德国的一个超市经营模式：ALDI（阿尔迪）

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他的单体店面都很小，表面上并不起眼, 但在德国本土打败了沃尔玛,并在全世界很多国家慢慢的扩张。他也没像其他企业股票上市, 就是用保守的资本运作一家一家的开. 他经营的商品种类都是精挑细选的。例如：牛油曲奇饼干只保留一个厂家的。但价格绝对是最有竞争力的，而且ALDI（阿尔迪）还保证了他的质量。同样，饼干厂给ALDI（阿尔迪）的价格是通过竞标进来的，所以价格最好，消费者也省去比较的麻烦。
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阿尔迪(ALDI)是德国一家以经营食品为主的连锁超市。它的前身是1948年阿尔布莱希特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年 该店进行了改组，第一家以阿尔迪命名的食品超市在多特蒙德诞生。阿尔迪取自A1brecht和Discount的前两个字母，意为由阿尔布莱希特家族经营 的廉价折扣商店。至今，阿尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的泰欧和卡尔兄弟二人所有，分别经经营阿尔迪在北德地区的北店和南德地区的南店。多年来北店又逐步扩 展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，南店进入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚和美国。40年后，阿尔迪在国内外市场上迅速扩张，其国内的连锁店达到 3600多家，遍布16个州；国外连锁店1000余家，其中仅在美国东部20余个州即开办了近600家分店。到目前，阿尔迪的年营业收入达到340亿美 元，成为德国最大的食品连锁零售企业。
定位准确 布局合理
阿尔迪的服务对 象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在欧洲目前老龄人口的比重已达到20%。在德国已接近25%。因而，为适应这些人的需。阿尔 迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。此外，阿尔迪还 特别关注大学生、外籍工人的需求。每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有许多学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所 以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店。由于 连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。
精打细算 节约开支
阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本。
尽管阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物，但每家店铺的营业面积多在500—800平方米，一般不超过1500平方米。店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴，平时也很少刊登促销广告。
为节省营业空间和理货时间，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。腾空的纸盒顾客可随意自取，但顾客需付费购买购物袋。这样，既节省了包装开支，又防止了因滥用包装物带来的环境污染。
银台大都不使用条码扫描仪，只是普通的收款机。各类东西也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。
各连锁店一般只设两三个银台，营业人员仅为4—5人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位。可谓“多面手”。业务繁忙时，集中银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。
经营的商品只有600—800种，然而每种商品都是可圈可点,给人们的印象颇深。更重要的是这种简化的商业经营模式无疑减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。
面向大众 以廉取胜
阿尔迪的销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场。有些商品为抵御同业竞争，稳定客源，即使不赢利，也要压价竞争。而且，阿尔迪商品的价格也 较为稳定，一般长年不变。阿尔迪低价销售的后盾是其大批量采购。与其他零售商相比，它的供货商较少，但每种商品采购额平均高达5000万马克，由此获得了 十分低廉的进价，进而有了让利销售的资本。因而，阿尔迪商品的物美价廉是有口皆碑的。其经营的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜 50%，阿尔迪经营的另一个重要特点是，即使廉价销售，也要以人为本，关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等 促销活动，诸如买一赠一、多买多赠、袜子论打、啤酒成箱促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了众多的老龄消费者及单身家庭的需求。所以阿尔迪尽量将 商品按小包装出售，但并不提高价格，这就兼顾了所有消费者。
