秋叶，萧秋水新书《超越对手-大项目售前售后的30种实战技巧》发布

                
                
转载项目管理知名顾问和博主童继龙先生的评论：
《超越对手－大项目售前售后的30种实战技巧》这本书的前一个版本，由张志（秋叶）写的《项目经理十八种实用技能》我早就读过几遍，而且还一度作为公司的培训教材来使用，给项目经理们专程做过这个内容的培训。
这一次的新书，是由张志（秋叶）和秋水合写的的内容，算起来都是神交已久的老友了，张志发消息给我说，在这本书的附录中推荐了我的BLOG，要寄一本这个书给我看看，也要我给一个评价。正好2010年的第一天，我就收到了这本书，这也算是我2010年的第一份新年礼物，在此特别感谢张志和秋水，谢谢你们的新年大礼。
拿到这本书，今天用了一天的时间，匆匆读完一遍，有些感想，在这里与更多的朋友分享。
总体感受：如果你想做管理软件这个行业相关的工作，无论你是企业的CIO、还是IT主管，或者是项目经理（财务、营销、物流、生产部门的负责人）；或者是软件行业的销售、实施或服务人员，请你一定要仔细阅读这本书，因为这本书将管理软件的售前售后这个实战过程中需要注意的技巧成体系地呈现在你的面前了，等于你平白多了一位有着十多年经验的导师，此时不学，更待何时？我也将推荐我的同事，以及我身边的朋友去阅读这本书，因为的确值的仔细去读。当然，我也继续会将它作为我内部培训的教材之一来使用（希望张志和秋水不会找我麻烦，说我侵权，呵呵）。
就我自己而言，看到这本书，感触最深的几点内容：
　1、关于管理软件售前售后的章法：这一部分其实只要你仔细去看本书的目录就知道了，说是有30个技巧，但这个技巧是在一个完整的项目框架下进行的，其是存在一定的逻辑关系的，项目的技巧呈现随着项目的进度而不断展开，对于管理软件的新手而言，这个过程就会让你形成管理软件售前售后全过程的框架，也是对于管理软件学习的一个整体框架过程。
　2、细节决定成败：管理软件的售前与售后过程，只要有点经验，谁都可以说的上一二三，但在每个环节需要关注哪一些细节，这些细节对于项目的推进与成果有着怎么样的影响，这却是我们之前一直忽略掉的，在这里可以充分感受到细节的力量。
　3、大量的表格对比体现专业性：举个例子，你知道演示过程中可以使用哪些辅助工具吗？分别这些工具的作用是什么？在这本书中列举了书面讲义、宣传资料、要点卡片、白板和笔、红外指示笔、宣传画架、录音笔、数码相机、名片。不知道你有想到哪几点呢？至少我自己之前没有总结的时候，是没有想到这么多的。或者这就是总结才能体现专业性。
　4、提供了许多问题分析的案例：这是让我另一个印象深刻的地方，在本书的每一段，基本上都会有一个实际的场景与案例，而且做了案例的点评，这就是经验的体现，如果没有经验以及知识提炼能力，怎么也是提炼不出这些案例来的。
　5、提供了许多好的分析模型：如DCMS的FFAB方法；还有提升解决方案编制能力对策的时候，提出了“原因－＞现象－＞对策”的三步法，这个和我去年在公司做了一年培训的四步法有着异曲同功之妙，所以印象特别深刻，在这里就单独拿出来说了。
　6、极有份量的附录：管理软件从业人员的知识结构体系的内容，值得从业人员去仔细研究，我想这个也是集成了秋水在公司多年的KM管理经理得出来的精华内容，也值得管理软件公司的所有人去研究，因为这也可以从某个侧面去研究行业领先企业是如何定义管理软件从业人员的知识结构体系，并进行构建知识管理系统平台的。项目管理书推荐，其中正好有2本书是我最近在读的，也非常有同感，也推荐同行们去读一读。当然，最后要说的就是关于项目管理博客的推荐，因为中间推荐了我的BLOG，非常荣幸能够有机会上这本书的推荐榜，当然也有像人月神话、Robin's Space、项目管理沙龙等BLOG也是我一直关注的内容。
　　总之一句，这本书看完之后，受益良多，准备再细看一遍，同时吸收精华部分，用以常用。
部分书录
大项目顾问销售实战技能
3.1 引子 商务是什么？
3.2 自我定位
3.2.1 选择好起点：“好”公司和“好”产品
3.2.2 从销售到顾问的转变
3.2.3 做复合型人才
3.2.4 好心态才能做长线
3.2.5 大SALES的风度修炼
3.2.6 看好你的成本
3.3 寻找客户
3.3.1 新手，也可以象老鸟一样开始
3.3.2 挖出你目标客户
3.3.3 分析你的客户特点
3.3.4 给客户留下好的第一印象
3.3.5 商务第一潜质：判断力
3.4 销售策划
3.4.1 了解项目背景
3.4.2 画出项目的竞争结构图
3.4.3 分析你的客户需求
3.4.4 认清你的竞争对手
3.4.5 制定项目进程表
3.4.6 说服你的老板
3.4.7 不打无把握之战—制订项目进入策略
3.4.8 集中优势兵力打歼灭战—调度项目资源
3.4.9 万里长征才走完第一步—制作项目策划
3.5 商务沟通
3.5.1 看准你的客户
3.5.2 革命就是请客吃饭？
3.5.3 报价还是不报价？
3.6 公司介绍
3.6.1 介绍公司不简单
3.6.2 要么说服，要么毁灭？
3.6.3 在大本营介绍公司
3.7 售前调研
3.7.1 目的决定行动
3.7.2 别用售后理念套售前
3.7.3 售前调研讲策划
3.8 解决方案
3.8.1 解决方案难在哪？
3.8.2 坏方案的十大特点
3.8.3 写好方案的心得
3.8.4 方案就是门面（排版技巧）
3.8.5 光有一把刷子还不够（方案分类及用途）
3.9 产品演示
3.9.1 什么是演示？
3.9.2 卓越演示的六大关键
3.9.3 成功演示七步法
3.9.4 如何准备标准演示套路？
3.9.5 如何进行现场演示
3.9.6 演示中细节的力量
3.9.7 制造成功演讲的15条秘诀
3.10 技术交流
3.10.1 交流是为了建立信任
3.10.2 技术交流N板斧
3.10.3 正式场合交流的游戏规则
3.10.4 永远不要攻击你的对手？
3.11 产品试用
3.11.1 真金不怕火炼？
3.11.2 试用就可以随便吗？
3.12 公司考察
3.12.1 公司考察接待工作大纲
3.12.2 别犯同样的错误
3.13 用户考察
3.13.1 典型用户要管理
3.13.2 客户考察看什么
3.13.3 太老实，没效果
3.13.4 用户考察有技巧
3.14 高层拜访
3.14.1 要请老大出马吗？
3.14.2 高层拜访失败的原因是什么？
3.14.3 把你的高层也要当客户一样分析
3.15 答标报价
3.15.1 现场答标值得注意的细节
3.15.2 常见的软件报价方式
3.15.3 常见的报价策略
3.16 商务洽谈
3.16.1 二次谈判合理吗？
3.16.2 利润都是谈出来的，成本也是谈出来的
3.16.3 小心翻盘（始终要有危机意识）
 
