修炼
修炼
刘国良是个急性子，语速快，效率高。做顾问时，他的目标是做个超级顾问，却发现这样的顾问并不能做一个好老板。在咨询业，光有专业不够，性格上还要千锤百炼。而性格修炼的过程犹如唐僧取经，九九八十一难少了哪一难都无法悟到真义。
刘国良在他的第一个咨询项目中就结结实实地挨了个“闷棍”。
1994年，刘国良从埃森哲台湾办公室被派往新加坡的客户处工作。
“挑剔”，这是刘国良对客户的印象。新加坡人从小学英语，刘国良一来，客户就明着对他说，你英文不好，先给了他个下马威。
刘国良没在意，毕竟英文和专业知识不同。他在项目中负责将客户原有的数据迁移到新的生产系统中。没日没夜地干了几天，直到最后一天早上六点数据全部导完，他这才长舒一口气，回去睡觉。可刚到住地，他突然想起来生产系统的开关没有打开，8点客户上班后系统就要开始运转。一身冷汗之下，他又跑回来帮客户把系统开关打开。
谁知第二天客户出了一个运营报表，发现是刘国良擅自打开系统开关，而按公司规定任何外部顾问都不能未经授权擅自接触生产系统。这下刘国良百口莫辩。本来是出于好心和责任心，可客户不仅不认账、不领情，还说他触犯了法律，告到领导那里去。刘国良既难堪又万般委屈，但是他怕这事对项目和公司造成影响，还是低下头说出“我错了”。客户看到刘国良态度诚恳，便让他写了一封认错书，这事就过去了。“不要在节骨眼上争执，要了解客户为什么批评，勇于认错就是给自己机会。”这是血气方刚的刘国良学到的刻骨铭心的一课。
还在顾问做到第三年时，刘国良觉得这是自己浑身“长刺”的阶段。而“刺”的根源在于，刚从职场“小菜鸟”变成有经验有自信的顾问，还是经理候选人，意气风发，行事也颇为激进。
刘国良当时带着一个小团队，既然做了领导就要为团队说话。为了本团队的利益，他会一马当先地跟项目中的本公司其他团队争执，有时还会跟领导抱怨为什么不能接受他的想法。处处争执，处处抱怨的后果是他的升职被延期了半年。埃森哲晋升制度的特殊之处在于，任何人的提拔都不是由直线领导一个人说了算，而是由相关合作团队的领导共同评定，只要有人持异议，升职就要暂缓，这套制度设计充分体现了民主和团队合作精神，也让当事人刘国良颇受打击。
这时他终于明白，要真正成为一名好的经理人，不仅专业能力要强，更要能够跟人保持良好的合作。
痛定思痛，刘国良转换了看问题的思路。当他看到团队成员抱怨或是争执时，他会建议他们站高一个台阶看问题，不要看个人是否吃亏，而是从团队或是经理的角度看问题。“人要学会去接受一些‘不公平’，从公司角度而不是从个人角度去看结果好坏，这是团队合作中必要的技巧。”
从顾问到经理，刘国良觉得人生过了一个坎，学会了放下，学会了平和，学会了冷静处事。他给自己制定了一些原则，比如生气时不做决策，生气时写的邮件他一定要放一夜冷静后再决定发还是不发。遇到争执时，他会给对方留空间，给别人情绪的出口。
境界
修炼无止境。在咨询公司，随着每一个项目的开展，每一次职位的提升，修炼的要求也各有不同。在顾问阶段担心的是专业技能不够，在经理职位担心的是项目交付客户不满意，在高级管理者的职位担心的是决策方向有误。
咨询这碗饭，如果不是有坚韧的毅力、终生学习的意识和敏锐出众的头脑，还真的不好吃。这也是为什么人们常常把咨询顾问看成金字塔尖的人士，但他们光鲜的背后往往是常人无法想像的艰辛。
埃森哲有些项目的实施周期会长达一年，甚至更长，很多客户由于是第一次接触新技术、新系统，通常会有各种各样的疑虑，也不知道如何与顾问配合。
紧张、疑虑、不理解的后果就是挑剔与纷争。埃森哲为此开发了一套与客户沟通的方法论，从项目开始就有详细的工作进程说明。定期开会展示项目进度，说明下一步的工作重点，给客户做培训。
但仅有方法论是不够的。在咨询顾问能力构成的几个维度中，敬业不挑工作是标配，自信才是战胜自我的第一步。
大学毕业，初出茅庐，正是乳臭未干之时。年轻顾问所面对的客户不仅年长、级别高，而且大都是业内的资深人士，一张口就能让别人掂出份量，这是年轻顾问最没自信的时刻。而顾问的自信决定了他最终能否将头脑中的方案卖给客户，让客户觉得是能够带来价值的。
刘国良刚开始和客户打交道时非常紧张。他跟着领导去跟客户做访谈，回来后撰写访谈报告，这是一个非常有效的学习途径。刘国良很有心，他在写报告的过程中不断回放当时的场景，回想经理和客户是怎样互动的，有哪些谈话技巧是可以应用的。就是这种由点点滴滴中学来的经验，慢慢帮助刘国良打下了基础，也慢慢建立起自信。“咨询顾问总会掌握着客户不懂的专业，像埃森哲的方法论和SAP专业知识，都是顾问所独有的，也是客户愿意为之埋单的技能。因此，用好自己的优势是建立自信的重要方法。”