择优配货 保证质量
在人们的观念里，便宜没好货。那么阿尔迪是如何保证既物美又价廉、从而赢得顾客信赖的呢?其一是全球采 购。哪里的产品有竞争力，就从哪里进货，从原产地国进货，长年大批进货就保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证。某些有竞争力的非固定商品 阿尔迪不定期地委托进口商或直接从厂家进货，如韩国的旅游鞋，普通品牌的法国香水、瑞士手表，美国的计算机外围设备、胶卷等。这些商品来自正规厂家.商品 的售后服务由进口商或厂家负责，解决了消费者的后顾之忧。加上价格比专营店便宜，每周连锁店对这类商品进行单品促销时，都会招徕大批顾客；其三，控制了稳 定的货源。德国许多中小企业与阿尔迪存在依附关系、其产品按阿尔迪的标准生产，后者买断其全部或收购其大部分产品。如果出现质量问题，阿尔迪将解除收购合 同。对于依靠阿尔迪生存的企业来说、失去大买家、就意味着失去了市场上的立足之地。因此，这些企业提供的产品不仅质量有保证.而且价格十分公道；其四，自 产自销部分商品。为保证货源和质量的稳定，阿尔迪投资开设了一些工厂(场)，如阿尔迪兴办的养鸡场。另外，阿尔迪为维护商誉，对店内商品质量的检查也十分 严格，尤其是食品，连外观、品相稍差的也不拿出摆放，水果、鲜花、蔬菜、面包等顾客挑剩下的，打佯后则作为垃圾倒掉。
差异经营 保持优势
在德国，类似阿尔迪这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营或错位经营的策略，从商店选址、卖场规模、店堂布置、服务内容、经营品牌等方面都有差别、尤其 是经营的商品品牌各不相同，在市场上能够提供有明显区别的产品。拿可乐饮料来说，可口可乐和百事可乐一般仅在百货公司的地下超市或餐饮店经营，廉价超市各 有自己的品牌，既使经营名牌产品，其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。如阿尔迪从中国进口罐装盐水蘑菇，它的 主要竞争对手Lidi则选择了中国的罐装盐炒花生，这样，就回避了比较直观的价格竞争，容易形成双赢的结局。为了保证商品经营的差异化，阿尔迪凭借自身的 实力还与不少厂家建立了联盟关系，后者为其贴牌生产。不少厂家看中阿尔迪强大的购买力，将自己的品牌产品打上其他商标低价卖给阿尔迪，相比之下厂商在市场 上的原品牌产品卖得要贵许多。在阿尔迪，类似的贴牌商品不下几十种。
重视人才 鼓励进取
阿尔迪十分重视人力资源的开发。每年学期末，阿尔迪都要到各大学招聘毕业生。经过严格考核和筛选，被录用的人员大多都能得到重用。阿尔迪的用人原则是能力 加高薪，为此十分重视员工的职业培训。经过一段时间的业务培训，即使是一般的营业员，他们也都可以一专多能。在德国，企业雇员每年可享受一个多月的带薪假 期，轮休时，阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作，还要承担度假的同事分管的工作，可见，这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的。公司 还十分重视员工队伍的精干和年轻化。所以，与其他零售企业相比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作，不仅升迁机会多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出 色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。由此吸引了大批优秀专业人才，从而增强了企业的凝聚力，保持了职工队伍的稳定。
阿尔迪——简单致胜
总部设在德国的阿尔迪是一家以经营食品为主的连锁超市，它是现在能够在商业领域击败沃尔玛的少数连锁超市之一。在德国市场上，阿尔迪可以很轻松地击败沃尔 玛。目前，阿尔迪正不断地在沃尔玛的领地扩张，它在北美地区的销售总额已高达48亿美元，据预测，到2010年，它将在美国拥有1000家连锁店。尽管年 销售额达2000亿欧元的沃尔玛销售额是阿尔迪的6倍，阿尔迪每年经销的单件商品的总价值却超过4000万欧元，是沃尔玛的30倍。究其原因，阿尔迪只销 售不超过一千种商品，比沃尔玛少十五万种。
正如超市领袖沃尔玛，阿尔迪也是几乎所有竞争对手都难以模仿和超越的，但是沃尔玛是走在超市经营的几乎每一种先进经营方法的最前面，阿尔迪却截然不 同。从表面看起来，阿尔迪是绝对的先进技术厌恶者，阿尔迪不搞促销、不做广告、不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备，简简单单地经营着 600——700种商品。这样一家超市，居然能够成为世界上最大的连锁超市之一，而且没有竞争对手可以学习和模仿，听来似乎不可思议，但这是事实。似乎只 有阿尔迪可以运用它的简单经营策略获得成功，战胜沃尔玛。
