转载【CS183】连载五：文化即生产力（Peter Thiel 斯坦福创业公开课）

                
                
注：Peter Thiel年轻时曾在斯坦福读哲学，毕业后又在那儿读了法学，如今功成名就后在硅谷做投资。他在斯坦福开了一门介绍创业的课程，代号为CS183，最多只接受250名学生。所幸一位学生在博客中放出了全套课程笔记，现在连载第五课（上）。
I.企业文化
企业文化的重要性人尽皆知，不过，深谙架构企业文化之道，并非易事。可以肯定的是，有某种成功的企业文化存在。就像早期的微软团队一样，尽管彼时其成功迹象并不明显，对某些事物的坚持却终将其引向成功之途。
相对的，某些企业文化则终将末路。首当其冲的便是教徒式企业文化——以过分狂热和理想主义著称，对于某些大而空的事情抱有幻想。
其次则是反文化企业——他们甚至没有自己的文化，比如咨询公司。不幸的是，如今多数公司均是如此。他们感觉文化一事无关紧要，唯利是图、虚无主义才是人类本性。
如果把虚无主义与教条主义设为横轴的两端，你可能会希望自己处于中间位置。当然，但你也很有可能被某种极端的气质吸引。不过即便如此，狂热信徒仍好过反文化者。
在我眼中，员工秉性完全同质或完全异质都不是好的企业文化。从同质化角度说，员工们个性相似不足以构成好的企业文化。健康的企业文化应当是——每个员工都有与众不同的独特气质。你们可以喜欢同种口味的冰淇淋，但你们的世界观不能毫无区别。同样的，这一点点或那一点点的不同也没有关系。文化坚固的企业里，每个人都有不同的解决问题之道。你需要的是既有独立气质，又能和谐融入团队的员工。让员工用不同方式完成任务，企业文化就能更多元而坚固。
II.独赢VS共赢
A.出手还是忍耐？
通常来说，人们更愿意把“资本”和“竞争”看成一对反义词而非同义词。我认为你不该参与竞争，但你也不能因此松懈。成功背后是辛勤的付出，只是付出方向必须正确——换句话说，尽量做到共赢。
竞争有时不可避免。理论上而言，垄断独大应为你追求的终极目标。但你未必能一直处于没有天敌的世界里。很可能你会被逼到竞争激烈、非生即死的处境。因而你必须拥有竞争的能力。
甘地是一位美德萦身的知名人物，但他却不是一位好的创业导师。看看他的名言：
“如果希特勒和墨索里尼要强占你的家，腾出空间给他们。如果他们堵住去路，那你们：男人、女人和小孩，只能被杀，不能为他们效忠。”
甘地言下之意是，如果你身临其境，你得传达出“士可杀不可辱”的决心。作为创业者，我建议你别听他的。你要学会趋利避害。但是一旦开战，你必须保证自己可以是最后的赢家。
B. 共生还是独赢？
谈及如何建立好的企业文化，区分两种极端的人格颇有助益：书呆子（nerd）和运动员（anthlete）。以工程师和STEM（science、technology、engineering、mathematics）人才为代表的nerd群体通常智商超群、善于解决问题，且生性包容。而运动员则十分要强，他们必须在运动这项强对抗性、独赢性的游戏中，看到所有竞争对手失败才能感受到成功。
即便我们假设每个人都能理性对待竞争，但你无法否认的一点是，全“运动员”型员工的公司仍会倾向于竞争，因为竞争是他们的基因。他们随时能敏锐感触到竞争的气息，并奋不顾身跳入火坑。
所以你得在“书呆子”和“运动员”两种类型的员工中寻找平衡。走极端并非好事。想象一个2*2的矩阵，y轴上分布着共生型员工和竞争型员工，x轴上是激烈的竞争环境（比如印度食品突然进军Castro街或是Palo Alto艺术馆）和安静的垄断世界。你就会发现平衡才能更好的生存。
我见过的很多创始人都是共赢型的，他们相信世界的多元本质，一切并非零和游戏。这是好事。但是这些人偶尔也会不可避免地迈入强竞争性的领域，因为他们不知道如何选择更好。直至最终被踢出局外，他们心里还在犹豫参与竞争好呢，还是退出竞争比较妥当。
