《这是你的船》 书摘
1. 只有帮助人们发挥他们的潜力，帮助他们建立自信，实现他们的价值，你才能完成那些在传统的“命令-控制”体制下看似不可能的任务。
2. “这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。” “本福尔德号”的口号。只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。
3. 大多数士兵要求提前退役的主要原因：第一，觉得自己没有受到尊重；第二，觉得他们没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；第三，他们觉得自己的意见没有受到重视；第四，他们觉得自己多付出的劳动没有得到相应的回报；第五，嫌薪水太低。
4. 要想成为一名成功的舰长，必须首先学会从士兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并在这个过程中帮助士兵解决问题。
5. 实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣。
6. 我从来不觉得自己是一个穷人，父母给予我的是严格的管束、慷慨的鼓励、无尽的爱，还有一个稳定的家庭。
7. 无论什么情况，不要轻易对你的下属失去信心，相反，你要尽一切力量去培养他们，帮助他们成长。
8. 无论是在军舰上还是在公司里，领导者都要学会不断挑战自己的员工，让他们不断突破自我，取得更大的进步。
9. 我意识到在整个组织中没有一个人，包括我在内，能够做出所有决策。我必须训练自己的手下学会独立思考，并根据自己的思考做出判断。所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。
10. 被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。
11. 整条军舰确立了一种互相帮助、放松而不失纪律性、鼓励创新性和幽默感的组织文化。
12. 我把自己的工作定义为创造一个能够让水兵们充分释放能量的气氛，而不是冲着下属发号。我相信，只要有了适当的气氛，他们就会爆发出惊人的创造力。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。
13. 当水兵们没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。通常会问自己三个问题：我是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对其进行了必要的培训？ 所以，在发布任何一项命令的时候，我都会仔细考虑是否清晰地阐述了目标，是否为执行者提供了足够的资源以及必要的培训。
14. 领导者需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己的表现会影响到周围所有人的情绪。意识到你的影响之后，你就应该明智地使用它，一定要重视你的下属。想想看，你能为他们做点什么？
15. 真正优秀的领导者知道应该在什么时候站出来，承担责任。
16. 当事故发生以后，更重要而且更有用的是分析事故，并确保此类事故不会再次发生，而不是寻找责任人。
17. 如何判断一个决策是否有违道德准则呢？每次做出重大决策时，我总会问自己如果我要做的事情被刊登在明天《华盛顿邮报》的头版，我该感到骄傲还是难堪？如果是后者，我肯定会取消这一决策；如果是前者，我会找到一种方法，规避掉那些恼人的办公室政治，然后把它付诸执行，并坚持下去。
18. 要把自己与船上每个人的每次碰面当做当时最重要的事情来处理。
19. 从事具体工作的人能够看出很多领导发现不了的问题。谨慎的领导应该注重聆听下属的建议和意见。
20. 通过与水兵的一对一的谈话，我试图通过这种方式与每位水兵建立一种私人关系。我希望我们之间能够达成一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系起来，真正贡献自己的才智和力量，也才能够在自己的工作中发现真正的意义。
21. 每个人都在努力地寻找生活的意义，这样的人绝对值得我们去理解和尊重。我希望自己能够帮助他们寻找到自己人生的目标，并通过不断努力来实现它们。
