#重庆科创职业学院#放飞青春梦想 展现自我才华
定位是企业战略的核心，然而定位并非源自企业内部。我最初之所以选择了“定（Positioning）”这个词，是因为战略一词在字典的定义是“针对敌人确立最有利的位置（Positioning）”，定位只能在外部竞争中找到。事实上，一旦在外部找到了能被顾客优先选择的差异化定位，它将立即被引入到企业内部，从而成为企业一致性的经营方向，它决定企业的组织结构，产品规划，运营设计，并引导企业如何进行内外的沟通。
理想状态下，任何一家企业都应根据外部竞争环境确立行得通的定位，然后再规划内部的运营，“先胜而后求战”，从而获得好的业绩与利润。但更常见的现实是，每个行业除了少数几家表现杰出外，绝大多数表现平平，收入仅够敷出，还有相当一部分则处于生存的边缘。这不禁让人发问：战略何在？企业存在的目的是为了创造顾客，不能在外部竞争中有效地创造顾客，就不可能有好的业绩。从这个意义上说，企业内部的运营只是个成本中心，绩效永远在外部产生，不能解决外部竞争问题，就不能使企业内部的产出转化为销量和利润，从而也就不可能对企业、员工和社区作出好的承诺。
这一状况其实是完全可以避免的。不论你身处行业的何种竞争位置，只要选择好自己正确的战略形式，总是能够确立起自己的战略定位，同时也能相应地发展战略定位，从而使任何一家企业都表现杰出。
一、进攻战
进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，这家公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。没人能说出“足够的力量”到底是多少，就像军事战斗一样，商战是一门艺术，而不是一门科学，你得用头脑去判断。如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战，以下是3条进攻战的原则：
第一条进攻战原则：领导者位置的强势是重要考量因素
多数公司遇到问题时，本能反应是对自己的内部进行研究，考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。处于第二、第三位的公司应该做的，是去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必须明白，自己的生意源自对手，所以要找到一击奏效的战略。
第二条进攻战原则：从领导者强势中的弱点出击
这里要强调的是，并不是指要去攻击领导者的弱点，而是要找到它强势中存在的弱点。领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样你反而促使领导者更为完善和强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。
安飞士公司（Avis）的主张是：“从安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。”赫兹公司（Hertz）对这一战略无法反击，因为它作为最大的租车公司确实有更多的顾客在排队，就难以给部分顾客提供快速服务。这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者的缺点。
美国汽车公司作为通用、福特、克莱斯勒之后的小角色，历史上也曾取得过一次成功，就是它的“买方保护计划”。这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击，像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品，经销商在前方销售的车越多，后方服务质量上产生的问题也越多。
百事可乐的经典进攻战
历史上百事可乐有两次成功地展开了进攻战略，第一次发生在1939年。在此之前的几十年里，百事可乐和美国其他的几百家可乐厂商毫无区别，都将注意力放在自己的运营改善上，视可口可乐为学习的榜样，相信可口可乐之所以成功，一定是代表了最好的经营实践，自己需要老老实实地学习以作出改善。结果在几十年间，百事可乐几乎是在风雨飘摇中度过，三次请求可口可乐收购都遭拒绝。直到1939年，他们调整了经营观念——重点考量可口可乐领导地位的强势所在，以寻求机会作出一击。百事可乐最后发现，可口可乐的强势在于其6.5盎司的经典包装，它被人们广为接受而无处不在。但也正因如此，可口可乐的这种包装无法在短期内撤换，特别是在密布全国的自动贩卖机上。于是百事可乐利用自己同等价格却有12盎司的“双倍装”，发动了“一份钱两份货”的战略。虽然在启动这一战略时百事可乐只有能力投入区区60万美元的广告，但因其出击点选择在了对手与生俱来的弱点上，从而使每一分钱的投入都产生了绩效，在此基础上滚动发展，很快就转化成为有力的进攻战。二战期间，百事可乐因此越过了皇冠可乐、胡椒博士可乐（Dr.Pepper）等众多可口可乐的追随者，成为第二大可乐。二战后，百事可乐逐步将市场提升到了与可口可乐1：5的地位。