所以最优策略是为企业纳入独赢和共赢型的员工。即便不想参与竞争，也要培养几个有力的斗士，以保护你不善竞争的员工，维持你的生态系统的稳固。
C. 投资故事的启发
Founders Fund是一家挑剔的投资公司，许多类型的企业都不入他们的眼。他们有不少于20条的投资“规范”，每一句都是以下句式“不要投资X。”X或许是移动互联网，或许是清洁技术等等……他们的“真理”多到仿佛已经没有可以投资的公司了。
但是突然有一天，他们决定尝试一下新的投资策略：不再挖掘冷门的黑马，而是投资某个领域中已经做到最好的创业公司。定下这则规定后，他们很快发现了一家清洁技术公司（如果按照以前的法则这家公司是根本不可能被他们看上的）。
他们是怎么看上这家公司的呢？虽然当时清洁技术公司已经多如牛毛，并且这个领域看似无利可图，但这间公司却是由一群科学家经营的，他们有特别棒的工程师和十分强大的技术。并且每个人都热情十足地投入在工作中。
但不久，惨痛的事实便浮出了水面——这间公司80%的股份是在投资人手中，而他们的创始人和员工只占20%。当时他们还是一间估值只有3500万美元、尚处于初级阶段的公司，却因为股权分配问题而使内部矛盾恶化。公司内“到底发生了什么？！”的抱怨此起彼伏，然后创始人面对这一现状，冷冷地解释：“是我们太过重视技术了，没有注意到公司股权平衡的问题。”
这个说法听起来很高尚。但其实是很错误的想法——如果一个创始人把自己的公司摆在如此消极的一个状态下，他的公司如何有足够的弹性来应对竞争？如何去建立自己的销售团队，来向别人推荐自己的产品？如果他们和自己的投资人斡旋都尚且做不到，又怎么去和其余的种种困难搏斗？
                
                
III.Stephen Cohen、Max Levchin、Peter Thiel对谈录
Peter Thiel：你们都创建了自己的公司，经验颇丰，来说一说你们是如何建构企业文化的？
Stephen Cohen：Palantir起初想为政府客户打造一个分析平台。摸索之后，他们觉得企业也是服务对象之一。他们开始认识到，为实现这个长期目标，团队成员需要极具才能且共同奋斗。换言之，他们意识到从第一天起就雇佣聪明、高水平员工的重要性。
由此延伸出三条法则：首先，一个公司需要有天赋的员工。其次，他们必须有长远的规划。第三，他们必须保持创新精神和能力。现在你知道如何选择员工了吧——有这三个特质就行了。企业文化正是一种正确选择员工，引领员工热情的艺术。
不过，人们对此易有误解：认为是文化孕育这三个特质。事实并非如此。以Netflix公司为例，他们认为天赋是可以改变的，短视之人也有一天能够思虑深远。可惜他们错了。企业文化的弊端可能要多于长处，它能体现和强化这三点，但却无法创造它们。
细想之下，没被你雇佣的员工比你雇佣的意义更大。你可能会觉得招到坏员工不算什么，解雇就是。但如果你没有想清楚自己想要的是什么样的好员工，你就得反复折腾，不断招人、解雇、招人、解雇……
Peter Thiel：早期PayPal有条原则：不解雇任何人。PayPal的创始人都是选朋友当同事，因为朋友可靠。但最终他们却招入了一批又一批自己不甚了解的人。有一次，PayPal从熟人圈外招聘了一个系统管理员。他入职的第一天问题就出现了——他第一天上班，下午六点才到公司。而他的个人卫生则比拖延症更糟。碍于上文提到的“不开除”原则，PayPal始终隐忍不发，直到几个月后PayPal系统在没有任何备份的情况下崩溃了。那一瞬间，PayPal如临绝境。幸运的是，有一位工程师偷偷做了备份，系统才最终重新运转。那位办事不利的管理员则遭到开除。“不开除”原则给我们的启示是：解雇员工像一场战争，你最好不要随意解雇员工把公司变成战场。但另一方面，你仍要为解雇做好准备，如果解雇某人的需要已经到了人人能看出来的地步，就为时已晚。