沟通技巧则是咨询顾问给职业加分的技能。一般客户都会有自己的想法，埃森哲有最佳实践，咨询顾问的作用就是调和，像拿着一把尺，比照着客户的需求和全球范围内的最佳实践做差异分析，引导客户调整想法，找到最适合，也最有效率的解决方案。
商业感觉也是顾问重要的修炼内容。刘国良虽然做IT咨询，但是他会要求团队成员商业感觉和技术能力齐头并进。有没有商业感觉，在工作中的表现会迥然不同。有商业感觉的人不会只局限于客户的要求，而是会考虑有没有更好的解决方案，跟客户沟通其他公司和产业的作法，举一反三，引导客户作更多的思考。而缺乏商业感觉的人很少会挑战客户的想法，只会客户有什么需求就做什么。
刘国良发现，很多人的商业感觉其实来自于个人感兴趣的领域。不管在学校是否学过，如果个人对某个领域感兴趣，甚至会比专业出身的人做得更好。在他招过的员工中，有人毕业于土木工程系，但是对会计专业有着浓厚的兴趣，不仅自学考出了相关的证书，而且在会计领域业绩更为卓著。一旦遇到这样的员工，刘国良会鼓励他们发展个人的兴趣，在工作中也会给予他相应的锤炼的机会。
团队能力
从发展个人能力到发展出团队能力，刘国良一路修炼，一路反省，如今他已经是公司的高管。“最好的顾问做不了最好的老板。”刘国良根据自己的经验给出这样的判断，“超级顾问会很有个人风格，自己走得太快，要求也太多，别人跟你沟通会很辛苦。”从这个角度来说，刘国良不认为自己是个好老板，至少离“好”的境界还有一段距离。
刘国良回忆起自己曾经在埃森哲遇到的一个好老板，她并不是各个领域都擅长，所以会经常对员工说“如果没有你我怎么办。”就为了这句话，刘国良也要“士为知已者死”。因为这个老板最大的特点就是知道每个人的优点和专长，激励员工发挥长处，同时也会包容员工。在用真诚赢得员工的心的同时，自己也成了最大的赢家。
“当然，她是个母亲，表现出母性时不会让人觉得很肉麻，男人如果这样做……”刘国良哈哈大笑。
刘国良是个急性子，语速快，效率高。做顾问时，他的目标是做个超级顾问，却发现这样的顾问并不能做一个好老板。在咨询业，光有专业不够，性格上还要千锤百炼。而性格修炼的过程犹如唐僧取经，九九八十一难少了哪一难都无法悟到真义。
刘国良在他的第一个咨询项目中就结结实实地挨了个“闷棍”。
1994年，刘国良从埃森哲台湾办公室被派往新加坡的客户处工作。
“挑剔”，这是刘国良对客户的印象。新加坡人从小学英语，刘国良一来，客户就明着对他说，你英文不好，先给了他个下马威。
刘国良没在意，毕竟英文和专业知识不同。他在项目中负责将客户原有的数据迁移到新的生产系统中。没日没夜地干了几天，直到最后一天早上六点数据全部导完，他这才长舒一口气，回去睡觉。可刚到住地，他突然想起来生产系统的开关没有打开，8点客户上班后系统就要开始运转。一身冷汗之下，他又跑回来帮客户把系统开关打开。
谁知第二天客户出了一个运营报表，发现是刘国良擅自打开系统开关，而按公司规定任何外部顾问都不能未经授权擅自接触生产系统。这下刘国良百口莫辩。本来是出于好心和责任心，可客户不仅不认账、不领情，还说他触犯了法律，告到领导那里去。刘国良既难堪又万般委屈，但是他怕这事对项目和公司造成影响，还是低下头说出“我错了”。客户看到刘国良态度诚恳，便让他写了一封认错书，这事就过去了。“不要在节骨眼上争执，要了解客户为什么批评，勇于认错就是给自己机会。”这是血气方刚的刘国良学到的刻骨铭心的一课。
还在顾问做到第三年时，刘国良觉得这是自己浑身“长刺”的阶段。而“刺”的根源在于，刚从职场“小菜鸟”变成有经验有自信的顾问，还是经理候选人，意气风发，行事也颇为激进。
刘国良当时带着一个小团队，既然做了领导就要为团队说话。为了本团队的利益，他会一马当先地跟项目中的本公司其他团队争执，有时还会跟领导抱怨为什么不能接受他的想法。处处争执，处处抱怨的后果是他的升职被延期了半年。埃森哲晋升制度的特殊之处在于，任何人的提拔都不是由直线领导一个人说了算，而是由相关合作团队的领导共同评定，只要有人持异议，升职就要暂缓，这套制度设计充分体现了民主和团队合作精神，也让当事人刘国良颇受打击。
这时他终于明白，要真正成为一名好的经理人，不仅专业能力要强，更要能够跟人保持良好的合作。