22. 对下属的了解本身就是一笔巨大的财富，它可以使人更好地完成工作，甚至包括那些极为繁琐沉重的工作。所以，可以考虑把他们的个人和职业目标跟我们需要完成的工作结合起来。当我们遇到一些非常规的工作时，可以在大脑的数据库里搜索，努力找到那些对这些工作可能会感兴趣的人。
23. 如果领导者能够做到言出必行，把自己的决策很快转化为实际行动，他们言语的感召力就大大增强。我们称之为“言语的魔力”
24. 要想成为优秀的领导者，需要为整个组织确立一个明确的目标，并向员工阐述这个目标，让他们发自内心的接受，并带领大家一起朝着这个目标不断努力。领导者需要为员工描绘一个诱人的远景目标——这恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。
25. 无论你传达的信息多么重要，如果你没有进行成功的沟通，就不会有人接受。
26. 我经常鼓励水兵按照自己的想法进行尝试。但同样重要的是，他们必须尊重我们的跟进程序。跟进程序又被称为“事后评估”。在每一次重大活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，我们也要对它们进行分析。因为有时候，这种“顺利”完全是巧合，整个行动可能隐藏着许多的隐患—我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前，我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来，然后再考虑我们应该如何在下次行动中加以改进。在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。当水兵们发现我能够虚心接受批评时，他们就会跟我坦诚相见。只有这样，我们才能真正做到“有效沟通”，我们之间的协作才能变得更加顺畅。
27. 确保一艘船-或者任何组织能够驶向成功的最好方式就是领导者与组织中的其他人确立新的“社会契约”（建立信任），然后放权，然后靠后。
28. 建立信任就像日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。
29. 我相信，每个人都有自己的尊严，都应该得到相应的尊重，每个人都有自己的优点和强项（如果他没发现，你要帮助他意识到）。没有什么比一个总是靠贬低别人来抬高自己的人更可恶的了。
30. 帮助一位失足员工成长的经历，可以向其他员工传达这样一条信息“你可能犯过错误，但我们会给你改正的机会。我们会帮助你，而不是放弃你。”领导者应该明白，你的每一个举动和反应都可能对员工一生产生难以估量的影响。如果你能原谅并帮助犯错误的人，会让你的员工更有安全感，能够更加愿意去冒险，能够对你的组织有一种更积极的态度，你就会成为最大的受益者。
31. 千万不要痛恨那些报告坏消息的人，创造能够让人们畅所欲言的环境是至关重要的。
32. 应该在什么时候打破规则呢？
毫无疑问，行政手续的存在非常有必要。比如说，繁复的审批手续有时会减缓一项决策的执行速度，从而使决策者能有更多的时间进行反思，这样才能有效避免可能会出现的问题。可另一方面，当人们过于习惯行政手续的时候，他们很可能会忘记制定这些规则的初衷，甚至会在不必要的情况下仍然盲目地坚持这些规则。
毫无疑问，在当今这个瞬息万变的时代，许多所谓的规则只能被当成是一些指导方针，而不是一成不变的法则。尊重规则当然重要，可规则与现实情况之间总是会存在灰色区域。我相信，当遇到一些出人意料的问题时，我的上级更希望我能利用自己的判断来做出决定，而不是一味地墨守成规。
事实上，正是由于这些灰色区域的存在，中层管理人员的存在才变得必要。如果所有的事情都是黑白分明的话，一个组织只需要首席执行官来制定规则，然后由员工严格执行就行了。中层管理人员的主要职责就是负责处理这些灰色区域存在的问题，然后利用自己的判断去解决问题。需要注意的是，如果某个问题可能会对整个组织产生重大的影响，它就不应该被看成是灰色区域中的问题。
33. 在上司特别需要的时候帮助他一下是一笔不错的投资。
34. 无论在什么样的组织中，一种用于对权威提出质疑的组织文化至少可以把出现事故的概率降到最低点。千万不要让你的下属们成为《皇帝的新装》中的大臣们。如果发现舰长没穿衣服，他们必须敢于站出来指出这一点。
35. 真正的授权应该是给下属一定范围内的自由。在对下属授权的时候，我的底线是：如果一个决定是人命关天，或者说它可能会伤害到某个人或则损害到组织的运行，我就必须过问。除此之外，船上的任何一个人都可以通过自己的方式来解决自己面临的问题。尝试需要勇气，但它可以锻炼一个人的技能，并同时培养他的勇气。