一、看似平淡无奇的经营招法
1、简朴的卖场观感。阿尔迪的大部分网点选址位于居民区附近、大学校区附近或城区边缘，在德国，阿尔迪超市星罗棋布。不过，当你随意走进任何一家阿尔 迪，大概不会想到这是一家在零售业竞技场上征服了世界的商店：货品装在纸箱里堆在光秃秃的货架板上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；瓶装芦笋和沙 丁鱼罐头挤破了纸箱，手纸只有两种牌子，腌菜只有一种；收银台少得可怜；没有铺天盖地的广告和招贴，只有每周一期八开的“阿尔迪信息报”放在超市入口，对 下周的新上柜货品作个介绍，由顾客随意自取。
2、简单的产品种类。阿尔迪始终要求每家超市只销售600—700种商品，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌，每一种商品都只有一种 规格的包装。商品大多是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他 商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。阿尔迪有时会组织一些其他种类的特供商品，如电器、纺织品等，商品的性能价格比很高，不持 续供应，组织一批，销售一批，卖完为止。
3、简捷的售货模式。每一家阿尔迪超市的雇员都少于10名，他们一般身兼数职。卖场里没有现代化超市设备，没有使用条形码扫描仪和读卡机等现代化设 备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)。没有人员为顾客提供装袋的服务，没有免费的包装袋，顾客将购买的东西装进自己的袋子，使用阿 尔迪的包装袋则要收费。商品上不需要标价，商品种类少使店员可以对商品价格倒背如流，售货员看一眼商品就可以报出总价，商品总价往往是整数，售货员的心算 和录入速度令人惊叹，整个顾客交款的过程非常快捷。
4、简明的经营策略。阿尔迪的经营策略极其简单明了，即努力追求最低的价格，最高的质量，最低的成本。阿尔迪没有强大的市场营销、调查和信息系统，也 没有公共关系、广告、法律顾问部门，这样一个超市巨头，50多年来没有在媒体上做过任何广告。它的广告方式就是印制商品更新告示，每周一次，由顾客自取。 在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃多余的东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别 定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴。
5、简化的管理模式。由于奉行简化品种模式成效显著，阿尔迪进而推行了管理的分权化，力求调动基层经营单位和个人的积极性，减轻集团决策层的管理难 度，分散集权经营风险。为此，企业被划分为北部阿尔迪和南部阿尔迪，将德国划分为 66 个经营区域，每个区域下辖 60 余家商店。公司实行分权管理制度，由区域经理向总部负责，管理各连锁店，区域经理拥有进货、配送、财务、人事等的直接管理权。在连锁超市推行员工自我负责 制，所有员工，包括连锁店经理在内都身兼数职，没有固定岗位，哪里需要就在哪里出现。
二、六十年专注经营的淳厚功力
在平淡无奇的经营模式背后，隐藏了阿尔迪六十年专注打造的企业核心能力，阿尔迪放弃了六十年里所有调整其经营模式的机会，是因为阿尔迪充分理解了客户 到底真正需要什么。满足客户最重要的而不是所有的需要，是一件阿尔迪做了六十年的事。顾客为什么要到阿尔迪去购物？价格低，质量高，可信赖，这些都是我们 要寻找的答案，更加重要的是，尽管从来不做广告，阿尔迪却成功地让所有人都相信了它绝对是可信任的。
1、高度重视限制商品品种。阿尔迪认为扩大品种意味着要面对日益增多的厂商，管理复杂，成本提高。为此，阿尔迪的对策是从调整品种结构入手，精选出最 畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。阿尔迪销售的商品品种仅为700余种，然而其单种商品的年均采购额却超过了 4000 万欧元，阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，同时能够有效控制商品质量，建立方便、高效的物流系统。
2、高度重视降低商品价格。阿尔迪的目标是给消费者提供尽可能低的价格，连锁超市的商品价格要求是当地最低价格。为此，阿尔迪尽一切可能避免与商品本 身无关的成本开支。此外，阿尔迪与供货商价格谈判的能力强，管理费用和财务费用低，物流成本可以得到有效控制，品牌产品打上阿尔迪的商标在店内低价销售， 买断中小供货企业的全部商品，部分产品自产自销，这一切都保证了阿尔迪商品的低价。
3、高度重视保证商品质量。阿尔迪在推行低价策略的同时强调严格的质量控制，如果店内商品经德国质检机构评分不在“满意”以上，将立即被清除出阿尔 迪。新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得到顾客认可才能大量供货。另外，供应商必须向阿尔迪提供商品质量保证，第三方检验机构对 商品品质检测连续几次抽检不合格，供货商要付出巨额赔款。在阿尔迪，顾客如果对所购商品不满意，可以无条件退款。
