绩效考核实践笔记（三）

    必须认清楚的一个事实是，团队是永远不会有完全稳定的一天的。希望你的同事总是处在同一个岗位或者同一个平台，事实上是不负责任的，除非这个岗位是个资深技术岗，或者这个平台的发展速度像阿里巴巴前中期的发展那么快。如果说，在绩效考核的初期阶段，我们通过关键节点控制，把握住了流程与事情的不稳定性，那么，在中期阶段，我们就要通过流程的固化与制度的完善把握住团队或人员的不稳定性。
    岗位操作说明书与考核指标体系是绩效考核制度的标准配备。如果有一份简明实用的岗位说明书，我们面对人员的不稳定性问题的时候，就基本不会有什么后顾之忧。然而在人员不断变动的过程中，往往每个岗位的职责也会不断调整，这是操作说明书很难写好，写好了也会很快过时的原因，这还不考虑业务本身变动带来的流程调整。这个问题是容易解决的，只要我们的说明书不按照岗位而按照流程写，稳定性就会提高很多，当然，另外一个不得不做的动作就是定期与不定期的检查梳理。这样做之后，我们其实就把各项工作梳理切割，一方面有清晰的条线，一方面又能划分为不同的模块，清晰的条线能够帮助团队快速地定位自己的角色，知道上下游的联系，不同的模块又方便岗位职责的调整。在不稳定的环境中，对岗位的考核是极不方便的，如果整合在各个流程模块里，就没有什么问题了。这样，不论对于新老员工，这份文件都会变得简明实用。
    不过，为什么我们在实践中很难看见这样简明实用的岗位说明书呢？要回答这个问题，首先要确定的是，这类说明书应当由谁来制定。答案是明显的，除了一线的管理人员或操作人员，没有人能完成这类文档的制定。这类文档的制定其实是有相当技术难度的，流程中的关键细节发生疏漏，到实践中就会有很大的问题，但如果太过繁琐，本身就会让人失去兴趣。老实地说，在一线团队，真正具有流程梳理能力和总结能力的人并不多，或者说，这些能力并不是很受重视。如果让非一线的人员来制作文档，造成的问题其实是很多的，关键细节的遗漏在所难免，甚至有许多动作的本意会遭到误解，也无法通过梳理过程来发现流程中存在的各种问题。
    当然，能力方面的原因永远是次要的。在作为与不作为之间，总是还有一些额外的因素在：我们对于一时还不太熟悉的事情总是充满疑虑，而对习惯了的事情却产生依赖性的安全感。因为在这些事情中，我们甚至建立起一种身份认同，如果不做这些事了，这个身份认同就受到了挑战。这是许多病久治不好的原因所在——病人只要还能苟活，潜意识中甚至不愿意被治好。在管理实践中，最能拖的病就是沉迷于各种问题的解决中，通过繁忙与疲惫定义自己的身份价值所在。理性告诉他，为了团队的长久发展，必须跳出解决问题的思路，然而解决问题本身却带给他成就感与身份感，于是潜意识里难免提出不同的意见来。
    把工作重心从问题解决转移到制度建设上来，是艰难的一步，但这却是团队发展的基础所在，没有这个基础，任何事情和人员的变动都像大病一场，这些病又给原来的流程基础造成不利影响，于是，团队的整体素质将越来越虚弱，越经不起折腾，同时却不得不面临更多的折腾。各种各样的病症，于是在某个时间段集中地暴露出来。这个时候，什么绩效考核制度都将成为废纸一张，因为为了解决暂时的问题，我们将不得不抛弃很多原则，至于这些原则的重新建立，已经是下一年的工作计划了。