员，提前避免团队裂痕的出现。