大项目售后项目经理实战技能
4.1 大项目实施四轮理论
4.2 引子 项目经理累不累？
4.3 项目管理
4.3.1 项目管理管什么？
4.3.2 从技术转向管理
4.3.3 软件实施项目经理的八大技能
4.3.4 谁是好项目经理？
4.4 高层沟通
4.4.1 一把手工程
4.4.2 为什么高管不支持我？
4.4.3 汇报工作有方法
4.5 启动大会
4.5.1 非开项目启动大会不可？
4.5.2 启动大会讲时机
4.5.3 开会有开会的技巧
4.6 调研分析
4.6.1 实施调研的生命周期
4.6.2 这样调研要不得
4.6.3 值得学习的好调研方法
4.7 管理需求
4.7.1 处理用户需求需要知道的三件事
4.7.2 识别和分析需求
4.7.3 客户不一定总是对的
4.8 实施策划
4.8.1 目的性强才是好方案
4.8.2 别把售后当售前
4.8.3 编制方案常见失误
4.8.4 没有质量，没有价值
4.8.5 方案有人看吗（如何快速达成一致？）
4.9 编制计划
4.9.1 没沟通的计划是假计划
4.9.2 计划要体现出对项目实施工作的策划
4.9.3 避免把行动当目标
4.9.4 计划跟踪很重要
4.9.5 尊重计划，不轻易变更计划
4.9.6 计划不要过于理想化
4.9.7 计划要保持一致性
4.10 团队建设
4.10.1 个人能力还是团队协同
4.10.2 不同项目需要不同的团队
4.10.3 选好人，带好人
4.10.4 没有培训新人往往主动把事情搞砸
4.10.5 团队激励机制的设计
4.11 会议组织
4.11.1 会议是沟通的一种正式方式而已
4.11.2 项目过程中有哪些必须的会议
4.11.3 项目过程中会议组织技巧
4.12 工作备忘
4.12.1 备忘就是为了选择性不忘
4.12.2 魔鬼在细节
4.12.3 要有积极的姿态
4.12.4 前后备忘录注意呼应
4.12.5 平时就做好日志
4.13 用户培训
4.13.1 培训是实施的关键
4.13.2 把用户培养成实施内部替代者
4.13.3 确保培训工作的质量
4.13.4 好的培训从好习惯开始
4.13.5 总部培训须知
4.14 现场推广
4.14.1 推广也要讲天时地利人和
4.14.2 别让你的项目变成胡子工程
4.14.3 现场推广讲策略
4.14.4 快速推广有技巧
4.15 项目验收
4.15.1 没组织，没验收
4.15.2 验收要抓里程碑
4.15.3 临时烧香来不及
4.15.4 验收就是做汇报？
4.15.5 做项目就是做人
4.15.6 快速验收的心得
4.16 有效回款
4.16.1 回款条件，你清楚吗？
4.16.2 付款程序，打通了吗？
4.17 资源调度（开发协同）
4.17.1 调整好你的心态
4.17.2 想调度项目资源请先了解你的项目
4.17.3 组建稳定的项目团队
4.17.4 不要让一个人长期在一个项目，一个项目必须有多人参与
4.17.5 集中资源让一个项目进入到一个可运行的阶段才能撤出资源
4.17.6 永远保持和开发的良好互动读者启发。