后工业时代管理挑战下的一支奇兵

       第一次听到视源电子是在2016年底的培训课程上，当时听到关于这家公司的案例时，只觉得管理太离谱，很难在其他管理情景中再现。
       这家公司太另类，人力资源工作要旨就是全心全意为员工服务，对于民营公司来说，这绝对不是口号，而是通过对员工切实的服务体现出来，比如员工与直系亲属享受每年免费体检；员工子女可以享受几乎免费的幼教服务等。在公司大楼里，各类体检设施和体检室占用了两层楼面，简直难以想象，民营公司不是一切向利益看吗？怎么会花这种看似毫无价值费用呢？从以往经济学理论来分析，理性经济人不会花费这些无谓投入，因为从大众认知来看，属于员工的个人生活部分，不属于企业应该承担费用，而且这绝对不是一笔小一次性开支，在深圳这个寸土寸金的地方办幼儿园，投资不菲，而且是长期性的。那为什么视源电子愿意为员工建幼儿园，承担这些费用呢？
        视源电子的管理机制设置，是对人性的深刻洞察和尊重。在这一大前提下，员工的成长和自我实现，更多是源于其内动力，而不是企业拿着胡萝卜和大棒去鞭策员工按着企业希望的方向前行。在《关键影响力》中，提到要想发挥影响力，就要找到影响其发挥的关键环节，并在其关键环节开展行动。
        从人力资源管理入口——人员招聘来看，视源电子锁定国内几所电子工程或通信工程专业非常强的重点大学的毕业生，每年公司创始人孙永辉都亲自去校园巡回宣讲和面试。孙永辉对人员招聘有着自己一套见解，他希望招聘到有激情、聪明、自我管理能力强的人，每一位新员工都会成为企业新的活力源泉，激发研发和管理部门更好地提升工作效率，否则则是管理部门和研发部门拖着不太称职的员工发展，有能力的员工则由于缺乏足够的培养和支持，而缺乏工作积极性。这样，整个企业都会陷入低下的工作效率。
       既然招聘到这些聪明又具有内驱力的员工，如何培养、发展和留住这些优秀员工，则是视源电子在内部管理中非常关注的。因为视源电子招聘的员工基本上都是工科毕业，为了让员工不仅仅把工作作为一种谋生场所，更是个人丰富和成长之处，视源电子提供给新员工除业务能力基础课程之外的音乐、国学、艺术等人文类课程，管理者这种对培训体系设计的人本思想，员工不是一个工作机器，他/她有着发展自己的内在需求和意愿，这种人文课程除了更好地满足员工成长发展需要，更能够让员工创新创意源泉不会枯竭。
      管理大师彼得德鲁克在《有效的管理者》中提出，工作成果是检验有效性的可见方式，所以员工需要认识自己的长处、短处和价值观。随着企业发展，业务变化，员工的胜任性或有效性需要被不断审视，这种审视首先是来自员工对当下自我状态的认知和判断，以及决策。视源电子从公司高层到基层统一贯彻这套弹性的岗位胜任管理制度，没有终身制，可上可下，在管理层看来，再正常不过啦。
       最后，回到本文开头提到的视源电子对员工提供的那些完善的福利措施，似乎可以理解了。解决员工后顾之忧，不让员工浪费大量时间去考虑医疗和孩子读书问题，企业设立长效管理机制来帮助员工解决这些后顾之忧。从马斯洛需求理论来分析，当人的生存、安全和社会需求被满足后，人就将会受到个人成就、发展自我潜能创造更大价值等需求推动不断发展和实现自我。从这一角度来说，视源电子员工是幸福的，他们能把有限的生命锚定于更高层次自我价值实现中。
       视源电子管理方式，适用于知识性密集型研发企业。对其他类型企业来说，可借鉴的是管理层需要对人性有着深刻洞察与尊重，企业成就与员工成就紧紧捆绑在一起。