36. 任何一个希望保持活力的组织都应当鼓励和提拔那些富有冒险精神的人---即使他们失败了。如果一个人所有行动的目的都是为了不犯错误的话，他就 根本不可能为本组织的发展做出任何贡献。
37. 在我的组织中，我不希望自己的下属是一个只会学舌的鹦鹉，如果我只是发布命令的话，所有的下属会成为只能接受命令的人，可我的目标是培养一些能够自己做出决定的人。所以我会告诉他们“这是你的船，你自己做决定把，不用问我，放开手干吧！”虽然我还是在旁边站着，可没有给出任何指示。信任是一件强有力的武器，它可以攻破任何的戒心和怀疑。 我开始真正成为军舰的领导者。
38. 当人们不赞成你的意见时，他们总是会慢慢拖延，直到让你的计划自然流产。
39. 标准流程(standard operating procedure,SOP)就意味着安全有效，它本身就是一种保证。而且按照SOP工作的人往往可以在出现问题的时候不用承担责任。SOP也会误导人们舍本逐末，忘记了自己最根本的目标。
40. 只有那些敢于打破常规的人才能够取得进步，实现革新。因为无论是取得进步还是实现革新，你都必须具有丰富的想象力。当然，同时必须兼顾可行性，并为可能发生的变化做好充分的准备。这种人总是在不断寻找新的方式来完成自己的工作，并能够以一种非常积极的态度看待和解决新出现的问题。
41. 未雨绸缪往往可以为你带来巨大的竞争优势。
42. 我根本不愿意把对方当成对手，我从来不会把任何人当成对手。在我看来，我唯一的对手就是自己。
43. 无论任何比赛，总会有赢有输，关键是指挥者应当尽自己的责任，因为水兵们的表现和他们最终取得的成绩在很大程度上反映了领导者的管理水平。
44. 企业也需要承担一部分社会责任，这将有利于鼓舞员工们的士气，有利于企业的声誉，也会让这些企业的领导者更有成就感。其实对每个人都有好处：无论是公司还是学校，它可以鼓舞员工的士气，让大家暂时离开自己的办公室，回到校园，为孩子们的成长贡献在即的一份力量。这难道不是一件好事吗？（志愿者精神）
45. 美国海军系统设立了一个名叫“美国海军水面作战专家”（ESWS）的项目，其目的是对水兵进行一定的强度训练，从而使他们能够掌握本专业以外的知识，并最终能够了解整艘舰艇的运作情况。从商业角度来说，这就好比是一个既懂销售，又懂财务、营销、产品开发、人力资源等各方面知识的推销员，它对公司的贡献肯定要比一位懂销售的推销员大得多。（通才要好于专才）（ESWS项目就是教会水兵介绍自己的舰艇，各部分的协作原理）
46. 对于一家企业来说，让员工们多了解一下公司各部门之间的运作都是有必要的。关键是管理者要采取必要的措施，能够激励人们去更好地了解自己的公司。
47. 一名不懂得表扬下属的经历肯定不是好经理。要给予这些年轻人充分地信任和尊重，让他们成为快乐而积极的人。
48. 即便在与上司打交道的过程中，这种原则也同样适用：帮助他们变得更加成功，永远不要贬低他们的工作。如果你想要在任何一个大型的机构里取得成功的话，一定要充分了解上司的处境。预知他们的需要，关心他们可能会遇到的问题，让他们感觉更加良好，让你变得不可或缺，当他们真正感到自己已经离不开你的时候，他们就会竭力帮助你实现你的目标。
49. 关注别人的感受。和惩罚相比，面对面的鼓励无疑是一种更加有效地领导方式。如果可能的话，一定要当面说“干得好”，动用你所有的身体语言，要充满热情，让对方感到你是发自内心的赞赏。记住，往往就是这些小事情最终导致了很大的区别。
50. 对于那些即将离开舰艇的人办法勋章，至少传达了两个重要的信号：这表明承认了这些人曾经做出的贡献；而且同样重要的是，它对那些继续留下来的人也是一种鼓励。
51. 有时候，管理者必须学会打破现有的等级层次，让那些基层的人肩负起更加重要的工作，而且我相信，通过给予年轻人更大的责任和挑战，管理者往往就能够帮助这些人释放自己的潜力，最终达到前所未有的水平。但卓越的表现并不是通过命令得到的，你必须进行精心的规划，耐心细致地执行，同时还要有一定的人才储备。所有这一切成绩都是因为我当初做的一个决定：放权，把责任交付给那些有能力并且时刻准备接受挑战的人。
52. 克服嫉妒心理的方法：从内心尊重那些为你工作的人，让他们感到自己受到了重视，让他们相信“帮着别人就是帮助自己”的道理。
53. 帮助上司取得成功：
a. 很多人都在想着如何爬到比现在上司更高的级别，可我却并不这么想：我的目标是成为一位最优秀的队员，帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常设身处地地为他着想。用商业的语言来说就是：我会努力让自己成为客户服务的高手。