当然，这一次成功有侥幸的成分，是建立在可口可乐战略失误的基础上的。可口可乐当时没有学习到如何打好防御战的方法（后文详述），它原本应该推出一个类似于“双倍可乐”的新品牌来封杀百事可乐。因为从实力而言，当时的百事可乐原本只能打一场低价侧翼战，幸亏它的无知者无畏碰上了一个当时还不擅战略的可口可乐，奇迹就发生了。直到十六年后的1955年，可口可乐才终于推出了大瓶装可乐。当然，一旦领导者能弥补自己的弱点，攻击者的竞争优势自然就消失了，百事可乐的战略需要重新调整。
真正让百事可乐名垂青史的战略是在1961年发动的。百事已成为第二位的公司了，这次发动进攻战略就显得很正当，更重要的是，它真正找到了一个“领导者深藏于强势中的弱点”。可口可乐真正的强势是什么？那就是，可口可乐是可乐的发明者，是可乐历史的缔造者，因此它是最正宗、经典的可乐。百事从中顺势出击，将其重新定位为传统、老土、落伍的可乐，从而将自己定位为“年轻人可乐”。战略定位必须是独具的，1930年代的大瓶策略可口可乐可以复制，可以封杀，而这次却是可口可乐无法复制和封杀的，它是真正的战略定位。这是历史性的转折时刻，自从百事确立了年轻人可乐的定位之后，它的战略配称立即变得一目了然却又威力十足。比如它的产品偏甜，更迎合年轻人；它的渠道集中在超市及年轻人活动的场所；它的广告语鲜明地传递定位：新一代的选择；它的形象代言人起用了年轻人的偶像：迈克尔·杰克逊……等等。通过一系列围绕定位环环相扣的运营，使得百事可乐的市场份额持续上升，甚至成功到了让可口可乐放弃它的强势——经典的配方，反过来推出新配方追随百事。这样一来，更是将百事推向了前所未有的辉煌——1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐（包括经典
理想状态下，任何一家企业都应根据外部竞争环境确立行得通的定位，然后再规划内部的运营，“先胜而后求战”，从而获得好的业绩与利润。但更常见的现实是，每个行业除了少数几家表现杰出外，绝大多数表现平平，收入仅够敷出，还有相当一部分则处于生存的边缘。这不禁让人发问：战略何在？企业存在的目的是为了创造顾客，不能在外部竞争中有效地创造顾客，就不可能有好的业绩。从这个意义上说，企业内部的运营只是个成本中心，绩效永远在外部产生，不能解决外部竞争问题，就不能使企业内部的产出转化为销量和利润，从而也就不可能对企业、员工和社区作出好的承诺。
这一状况其实是完全可以避免的。不论你身处行业的何种竞争位置，只要选择好自己正确的战略形式，总是能够确立起自己的战略定位，同时也能相应地发展战略定位，从而使任何一家企业都表现杰出。
一、进攻战
进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，这家公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。没人能说出“足够的力量”到底是多少，就像军事战斗一样，商战是一门艺术，而不是一门科学，你得用头脑去判断。如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战，以下是3条进攻战的原则：
第一条进攻战原则：领导者位置的强势是重要考量因素
多数公司遇到问题时，本能反应是对自己的内部进行研究，考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。处于第二、第三位的公司应该做的，是去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必须明白，自己的生意源自对手，所以要找到一击奏效的战略。
第二条进攻战原则：从领导者强势中的弱点出击