4、高度重视控制经营细节。有这样一个例子，在阿尔迪，商品价格的尾数都是0或5。原因是测试发现营业员找零钱的时间会影响销售，如果将找零钱的时间 去掉，可以减少营业员，又可以多卖出不少商品。于是阿尔迪决定，尾数0.05—0.09马克的商品，按 0.05马克收款；而尾数0—0.04马克的商品，按0收款。这样做既使商店员工提高了工作效率，又因降价吸引了更多的顾客。正是这样处处精打细算，才使 阿尔迪取得了业界最低的营业成本。
5、高度重视保证顾客利益。阿尔迪重视守诺诚信，每当厂商降低供货价格时，不等新货上架，阿尔迪就会更换原有商品标价，让利于消费者。所有阿尔迪商店 的商品摆放顺序一致，一进店门顾客就知道要的东西该到哪里去找。商品尽量按小包装出售，方便消费者使用。在阿尔迪，促销的唯一途径是实实在在地把商品价格 压低，很少组织“搭售”或“批售”等促销活动，因为这种看似实惠的促销可能忽视了消费能力较低的消费者的利益。
6、高度重视提高员工执行力。阿尔迪的经营策略要得以实现，最关键的一环是员工要具有很强的执行力，员工必须同时具备高度的责任心和较强的业务能力。 阿尔迪的用人原则是能力加高薪，注重员工队伍的精干和年轻化。与其他零售企业相比，阿尔迪的薪水要高出10～20％。工作出色的员工有很多升迁机会，升任 超市经理的即配给公车，升任部门主任的，年薪可达到20万马克，因此，阿尔迪吸引了大批年轻的优秀人才加盟。
三、品位商业绝顶高手的境界
阿尔迪的经营秘诀就是全面降低成本，奉行低价策略，凸显价格优势，追求薄利多销。阿尔迪的目标是追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益，追求尽可 能低的销售价格和最好的商品质量。要做到绝对低价并不是一件容易的事情，想永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理、物流等各方面都想尽办法降低 成本，取得极限低价。阿尔迪保证自己经营“价格走低，质量走高”的途径是把业务做的简单有效。阿尔迪经营理念的核心就是简单，阿尔迪的经营比沃尔玛简单的 多，也有效的多，简单的经营方式可以保证商品价格更低，利润空间更大，管理明晰高效，服务快速精确。
阿尔迪的经营之道对我们有什么启示呢？
首先，我们学习阿尔迪不能简单地模仿其形式，而应当充分把握其经营的精髓，神似重于形似。阿尔迪经营之道的精髓就是用企业的全部力量去满足消费者最重要的需要——提供低价高质的商品。
其次，阿尔迪经营极为专注，阿尔迪专注几十年坚持其经营之道，它的成功是简单的成功，更是专注的成功。
再次，阿尔迪信守诺言，以诚取信。阿尔迪以一种近乎偏执的方式坚持对顾客绝对坦白，信守承诺；对供货商它也能够以诚相待，除了对质量稍显“苛刻”外， 阿尔迪没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。阿尔迪与消费者和供货商的关系是建立在相互信任基础之上的，在阿尔迪购物，没人会考虑质量和价格 问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。
总之，一家奉行简单经营之道的企业要使顾客成为最忠诚的追随者，前提是取得顾客完全的信任，信任则来源于阿尔迪始终如一的最低价格和稳定质量。顾客的 信任可以使阿尔迪专注于经营的根本目标，不必把业务模式做得复杂去迎合顾客；不复杂的业务模式又有助于阿尔迪把注意力完全放到成本控制和质量控制上，进一 步提高顾客的信任度，两者形成良性循环，最终使阿尔迪赢得了业界最高的顾客忠诚度。
阿尔迪是真正的寂寞高手，60年苦练一招，终至炉火纯青之境界，取得大成。如果将沃尔玛与阿尔迪做一个比较，恰如金庸先生笔下的描述，“两人翻翻滚 滚，斗了几千招，黄药师招数层出不穷，越出越奇，匪夷所思；洪七公只是把降龙十八掌一掌掌打出来，却如水银泻地，雄浑威猛，正大光明”。可见，高手境界， 可以是招式练到极处，招招领先，精妙无比，亦可以是功力练到极处，中规中矩，老辣刚劲。侠者如此，经营亦是如此，又恰如人生，繁复精细、滴水不漏固然高手 境界，千锤百炼、端正朴方亦是人间正道。
再贫两句，呵呵。
其实在北京，有家超市就有点与别人与众不同的。
顺天府超市
这两年开业的顺天府我不大了解，但凡我去过的顺天府超市，都是将店面安放在居民楼的地下室。就这点，店租就能省去很大一大块！！
而且，会城门这家顺天府做的更好。他不像其他超市都雇佣外地保安，而是用的离退休积极分子看管进出口。
雇佣一名保安，得给开工资。而且保安大都由保安公司派的，保安公司的还要克扣一些钱、吃、住。成本：900元/月保安到手+300元保安公司克扣+300元住宿+300吃，总数至少在1800元
而雇的退休的大都有自己的养老金，住房也都能自己保证，顺天发给的钱直接变成了购物券。老年人也就是图个贴补贴补菜钱、酱油钱。给800元购物券/月，然后两个人轮流，才1600元，但是购物券，羊毛出在羊身上。
而且，还真别小看这咱们这些离退休小脚侦缉队。赶起活来可比保安敬业多了。老年人得到了补贴生活的零花钱，超市节约的成本。最后实现双赢！！
唯独没用保安，但每月900元的钱，拿着这点菜钱能踏实下心来干吗，这纯粹浪费小保安的生命，不如趁自己年轻闯闯去，学点东西，别去干保安。
希望京东多东东脑筋，开源节流，别浪费宝贵的资金。