b. 在我看来，我的上司们最大的心愿就是有一位能够自发地完成任务的下属。他们想让我成为他们的骄傲，让“本福尔德号”成为整个太平洋舰队的典范。具体来说，他们希望“本福尔德号”能够在各方面做到第一；于是我就把这当成自己的目标，并且要在不受任何督促和命令的情况下自觉地完成它们。在这个过程中，我常让自己从上司的角度看问题，他们有太多的事情需要处理，不可能整天盯在后面，督促我进步。在这种情况下，如果我能够自觉地完成任务，并取得优秀的成绩，他们就可以把精力更多地集中在其他事情上面——这就是一位理想的下属应该做的。
c. 我开始把我的顶头上司当成是一个成长型市场。我们的习惯就是采取主动，尽可能地向我们的客户提供他们所能想象得到的最好的服务。
54. 如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当做傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。所有组织的领导者都可以给予下属更多的信任，鼓励他们积极表现，进而有更高水平的表现。真正关心他们的理想，并帮助他们设法实现自己的这些理想。在我看来，我为了解下属、支持他们进步、发掘他们的天分所做的每一分努力都给我带来了巨大的回报。
55. 所有的经理人都不喜欢团队当中那些表现不佳的队员，但是前提是你必须给他们至少一次机会。你必须和这些表现不够理想的队员进行坦诚布公的交谈，告诉他们问题所在，并帮助他们及时改正自己的缺点。最后，在必要的情况下，你必须果断地抽出大棒，告诉对方，如果他们不能尽快成为一名合格的队员，那么你将不得不请他离开团队。
56. 帮助水兵树立团队意识，让人们暂时放开个人意见的分歧，能够为整体的利益共同协作。
57. 我发现最优秀的队员往往都不是最聪明的，而是那些最能与人协作的。
58. 打造一个求同存异、同舟共济的团队：要想做到这样一个团队，首先人们必须意识到批次之间的共同利益；但是一个团队的目标并不是让每个人的想法都相同。相反，团队作业的时候应该注重发挥每个人的特点，然后让所有的人都向着一个共同的目标 。
59. 即便我本人也不相信这世界上有真正的平等，可我们应该尽自己最大的努力来平等地对待每个人。每个人都有自己强势和弱势的一面，没有人是真正完美的。作为一名舰长，我会为他们强势的一面鼓掌欢呼，并帮助他们克服自己弱势的一面；另一方面，我也希望他们能够真正平等地对待每个人。而且虽然我们每个人都希望做赢家，可赢的方式往往比结果更重要。如果每个人都能够把自己的经验与其他人分享，就可以帮助大家共同进步。
60. 领导者的一个非常重要的工作就是代表下属的利益，说出他们每个人都想说却又不敢说的话。
61. 对任何人做出任何判断之前，我们都要事先了解一下他们的背景和家庭情况。并非所有的人都有相同的背景，但如果你能给他们一次机会和一些指导的话，大多数暂时落后的人都会很快赶上来；要尽量帮助那些犯过错误的人改过自新，而不是像我们的社会那样，轻易地对一个人失去信心，甚至完全放弃。在我看来，我们与其投入那么多金钱和精力去建造监狱，倒不如把这些时间和精力用来帮助那些犯过错误的人。我希望那些在舰艇上犯过错误的人能牢记：首先，他们会得到适当的惩罚；其次，我们会给他们改过的机会。
62. 如果公司也能让自己的员工为自己的工作场所感到自豪，并希望带自己的朋友来参观的话，那该是一件多么美妙的事情啊！
63. 无论你所在的组织属于什么性质，你都可以想出一些办法来改善下属们的生活，整个组织的士气都会有所提高，而且在你的组织当中工作的经历很有可能会成为他们一生中的美好回忆。我们所做的一切都没有耗费什么资金，所需要的知识想象和善意。
64. 当你准备采取一些创新性的做法时，无论你的动机是什么，都会遭到一些人的嫉恨。我建议你千万不要因为害怕别人嫉恨而畏手畏脚，提升整个团队的作业水平要比照顾某些人的情感更为重要。要想做得优秀，你就会不可避免地得罪一些人，你必须学会接受这个现实。
65. 无论出于何种行业，经理人的作用都已经从发布命令型转变为人才培养型，他们的角色也已经从威风八面的上司老板转变为人才的培养者和造就着。如今，高绩效经理人的主要工作就是告诉人们应该如何应对自己所面临的问题，然后就把问题交给他们。
66. 要牢记成功管理者的第一原则：要永远乐观！这样做的一个必然结果就是：机会永远不会停止！ 遇到难题的时候要主动承担责任，而不是一味推脱。