这里要强调的是，并不是指要去攻击领导者的弱点，而是要找到它强势中存在的弱点。领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样你反而促使领导者更为完善和强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。
安飞士公司（Avis）的主张是：“从安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。”赫兹公司（Hertz）对这一战略无法反击，因为它作为最大的租车公司确实有更多的顾客在排队，就难以给部分顾客提供快速服务。这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者的缺点。
美国汽车公司作为通用、福特、克莱斯勒之后的小角色，历史上也曾取得过一次成功，就是它的“买方保护计划”。这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击，像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品，经销商在前方销售的车越多，后方服务质量上产生的问题也越多。
百事可乐的经典进攻战
历史上百事可乐有两次成功地展开了进攻战略，第一次发生在1939年。在此之前的几十年里，百事可乐和美国其他的几百家可乐厂商毫无区别，都将注意力放在自己的运营改善上，视可口可乐为学习的榜样，相信可口可乐之所以成功，一定是代表了最好的经营实践，自己需要老老实实地学习以作出改善。结果在几十年间，百事可乐几乎是在风雨飘摇中度过，三次请求可口可乐收购都遭拒绝。直到1939年，他们调整了经营观念——重点考量可口可乐领导地位的强势所在，以寻求机会作出一击。百事可乐最后发现，可口可乐的强势在于其6.5盎司的经典包装，它被人们广为接受而无处不在。但也正因如此，可口可乐的这种包装无法在短期内撤换，特别是在密布全国的自动贩卖机上。于是百事可乐利用自己同等价格却有12盎司的“双倍装”，发动了“一份钱两份货”的战略。虽然在启动这一战略时百事可乐只有能力投入区区60万美元的广告，但因其出击点选择在了对手与生俱来的弱点上，从而使每一分钱的投入都产生了绩效，在此基础上滚动发展，很快就转化成为有力的进攻战。二战期间，百事可乐因此越过了皇冠可乐、胡椒博士可乐（Dr.Pepper）等众多可口可乐的追随者，成为第二大可乐。二战后，百事可乐逐步将市场提升到了与可口可乐1：5的地位。
当然，这一次成功有侥幸的成分，是建立在可口可乐战略失误的基础上的。可口可乐当时没有学习到如何打好防御战的方法（后文详述），它原本应该推出一个类似于“双倍可乐”的新品牌来封杀百事可乐。因为从实力而言，当时的百事可乐原本只能打一场低价侧翼战，幸亏它的无知者无畏碰上了一个当时还不擅战略的可口可乐，奇迹就发生了。直到十六年后的1955年，可口可乐才终于推出了大瓶装可乐。当然，一旦领导者能弥补自己的弱点，攻击者的竞争优势自然就消失了，百事可乐的战略需要重新调整。
真正让百事可乐名垂青史的战略是在1961年发动的。百事已成为第二位的公司了，这次发动进攻战略就显得很正当，更重要的是，它真正找到了一个“领导者深藏于强势中的弱点”。可口可乐真正的强势是什么？那就是，可口可乐是可乐的发明者，是可乐历史的缔造者，因此它是最正宗、经典的可乐。百事从中顺势出击，将其重新定位为传统、老土、落伍的可乐，从而将自己定位为“年轻人可乐”。战略定位必须是独具的，1930年代的大瓶策略可口可乐可以复制，可以封杀，而这次却是可口可乐无法复制和封杀的，它是真正的战略定位。这是历史性的转折时刻，自从百事确立了年轻人可乐的定位之后，它的战略配称立即变得一目了然却又威力十足。比如它的产品偏甜，更迎合年轻人；它的渠道集中在超市及年轻人活动的场所；它的广告语鲜明地传递定位：新一代的选择；它的形象代言人起用了年轻人的偶像：迈克尔·杰克逊……等等。通过一系列围绕定位环环相扣的运营，使得百事可乐的市场份额持续上升，甚至成功到了让可口可乐放弃它的强势——经典的配方，反过来推出新配方追随百事。这样一来，更是将百事推向了前所未有的辉煌——1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐（包括经典
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