食用油加工行业APS车间管理排程软件的案例研究
案例研究
1、这三种情况下，使用标准的AP生产排程模块规划上的问题解决战略或战术层面。所有公司都连续的流程型企业使用来自不同供应商的“供应链规划”，尽管他们面临着不同的规划问题。
案例I – AAK
公司特点和规划的问题。该公司AAK是一家新近成立的公司, 植物油生产公司. 它的出现是通过丹麦的奥胡斯美国公司A / S和瑞典之间的合并，这两家公司在大市场的斯堪的纳维亚和中欧和东欧和奥胡斯美国强大的市场地位，在西欧，美国和拉丁美洲。在北美的存在提供了巨大的机会扩大公司在特种油脂。这两家公司也有规划在快餐市场。可以根据在英国一个非常坚实的基础。在采购方面，合并也可能导致效率的提高。这两家公司在东南亚和非洲的原料来源很多。合作和可能加强公司的竞争力在市场上站稳脚跟的能力。合并的另一个结果是，它已经离开了两个新公司相同的生产基地，在同一个地理区域，北欧。这是不显然如何利用设施，以最优化的方式，车间管理即分类使在各自的区域，或者什么样的市场，从各自的公司。
进程进行规划和计划模块。为了利用两个在整个供应链中的生产设施和实现低物流总成本的，供应链网络设计分析使用Lawson的M3 SCP进行。 “客观的分析是比较以下五个物流总成本替代供应链的设置情况：
（1）基线。这说明在合并之前的情况。瑞典的工厂产生一切，并提供了“瑞典”的所有市场的需求。 “丹麦的工厂可以生产的一切，提供了“丹麦”的需求市场。
（2）集中的工厂。在这种情况下，各自的生产站点侧重于独特的产品。没有产品在这两个工厂。一些生产过程因此在各自的植物封闭。不过，这两种植物有过程组件和最终的生产。在最终使用的所有组件生产的产品不产生在同一生产现场作为最终生产。运输组件之间的网站是允许的。
（3）重点市场。在这种情况下，不同的生产基地，使所有产品（即在合并之前就是这样做的），但他们提供独特的市场。丹麦用品厂西欧和海外市场，而瑞典用品厂东欧和斯堪的纳维亚。无货流之间的植物。
（4）供应链分段。丹麦植物在这种情况下，被转换成一个组件的组件生产商，供应瑞典工厂进行最后的生产。丹麦的工厂关闭相关的最终生产的过程步骤，例如批量加载，填充，脂肪容器灌装，盒灌装和LEGO生产。瑞典的工厂倒闭，一些元件制造在其他一些零部件生产制造工艺的流程和重点和所有最终的生产过程。在这种情况下，丹麦因此，工厂转移到一个组件生产商。所有组件都可以输送从丹麦到瑞典，但有没有其他方式的交通运输。
（5）聚焦工厂，不包括一个产品组。
2、这种情况是类似的情况除了最后生产出一个产品组同时进行网站。所有组件都可以运输之间的生产基地。用于测试场景的规划模型包括三种类型的节点;市场，生产基地和供应商。大约有49个不同的市场节点进行了界定，一个为每个国家。超过49个不同的市场中存在的现实，但小市场被排除在外。有两个生产基地，一个在瑞典，一个在丹麦。在每个站点的生产过程有关的处理包括部件生产和最后的生产。总之，15种不同的生产过程模型中的定义和使用。提供4个全球主要供应商两种原料的生产设施。生产基地和市场之间的运输替代品的情况：散装船舶或使用卡车件。生产能力分别设置为等于在这两家工厂目前的能力水平。无限的容量用于供应和运输过程。
五种成本类型被列入模式：生产加工，对外交通，入境运输，库存成本和采购成本。估计运输，生产和采购成本的基础上为瑞典工厂的实际数字。生产和采购成本等于瑞典和丹麦的植物。使用目前的库存持有成本的百分比计算库存成本瑞典公司。六种类型的原材料从供应商购买。
应用APS
使用Lawson的M3 SCP的线性和混合整数规划进行。 “目标函数是无限的优化，寻求最低的总成本。有限为了不排除任何可能的解决方案，因为不使用优化分析的目标之一是要找到低成本的情况下，在过度使用目前接受能力，并确定了新的生产投资需求。
3、执行和效果。方案三，重点市场，导致最低总费用中，两个方案的成本最高。较高的成本的主要原因两个方案是，部分产品从瑞典到丹麦更从丹麦昂贵的分配。在方案三中，所有产品可以运从两个生产基地，物流总成本最小化。方案4和方案五，物流总成本略高于基准线。成本优化不考虑的固定和行政成本的影响，丹麦，生产过程中，为IT成本，组织等成本的影响关闭过程中在所有情况下都是小的，除了情景四，所有到最终生产的进程被关闭。这些潜在的成本节约被认为是超过相比，最低的物流成本较高成本情况三中的优化模型。如果考虑每年的总成本节省关闭这些进程，因此，最佳的情况下的总成本最低。在AAK的供应链设计的分析，只进行一次。其目的是使用的结果输入到合并后的供应链的设计决定。然而，规划是建立模型时，它也能够使用在一个连续的基础上，在战术层面的总体规划。这实际情况并非如此。一个人全职工作约一个月的收集和登记数据模型。大多数数据的ERP系统，手动调节，进口出口。一个规划员，一个分销计划，两软件顾问和供应链管理AB共同度过了总的设计和运行模型2个月的全职工作。总时间数据收集，设计和运行的模式，因此有关三名全职工作个月。没有正式的规划组织设置的分析，但结果输入前两个公司之间的供应链设计的讨论。事实上的原始组织，负责开发的模型降低其结果的承诺和使用。其他组织也没觉得承诺以同样的方式作为一个开发的模型的结果