2. “这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。” “本福尔德号”的口号。只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。
3. 大多数士兵要求提前退役的主要原因：第一，觉得自己没有受到尊重；第二，觉得他们没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；第三，他们觉得自己的意见没有受到重视；第四，他们觉得自己多付出的劳动没有得到相应的回报；第五，嫌薪水太低。
4. 要想成为一名成功的舰长，必须首先学会从士兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并在这个过程中帮助士兵解决问题。
5. 实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣。
6. 我从来不觉得自己是一个穷人，父母给予我的是严格的管束、慷慨的鼓励、无尽的爱，还有一个稳定的家庭。
7. 无论什么情况，不要轻易对你的下属失去信心，相反，你要尽一切力量去培养他们，帮助他们成长。
8. 无论是在军舰上还是在公司里，领导者都要学会不断挑战自己的员工，让他们不断突破自我，取得更大的进步。
9. 我意识到在整个组织中没有一个人，包括我在内，能够做出所有决策。我必须训练自己的手下学会独立思考，并根据自己的思考做出判断。所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。
10. 被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。
11. 整条军舰确立了一种互相帮助、放松而不失纪律性、鼓励创新性和幽默感的组织文化。
12. 我把自己的工作定义为创造一个能够让水兵们充分释放能量的气氛，而不是冲着下属发号。我相信，只要有了适当的气氛，他们就会爆发出惊人的创造力。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。
13. 当水兵们没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。通常会问自己三个问题：我是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对其进行了必要的培训？ 所以，在发布任何一项命令的时候，我都会仔细考虑是否清晰地阐述了目标，是否为执行者提供了足够的资源以及必要的培训。
14. 领导者需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己的表现会影响到周围所有人的情绪。意识到你的影响之后，你就应该明智地使用它，一定要重视你的下属。想想看，你能为他们做点什么？
15. 真正优秀的领导者知道应该在什么时候站出来，承担责任。
16. 当事故发生以后，更重要而且更有用的是分析事故，并确保此类事故不会再次发生，而不是寻找责任人。
17. 如何判断一个决策是否有违道德准则呢？每次做出重大决策时，我总会问自己如果我要做的事情被刊登在明天《华盛顿邮报》的头版，我该感到骄傲还是难堪？如果是后者，我肯定会取消这一决策；如果是前者，我会找到一种方法，规避掉那些恼人的办公室政治，然后把它付诸执行，并坚持下去。
18. 要把自己与船上每个人的每次碰面当做当时最重要的事情来处理。
19. 从事具体工作的人能够看出很多领导发现不了的问题。谨慎的领导应该注重聆听下属的建议和意见。
20. 通过与水兵的一对一的谈话，我试图通过这种方式与每位水兵建立一种私人关系。我希望我们之间能够达成一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系起来，真正贡献自己的才智和力量，也才能够在自己的工作中发现真正的意义。
21. 每个人都在努力地寻找生活的意义，这样的人绝对值得我们去理解和尊重。我希望自己能够帮助他们寻找到自己人生的目标，并通过不断努力来实现它们。
22. 对下属的了解本身就是一笔巨大的财富，它可以使人更好地完成工作，甚至包括那些极为繁琐沉重的工作。所以，可以考虑把他们的个人和职业目标跟我们需要完成的工作结合起来。当我们遇到一些非常规的工作时，可以在大脑的数据库里搜索，努力找到那些对这些工作可能会感兴趣的人。