痛定思痛，刘国良转换了看问题的思路。当他看到团队成员抱怨或是争执时，他会建议他们站高一个台阶看问题，不要看个人是否吃亏，而是从团队或是经理的角度看问题。“人要学会去接受一些‘不公平’，从公司角度而不是从个人角度去看结果好坏，这是团队合作中必要的技巧。”
从顾问到经理，刘国良觉得人生过了一个坎，学会了放下，学会了平和，学会了冷静处事。他给自己制定了一些原则，比如生气时不做决策，生气时写的邮件他一定要放一夜冷静后再决定发还是不发。遇到争执时，他会给对方留空间，给别人情绪的出口。
境界
修炼无止境。在咨询公司，随着每一个项目的开展，每一次职位的提升，修炼的要求也各有不同。在顾问阶段担心的是专业技能不够，在经理职位担心的是项目交付客户不满意，在高级管理者的职位担心的是决策方向有误。
咨询这碗饭，如果不是有坚韧的毅力、终生学习的意识和敏锐出众的头脑，还真的不好吃。这也是为什么人们常常把咨询顾问看成金字塔尖的人士，但他们光鲜的背后往往是常人无法想像的艰辛。
埃森哲有些项目的实施周期会长达一年，甚至更长，很多客户由于是第一次接触新技术、新系统，通常会有各种各样的疑虑，也不知道如何与顾问配合。
紧张、疑虑、不理解的后果就是挑剔与纷争。埃森哲为此开发了一套与客户沟通的方法论，从项目开始就有详细的工作进程说明。定期开会展示项目进度，说明下一步的工作重点，给客户做培训。
但仅有方法论是不够的。在咨询顾问能力构成的几个维度中，敬业不挑工作是标配，自信才是战胜自我的第一步。
大学毕业，初出茅庐，正是乳臭未干之时。年轻顾问所面对的客户不仅年长、级别高，而且大都是业内的资深人士，一张口就能让别人掂出份量，这是年轻顾问最没自信的时刻。而顾问的自信决定了他最终能否将头脑中的方案卖给客户，让客户觉得是能够带来价值的。
刘国良刚开始和客户打交道时非常紧张。他跟着领导去跟客户做访谈，回来后撰写访谈报告，这是一个非常有效的学习途径。刘国良很有心，他在写报告的过程中不断回放当时的场景，回想经理和客户是怎样互动的，有哪些谈话技巧是可以应用的。就是这种由点点滴滴中学来的经验，慢慢帮助刘国良打下了基础，也慢慢建立起自信。“咨询顾问总会掌握着客户不懂的专业，像埃森哲的方法论和SAP专业知识，都是顾问所独有的，也是客户愿意为之埋单的技能。因此，用好自己的优势是建立自信的重要方法。”
沟通技巧则是咨询顾问给职业加分的技能。一般客户都会有自己的想法，埃森哲有最佳实践，咨询顾问的作用就是调和，像拿着一把尺，比照着客户的需求和全球范围内的最佳实践做差异分析，引导客户调整想法，找到最适合，也最有效率的解决方案。
商业感觉也是顾问重要的修炼内容。刘国良虽然做IT咨询，但是他会要求团队成员商业感觉和技术能力齐头并进。有没有商业感觉，在工作中的表现会迥然不同。有商业感觉的人不会只局限于客户的要求，而是会考虑有没有更好的解决方案，跟客户沟通其他公司和产业的作法，举一反三，引导客户作更多的思考。而缺乏商业感觉的人很少会挑战客户的想法，只会客户有什么需求就做什么。
刘国良发现，很多人的商业感觉其实来自于个人感兴趣的领域。不管在学校是否学过，如果个人对某个领域感兴趣，甚至会比专业出身的人做得更好。在他招过的员工中，有人毕业于土木工程系，但是对会计专业有着浓厚的兴趣，不仅自学考出了相关的证书，而且在会计领域业绩更为卓著。一旦遇到这样的员工，刘国良会鼓励他们发展个人的兴趣，在工作中也会给予他相应的锤炼的机会。
团队能力
从发展个人能力到发展出团队能力，刘国良一路修炼，一路反省，如今他已经是公司的高管。“最好的顾问做不了最好的老板。”刘国良根据自己的经验给出这样的判断，“超级顾问会很有个人风格，自己走得太快，要求也太多，别人跟你沟通会很辛苦。”从这个角度来说，刘国良不认为自己是个好老板，至少离“好”的境界还有一段距离。
刘国良回忆起自己曾经在埃森哲遇到的一个好老板，她并不是各个领域都擅长，所以会经常对员工说“如果没有你我怎么办。”就为了这句话，刘国良也要“士为知已者死”。因为这个老板最大的特点就是知道每个人的优点和专长，激励员工发挥长处，同时也会包容员工。在用真诚赢得员工的心的同时，自己也成了最大的赢家。
“当然，她是个母亲，表现出母性时不会让人觉得很肉麻，男人如果这样做……”刘国良哈哈大笑。
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