Max Levchin：“多样性对早期创业团队很重要”，这个想法是错误的。你必须尽量让团队保持统一。因为创业公司不稳定、不成熟，随时会有问题出现，你甚至不知问题会从哪里蹦出来。成长速度是你唯一的防备武器。
但如何能快速成长呢？如果你是独自一人，那你必须非常非常努力工作，并祈祷能面面俱到。但谁都没有三头六臂，所以我们才会需要团队。只是，团队沟通是一大难题，容易被翻番放大。一个5人的团队，就会有25个点对点的沟通关系需要去管理和维系。早期的团队越多元，团队成员就越难找到一个合作的基点。
早期PayPal团队中有四个毕业于伊利诺伊大学和两个毕业于斯坦福大学的成员。他们中有一个俄罗斯犹太教徒、一个亚洲人、一群白人。当然，这些无关紧要，重点在于：他们虽然国籍多元，却都是同一种人——他们都是“书呆子”（nerd）型选手。他们出身名校，都爱看科幻小说，也爱自己动手鼓捣点小玩意。有时候你不得不承认，他们十分幸运，虽然并没有很明确的方法去解决问题，却因为秉性相近而顺利过关。因此，当PayPal不断壮大时，本应出现非常严重的问题——这群26岁的年轻人得管理成百上千的信用卡，之前却并无经验。但他们之间沟通顺畅，对如何构建第一个数据库亦无争议。正因如此，他们顺利完成数据库的搭建。
做到最好是PayPal的目标，因此他们不厌其烦地讨论、优化细节问题。过分在意本非明智之选，但当系统出现问题时，他们却迅速解决，没有因沟通不畅出现纰漏。他们延续从伊利诺伊和斯坦福招人的传统，维系着自己的社交圈，然后成功解决一个又一个问题，秘诀是——保持“书呆子”型选手的企业文化。
曾经，PayPal将一个应聘者拒之门外，因为他在工程考试上恶作剧，结果门门零分。正是“恶作剧”一词让他与机会擦肩而过。PayPal员工或许永远都不会说到“恶作剧”，甚至不知如何恶作剧。篮球运动对他们来说已经足够讨厌了，何况“恶作剧”！这个应聘者大概得花一整个晚上像PayPal员工解释如何搞恶作剧，然后也没有人能明白他在说什么。这帮人是决不会加入的。
PayPal一度面临招聘女员工的困境。不知情者以为PayPal歧视女性，但这真相是PayPal的员工是一群根本不知如何面对女性的书呆子！他们没跟女性说过话，又如何能他们与女性员工合作愉快？
记住一条招聘原则：疑人不用。PayPal曾面试过一位至今难忘的女员工。面试时，他们就感觉到她似乎不愿合作。但她坚持先和PayPal 的男员工们比赛乒乓球再接受面试，以证明她能与男性同事合作无间——结果她在比赛中表现良好，PayPal的疑虑就暂时搁置。事实证明，PayPal不该雇用她。她确实是能力优异的经理，但也是地地道道的企业文化门外汉。她根本不知如何与人合作。PayPal的年轻工程师们，会直接扭打成一团来解决矛盾。如果你无法理解这种怪异的书呆子+冲动性文化，你就不能在此长期工作下去。
Stephen Cohen： 才能和素质本身不会说话，它需要你以细腻敏感之心去发现和体会。用你的眼睛去观察别人，不要相信你耳朵听到的。如果有什么疑惑，抓住它，别让它溜走。不要把面试割裂来看，你要以全局的观点去思考，现在的疑惑很可能成为日后棘手的问题。面试时，你应当去想象这个人工作的样子，想象一下你之后一起合作的场景。这场景看起来将是好是坏？
还有一件很重要的事，就是摒除对他人的偏见。许多程序员只喜欢某种语法，他们认为代码必须以某种特定方式排列。他们或许还不喜欢用因式分解法。但这与他们是否优秀无关。你应该注意的是：个人偏好会可能引发的问题。你更喜欢穿着得体的人，但以貌取人最不可取，要知道——很多天才人物都性格古怪，你得学会接受别人的特立独行。
一个很能说明问题的例子是：人们很容易看不起打扮“乡土”的人。但才能出众的人通常打扮随意，丢到人群里都拎不出来。就像优秀的工程师不会设计师品牌的牛仔裤。所以如果你要面试一个工程师，看看他的牛仔裤吧。你会惊叹这是一个好方法（当然偶尔也有例外）。