23. 如果领导者能够做到言出必行，把自己的决策很快转化为实际行动，他们言语的感召力就大大增强。我们称之为“言语的魔力”
24. 要想成为优秀的领导者，需要为整个组织确立一个明确的目标，并向员工阐述这个目标，让他们发自内心的接受，并带领大家一起朝着这个目标不断努力。领导者需要为员工描绘一个诱人的远景目标——这恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。
25. 无论你传达的信息多么重要，如果你没有进行成功的沟通，就不会有人接受。
26. 我经常鼓励水兵按照自己的想法进行尝试。但同样重要的是，他们必须尊重我们的跟进程序。跟进程序又被称为“事后评估”。在每一次重大活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，我们也要对它们进行分析。因为有时候，这种“顺利”完全是巧合，整个行动可能隐藏着许多的隐患—我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前，我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来，然后再考虑我们应该如何在下次行动中加以改进。在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。当水兵们发现我能够虚心接受批评时，他们就会跟我坦诚相见。只有这样，我们才能真正做到“有效沟通”，我们之间的协作才能变得更加顺畅。
27. 确保一艘船-或者任何组织能够驶向成功的最好方式就是领导者与组织中的其他人确立新的“社会契约”（建立信任），然后放权，然后靠后。
28. 建立信任就像日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。
29. 我相信，每个人都有自己的尊严，都应该得到相应的尊重，每个人都有自己的优点和强项（如果他没发现，你要帮助他意识到）。没有什么比一个总是靠贬低别人来抬高自己的人更可恶的了。
30. 帮助一位失足员工成长的经历，可以向其他员工传达这样一条信息“你可能犯过错误，但我们会给你改正的机会。我们会帮助你，而不是放弃你。”领导者应该明白，你的每一个举动和反应都可能对员工一生产生难以估量的影响。如果你能原谅并帮助犯错误的人，会让你的员工更有安全感，能够更加愿意去冒险，能够对你的组织有一种更积极的态度，你就会成为最大的受益者。
31. 千万不要痛恨那些报告坏消息的人，创造能够让人们畅所欲言的环境是至关重要的。
32. 应该在什么时候打破规则呢？
毫无疑问，行政手续的存在非常有必要。比如说，繁复的审批手续有时会减缓一项决策的执行速度，从而使决策者能有更多的时间进行反思，这样才能有效避免可能会出现的问题。可另一方面，当人们过于习惯行政手续的时候，他们很可能会忘记制定这些规则的初衷，甚至会在不必要的情况下仍然盲目地坚持这些规则。
毫无疑问，在当今这个瞬息万变的时代，许多所谓的规则只能被当成是一些指导方针，而不是一成不变的法则。尊重规则当然重要，可规则与现实情况之间总是会存在灰色区域。我相信，当遇到一些出人意料的问题时，我的上级更希望我能利用自己的判断来做出决定，而不是一味地墨守成规。
事实上，正是由于这些灰色区域的存在，中层管理人员的存在才变得必要。如果所有的事情都是黑白分明的话，一个组织只需要首席执行官来制定规则，然后由员工严格执行就行了。中层管理人员的主要职责就是负责处理这些灰色区域存在的问题，然后利用自己的判断去解决问题。需要注意的是，如果某个问题可能会对整个组织产生重大的影响，它就不应该被看成是灰色区域中的问题。
33. 在上司特别需要的时候帮助他一下是一笔不错的投资。
34. 无论在什么样的组织中，一种用于对权威提出质疑的组织文化至少可以把出现事故的概率降到最低点。千万不要让你的下属们成为《皇帝的新装》中的大臣们。如果发现舰长没穿衣服，他们必须敢于站出来指出这一点。
35. 真正的授权应该是给下属一定范围内的自由。在对下属授权的时候，我的底线是：如果一个决定是人命关天，或者说它可能会伤害到某个人或则损害到组织的运行，我就必须过问。除此之外，船上的任何一个人都可以通过自己的方式来解决自己面临的问题。尝试需要勇气，但它可以锻炼一个人的技能，并同时培养他的勇气。
36. 任何一个希望保持活力的组织都应当鼓励和提拔那些富有冒险精神的人---即使他们失败了。如果一个人所有行动的目的都是为了不犯错误的话，他就 根本不可能为本组织的发展做出任何贡献。