1、这三种情况下，使用标准的AP生产排程模块规划上的问题解决战略或战术层面。所有公司都连续的流程型企业使用来自不同供应商的“供应链规划”，尽管他们面临着不同的规划问题。
案例I – AAK
公司特点和规划的问题。该公司AAK是一家新近成立的公司, 植物油生产公司. 它的出现是通过丹麦的奥胡斯美国公司A / S和瑞典之间的合并，这两家公司在大市场的斯堪的纳维亚和中欧和东欧和奥胡斯美国强大的市场地位，在西欧，美国和拉丁美洲。在北美的存在提供了巨大的机会扩大公司在特种油脂。这两家公司也有规划在快餐市场。可以根据在英国一个非常坚实的基础。在采购方面，合并也可能导致效率的提高。这两家公司在东南亚和非洲的原料来源很多。合作和可能加强公司的竞争力在市场上站稳脚跟的能力。合并的另一个结果是，它已经离开了两个新公司相同的生产基地，在同一个地理区域，北欧。这是不显然如何利用设施，以最优化的方式，车间管理即分类使在各自的区域，或者什么样的市场，从各自的公司。
进程进行规划和计划模块。为了利用两个在整个供应链中的生产设施和实现低物流总成本的，供应链网络设计分析使用Lawson的M3 SCP进行。 “客观的分析是比较以下五个物流总成本替代供应链的设置情况：
（1）基线。这说明在合并之前的情况。瑞典的工厂产生一切，并提供了“瑞典”的所有市场的需求。 “丹麦的工厂可以生产的一切，提供了“丹麦”的需求市场。
（2）集中的工厂。在这种情况下，各自的生产站点侧重于独特的产品。没有产品在这两个工厂。一些生产过程因此在各自的植物封闭。不过，这两种植物有过程组件和最终的生产。在最终使用的所有组件生产的产品不产生在同一生产现场作为最终生产。运输组件之间的网站是允许的。
（3）重点市场。在这种情况下，不同的生产基地，使所有产品（即在合并之前就是这样做的），但他们提供独特的市场。丹麦用品厂西欧和海外市场，而瑞典用品厂东欧和斯堪的纳维亚。无货流之间的植物。
（4）供应链分段。丹麦植物在这种情况下，被转换成一个组件的组件生产商，供应瑞典工厂进行最后的生产。丹麦的工厂关闭相关的最终生产的过程步骤，例如批量加载，填充，脂肪容器灌装，盒灌装和LEGO生产。瑞典的工厂倒闭，一些元件制造在其他一些零部件生产制造工艺的流程和重点和所有最终的生产过程。在这种情况下，丹麦因此，工厂转移到一个组件生产商。所有组件都可以输送从丹麦到瑞典，但有没有其他方式的交通运输。
（5）聚焦工厂，不包括一个产品组。
2、这种情况是类似的情况除了最后生产出一个产品组同时进行网站。所有组件都可以运输之间的生产基地。用于测试场景的规划模型包括三种类型的节点;市场，生产基地和供应商。大约有49个不同的市场节点进行了界定，一个为每个国家。超过49个不同的市场中存在的现实，但小市场被排除在外。有两个生产基地，一个在瑞典，一个在丹麦。在每个站点的生产过程有关的处理包括部件生产和最后的生产。总之，15种不同的生产过程模型中的定义和使用。提供4个全球主要供应商两种原料的生产设施。生产基地和市场之间的运输替代品的情况：散装船舶或使用卡车件。生产能力分别设置为等于在这两家工厂目前的能力水平。无限的容量用于供应和运输过程。
五种成本类型被列入模式：生产加工，对外交通，入境运输，库存成本和采购成本。估计运输，生产和采购成本的基础上为瑞典工厂的实际数字。生产和采购成本等于瑞典和丹麦的植物。使用目前的库存持有成本的百分比计算库存成本瑞典公司。六种类型的原材料从供应商购买。
应用APS
使用Lawson的M3 SCP的线性和混合整数规划进行。 “目标函数是无限的优化，寻求最低的总成本。有限为了不排除任何可能的解决方案，因为不使用优化分析的目标之一是要找到低成本的情况下，在过度使用目前接受能力，并确定了新的生产投资需求。
3、执行和效果。方案三，重点市场，导致最低总费用中，两个方案的成本最高。较高的成本的主要原因两个方案是，部分产品从瑞典到丹麦更从丹麦昂贵的分配。在方案三中，所有产品可以运从两个生产基地，物流总成本最小化。方案4和方案五，物流总成本略高于基准线。成本优化不考虑的固定和行政成本的影响，丹麦，生产过程中，为IT成本，组织等成本的影响关闭过程中在所有情况下都是小的，除了情景四，所有到最终生产的进程被关闭。这些潜在的成本节约被认为是超过相比，最低的物流成本较高成本情况三中的优化模型。如果考虑每年的总成本节省关闭这些进程，因此，最佳的情况下的总成本最低。在AAK的供应链设计的分析，只进行一次。其目的是使用的结果输入到合并后的供应链的设计决定。然而，规划是建立模型时，它也能够使用在一个连续的基础上，在战术层面的总体规划。这实际情况并非如此。一个人全职工作约一个月的收集和登记数据模型。大多数数据的ERP系统，手动调节，进口出口。一个规划员，一个分销计划，两软件顾问和供应链管理AB共同度过了总的设计和运行模型2个月的全职工作。总时间数据收集，设计和运行的模式，因此有关三名全职工作个月。没有正式的规划组织设置的分析，但结果输入前两个公司之间的供应链设计的讨论。事实上的原始组织，负责开发的模型降低其结果的承诺和使用。其他组织也没觉得承诺以同样的方式作为一个开发的模型的结果
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