Max Levchin： PayPal的管理团队时不时就会产生摩擦，管理层会议总是笼罩着不和谐的气氛，董事会议情况则更糟。虽然会议效率很高，也能解决问题，但同事之间却彼此看不起。
Slide却采取不同的做法。他们让彼此认同的人一起开会——听起来这主意不错，实际却截然相反。他们的错误在于：文人相轻与工程师的愤怒有着本质区别。聪明灵活的工程师是易怒的，但他们的怒气对事不对人。他们是为止步不前所困扰。本应有一些更有技术含量的问题让他们解决，他们却不断被琐事束缚。活力过盛既是PayPal的优点，亦是缺点。
如果总有人在背后议论他人缺点，或是不信任队友能胜任工作，团队就会出现裂痕。但如果你知道队友乐于分享、善于助人，工作氛围就能融洽得多。但当你沉浸于此，就容易以感性取代理性。因为你会高估他人的真实能力，只因你觉得他为人不错。比方说，某人的能力水平是A-或B++++,你却因为他的人品认为他能力是A等。其中的危险在于：这样你就会轻视A等以下的人，他们同样会看不起你。
尽管你会在PayPal的工程师办公室看到他们打架，但他们对彼此去有着真诚的敬意。Slide却是另一种状况：同行相轻、愈演愈烈、未被遏制。Slide为此付出惨痛的代价，直至有一天不得不忍痛裁员，其中包括很多优秀人才。还好最终他们力挽狂澜，让留下的员工间有了互信的种子。
Peter Thiel： 团队矛盾越早浮出水面越好。我们当然希望大家目标一致，迎头向前。但那只是理想，总有很多细节你避之不及。所以，如果你对别人的做法有意见，就直截了当表达出来，容忍一时可能使结果更糟。哪怕是在最好的创业团队中，嫌隙也无法避免。只要你即时解决，一切就能恢复如初。如果你的团队一直平稳向前从未有过矛盾，你要注意了，平静外面下可能暗流汹涌。
人们常把创业公司的失败归结于外部竞争，从长远来看或许没错。但如果某公司过早夭折，一定是他们自己毁了自己。每个公司都会经历高潮和低谷，如果内部危机恰好在低谷时期爆发，那船队就会沉没。在竞争生态中，每个企业都是复杂的群落而非单一的细胞，内部时时刻刻都在碰撞演进——但若碰撞过于激烈，群落就会死于内耗。
Stephen Cohen：你得对爱吹嘘的人提高警惕。如何判断呢？问问他们如何看待自己吧。你很可能听到的回答是：他们把自己看做乔布斯。如果此人不是你同事，那倒无伤大雅。但想象一下，如果你有一个10人的团队，他们个个都认为自己是乔布斯，那你就别奢望他们能对产品达成一致意见了。
去问一个人，在他过往的人生中，是如何做出重大决定的，你能借此判断他们的人生规划是否有清晰。如果某人的回答含糊不清，或根本无法解释，他心里或许有沉重的包袱。而一个总是率性而为的人，他未来仍会玩世不恭。
Max Levchin： 还有一个有趣的启发是：面试过程中，留心对方如何看待薪酬。如果某人看重薪水甚于股份，不要雇用他。你的最佳人选是不在乎薪水高低的人。他们可能会问薪水是否能有竞争力，毕竟他们需要生活保障。但在此之上，不为股份所动的人，往往更可靠。因为他们真正在意的是，自己能获得多大的自主权。
靠销售盈利的公司，需要得力的推销员，但推销人才并不好找。你一靠近他们，强烈的推销气场便扑面而来，无法判定他哪句是真哪句是假。不过，你可以试试问点有技术含量的问题（就像你会问工程师的一样），比如横向拓展的问题。不要问有固定答案的问题（比如算数）。你要做的时打断他们的思维，看他们如何应对。当然，也有很多聪明的推销员脑子转得像工程师一样快，因此你要不断发问。你的团队成员必须都有创造性思维，所以无论你招聘什么岗位的员工，都不要放慢你面试的节奏。
Peter Thiel： 销售员过往的业绩可以助你判断其能力。不过，当他们介绍过去业绩风光无限时，你还是“打个折”来听的吧。互联网信息安全产品提供商Port的Scott Bannister只让自己的销售人员上交他们的W-2s，总爱夸大成就的人是无法准确评价自己的。