37. 在我的组织中，我不希望自己的下属是一个只会学舌的鹦鹉，如果我只是发布命令的话，所有的下属会成为只能接受命令的人，可我的目标是培养一些能够自己做出决定的人。所以我会告诉他们“这是你的船，你自己做决定把，不用问我，放开手干吧！”虽然我还是在旁边站着，可没有给出任何指示。信任是一件强有力的武器，它可以攻破任何的戒心和怀疑。 我开始真正成为军舰的领导者。
38. 当人们不赞成你的意见时，他们总是会慢慢拖延，直到让你的计划自然流产。
39. 标准流程(standard operating procedure,SOP)就意味着安全有效，它本身就是一种保证。而且按照SOP工作的人往往可以在出现问题的时候不用承担责任。SOP也会误导人们舍本逐末，忘记了自己最根本的目标。
40. 只有那些敢于打破常规的人才能够取得进步，实现革新。因为无论是取得进步还是实现革新，你都必须具有丰富的想象力。当然，同时必须兼顾可行性，并为可能发生的变化做好充分的准备。这种人总是在不断寻找新的方式来完成自己的工作，并能够以一种非常积极的态度看待和解决新出现的问题。
41. 未雨绸缪往往可以为你带来巨大的竞争优势。
42. 我根本不愿意把对方当成对手，我从来不会把任何人当成对手。在我看来，我唯一的对手就是自己。
43. 无论任何比赛，总会有赢有输，关键是指挥者应当尽自己的责任，因为水兵们的表现和他们最终取得的成绩在很大程度上反映了领导者的管理水平。
44. 企业也需要承担一部分社会责任，这将有利于鼓舞员工们的士气，有利于企业的声誉，也会让这些企业的领导者更有成就感。其实对每个人都有好处：无论是公司还是学校，它可以鼓舞员工的士气，让大家暂时离开自己的办公室，回到校园，为孩子们的成长贡献在即的一份力量。这难道不是一件好事吗？（志愿者精神）
45. 美国海军系统设立了一个名叫“美国海军水面作战专家”（ESWS）的项目，其目的是对水兵进行一定的强度训练，从而使他们能够掌握本专业以外的知识，并最终能够了解整艘舰艇的运作情况。从商业角度来说，这就好比是一个既懂销售，又懂财务、营销、产品开发、人力资源等各方面知识的推销员，它对公司的贡献肯定要比一位懂销售的推销员大得多。（通才要好于专才）（ESWS项目就是教会水兵介绍自己的舰艇，各部分的协作原理）
46. 对于一家企业来说，让员工们多了解一下公司各部门之间的运作都是有必要的。关键是管理者要采取必要的措施，能够激励人们去更好地了解自己的公司。
47. 一名不懂得表扬下属的经历肯定不是好经理。要给予这些年轻人充分地信任和尊重，让他们成为快乐而积极的人。
48. 即便在与上司打交道的过程中，这种原则也同样适用：帮助他们变得更加成功，永远不要贬低他们的工作。如果你想要在任何一个大型的机构里取得成功的话，一定要充分了解上司的处境。预知他们的需要，关心他们可能会遇到的问题，让他们感觉更加良好，让你变得不可或缺，当他们真正感到自己已经离不开你的时候，他们就会竭力帮助你实现你的目标。
49. 关注别人的感受。和惩罚相比，面对面的鼓励无疑是一种更加有效地领导方式。如果可能的话，一定要当面说“干得好”，动用你所有的身体语言，要充满热情，让对方感到你是发自内心的赞赏。记住，往往就是这些小事情最终导致了很大的区别。
50. 对于那些即将离开舰艇的人办法勋章，至少传达了两个重要的信号：这表明承认了这些人曾经做出的贡献；而且同样重要的是，它对那些继续留下来的人也是一种鼓励。
51. 有时候，管理者必须学会打破现有的等级层次，让那些基层的人肩负起更加重要的工作，而且我相信，通过给予年轻人更大的责任和挑战，管理者往往就能够帮助这些人释放自己的潜力，最终达到前所未有的水平。但卓越的表现并不是通过命令得到的，你必须进行精心的规划，耐心细致地执行，同时还要有一定的人才储备。所有这一切成绩都是因为我当初做的一个决定：放权，把责任交付给那些有能力并且时刻准备接受挑战的人。
52. 克服嫉妒心理的方法：从内心尊重那些为你工作的人，让他们感到自己受到了重视，让他们相信“帮着别人就是帮助自己”的道理。
53. 帮助上司取得成功：
a. 很多人都在想着如何爬到比现在上司更高的级别，可我却并不这么想：我的目标是成为一位最优秀的队员，帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常设身处地地为他着想。用商业的语言来说就是：我会努力让自己成为客户服务的高手。
b. 在我看来，我的上司们最大的心愿就是有一位能够自发地完成任务的下属。他们想让我成为他们的骄傲，让“本福尔德号”成为整个太平洋舰队的典范。具体来说，他们希望“本福尔德号”能够在各方面做到第一；于是我就把这当成自己的目标，并且要在不受任何督促和命令的情况下自觉地完成它们。在这个过程中，我常让自己从上司的角度看问题，他们有太多的事情需要处理，不可能整天盯在后面，督促我进步。在这种情况下，如果我能够自觉地完成任务，并取得优秀的成绩，他们就可以把精力更多地集中在其他事情上面——这就是一位理想的下属应该做的。
c. 我开始把我的顶头上司当成是一个成长型市场。我们的习惯就是采取主动，尽可能地向我们的客户提供他们所能想象得到的最好的服务。
54. 如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当做傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。所有组织的领导者都可以给予下属更多的信任，鼓励他们积极表现，进而有更高水平的表现。真正关心他们的理想，并帮助他们设法实现自己的这些理想。在我看来，我为了解下属、支持他们进步、发掘他们的天分所做的每一分努力都给我带来了巨大的回报。
55. 所有的经理人都不喜欢团队当中那些表现不佳的队员，但是前提是你必须给他们至少一次机会。你必须和这些表现不够理想的队员进行坦诚布公的交谈，告诉他们问题所在，并帮助他们及时改正自己的缺点。最后，在必要的情况下，你必须果断地抽出大棒，告诉对方，如果他们不能尽快成为一名合格的队员，那么你将不得不请他离开团队。
56. 帮助水兵树立团队意识，让人们暂时放开个人意见的分歧，能够为整体的利益共同协作。
57. 我发现最优秀的队员往往都不是最聪明的，而是那些最能与人协作的。
58. 打造一个求同存异、同舟共济的团队：要想做到这样一个团队，首先人们必须意识到批次之间的共同利益；但是一个团队的目标并不是让每个人的想法都相同。相反，团队作业的时候应该注重发挥每个人的特点，然后让所有的人都向着一个共同的目标 。
59. 即便我本人也不相信这世界上有真正的平等，可我们应该尽自己最大的努力来平等地对待每个人。每个人都有自己强势和弱势的一面，没有人是真正完美的。作为一名舰长，我会为他们强势的一面鼓掌欢呼，并帮助他们克服自己弱势的一面；另一方面，我也希望他们能够真正平等地对待每个人。而且虽然我们每个人都希望做赢家，可赢的方式往往比结果更重要。如果每个人都能够把自己的经验与其他人分享，就可以帮助大家共同进步。
60. 领导者的一个非常重要的工作就是代表下属的利益，说出他们每个人都想说却又不敢说的话。
61. 对任何人做出任何判断之前，我们都要事先了解一下他们的背景和家庭情况。并非所有的人都有相同的背景，但如果你能给他们一次机会和一些指导的话，大多数暂时落后的人都会很快赶上来；要尽量帮助那些犯过错误的人改过自新，而不是像我们的社会那样，轻易地对一个人失去信心，甚至完全放弃。在我看来，我们与其投入那么多金钱和精力去建造监狱，倒不如把这些时间和精力用来帮助那些犯过错误的人。我希望那些在舰艇上犯过错误的人能牢记：首先，他们会得到适当的惩罚；其次，我们会给他们改过的机会。
62. 如果公司也能让自己的员工为自己的工作场所感到自豪，并希望带自己的朋友来参观的话，那该是一件多么美妙的事情啊！
63. 无论你所在的组织属于什么性质，你都可以想出一些办法来改善下属们的生活，整个组织的士气都会有所提高，而且在你的组织当中工作的经历很有可能会成为他们一生中的美好回忆。我们所做的一切都没有耗费什么资金，所需要的知识想象和善意。
64. 当你准备采取一些创新性的做法时，无论你的动机是什么，都会遭到一些人的嫉恨。我建议你千万不要因为害怕别人嫉恨而畏手畏脚，提升整个团队的作业水平要比照顾某些人的情感更为重要。要想做得优秀，你就会不可避免地得罪一些人，你必须学会接受这个现实。
65. 无论出于何种行业，经理人的作用都已经从发布命令型转变为人才培养型，他们的角色也已经从威风八面的上司老板转变为人才的培养者和造就着。如今，高绩效经理人的主要工作就是告诉人们应该如何应对自己所面临的问题，然后就把问题交给他们。
66. 要牢记成功管理者的第一原则：要永远乐观！这样做的一个必然结果就是：机会永远不会停止！ 遇到难题的时候要主动承担责任，而不是一味推脱。
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