现场提问：假设你发现一位很棒很抢手的工程师，什么样的条件才能吸引他为你工作呢？
Stephen Cohen： 不要用常人的思维去理解工程师。或许你能花钱请到一个工程师为你工作一年。但金钱是无法让他们做一份不喜欢的工作十年之久。真正热爱一份工作的人不会在意从中获取的报酬，仅仅因为热爱就能一往无前。所以你得弄明白工资对一个工程师的真正意义。
现场提问：如果我聘用了一个工程师，他起初令有所爱，但我觉得他工作之后可以转移自己的热情。你怎么看？
Stephen Cohen： 以结婚作类比的话，你不觉得这种情况更容易离婚么？
Peter Thiel： 人们容易低估时间的价值。eBay购买PayPal时，所有老员工都未留下。eBay却不得不以3倍薪水重新聘用他们做顾问——因为eBay没法理解PayPal的代码库，老员工却再长期与它相处。此时，再聪明的工程师也不如PayPal老员工有价值。
Peter Thiel： 如果你想激励员工，可以发射一枚核弹试试——将每个人的工资公布在公司邮件中。（不，你可别真这么做）但这主意确实值得尝试。你可以研究一下，这么做会不会对他们产生打击吗？这么做公平吗？你能否让他们认为此举合理？
现在，你愈发难以与巨头相争——此举无异于向谷歌的威望和财力宣战。切记，避免和他们比拼财力，你必输无疑。另寻取胜之机吧。
Max Levchin： 工程师往往玩世不恭，同时社会环境又纵容了他们——每一家硅谷企业可都盯着他们呢，此处不留人自有留人处。他们讨厌不切实际的创新想法。 Google能出钱让他们做很酷的事，而你有什么实力让他们为你的不切实际买单呢？
所以在财力上，你无法和业内巨头竞争。谷歌永远有实力开出比你更高的价格，他们搜索业务的年利润是三百亿美金。如果你想赢过谷歌，你要告诉工程师：他们在偌大的谷歌中无足轻重，而你会重用他们，一同开创未来的事业。这一句话就够了，你甚至不用提供高薪，只要让他们能支付生活所需且定期出游即可。金钱并不重要，你提供的是助他们逃离自嘲之墙的机会。
Stephen Cohen：我们通常意识不到自己的智力下降。作为人类，我们需要解决复杂的问题以促进大脑思考。然而，若你22岁从斯坦福毕业，就被谷歌录用，从此过上朝九晚五的惬意生活，同时待遇优厚，久而久之，你就会发现自己损失惨重。谷歌为你提供的不是最佳人生机遇，相反的，他们不过在补偿你日益为你的能力下降。更可怕的是：突然有一天，你发现自己不再优秀，不再有竞争力，不再对新鲜事物感兴趣。一切过于轻而易举，以致你长久骄傲自得停滞不前。向你想聘用的工程师罗列上述弊端，然后给他一个更优选——加入你的创业团队。
现场提问：创业公司如何保持多样的思维方式？
Max Levchin：有时团队的意见不同是好事，有时则不。优秀品质往往诞生于自由的探讨。不过，探讨自然常识则纯属徒劳。举个例子。早期的时候，PayPal用C++语言编程，很多人抱怨它不好用。但PayPal的工程师们从未为此争论。争论只会耗费时间，放慢进度。讨论一下如何提升营销策略或是问题解决机制则要明智的多。让你的团队成员避免在上述两个方面同化思维。当一件事的价值尚不明晰时，可以讨论它。但当一件事的价值显而易见，争论则是无谓的。
Peter Thiel： 你得能随机应变，随时问自己：我想做的到底是什么？但你也不必杯弓蛇影，一有变动就怀疑自己。寻找创业点时，考虑一下：探寻的空间有多大？它会不会过于宽泛而深度有失？你尽己所能去挖掘创业项目了吗？还是你仅仅只在单个领域上钻牛角尖？
跨行寻找商机在创业初期或许可行，但已有规模的创业公司应该立场坚定。好比一家互联网企业说自己要做清洁技术公司，一定会走向失败。人们会高估跨行融合的价值，低估纵深的可能。深入挖掘垂直领域的可能性，要比随意跨行可靠得多。