所有的改变都是从向旧体系发问开始的
最早知道Dan Pink，还是在Slideshare上面，当时刚刚大三，看到Garr为他的书做的一个Slide总结，那可真是一个震撼，设计与内容都堪称一流！其中的一些tips，比如you can never plan your career，work for the combed part of market, passion and meaning让我时至今日还记忆犹新。今天重新看了一遍Dan的TED演讲：The puzzle of motivation（http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html），又合着最近的灵感，把一些思路重新理了一下，整理在这幅图片中。
传统的以物质金钱为主的激励方式不再有效，究其原因是，由于机器与全球化的发展，发达市场需要“创意”的工作越来越多，纯粹“机械”的工作越来越少，行为学的实验表明：金钱不但不能激励员工给出最好的表现，还让他们的表现变差了。那出路究竟在哪呢？
Dan通篇演讲的核心是：要激励别人，就得挖掘其内在动力，传递一种使命感、懂得分享”所有权“，用创新好玩开放的方式让人自发地想去行动。
Dan给出了不少例子。
比如一家Atlassian的公司给员工一天的时间，专注于与自己工作八竿子打不着的事情；受此启发，Google发明了70/20/10的工作法则，现在这个方法又被Unilever采用；
再比如ROWE，他们的工作时间工作地点都是弹性的，甚至连开会都是选择性的，其关键是，他们有一个非常完备的结果导向体系。想起Patagonia的创始人Yves书里写到的，所有的Patagonia人，都有弹性的工作选择，还允许带小孩子，带宠物来办公室。
最神奇的要数Wikipedia，这可谓是人类史上的一个奇迹，这么多的信息的收集与编写基本上不花一分钱——上帝看了说不定也会为之震惊。与之相反的是很多人从未听说的encarte，这个计划算是一个典型的中规中矩的激励方式在现代社会失败的案例。
整篇TED让我收获的还有“蜡烛游戏”，这个游戏可以结合九点游戏放在innovative workshop里用；另外，从演讲结构的角度出发，发现所有的Great Speakers都会从大背景开始谈论起，说明背后的why, 而why的说明离不开分析最近的的shift与将来的趋势，这给人的感觉会相当专业与well-grounded.
早上很早起床，去了eco design fair，被SUSAN强行拉到某楼听了ikea先生关于ikea怎么处理废物的演讲，这位先生一直在说他们公司是如何处理food waste的，员工是如何减少办公室、生活废物的……说实话，我觉得这家公司在逃避本质问题。
于是问：As far as I know, IKEA is a furniture company, to be more exact, a fast consuming furniture company. People buy them fast, throw them fast, like a lot of my friend from overseas, they live in shanghai and buy a lot of furnitures from IKEA, then after 1 year or 2, they throw them away. In fashion industry, some companies like Patagonia M&S, HM are doing "bring back" program, consumers bring back their old cloth, companies are providing ways to deal with it. So I wonder is it possible for IKEA to do the furniture "bring back" program?
他支支吾吾说，我们明年有一个mattress回收的项目，因为其他的家具很难回收。
我接着问，感觉当时是有点太aggressive了：so, is there any 2nd hand market on IKEA product supported by IKEA company? since there are many still perfectly in use IKEA products, it would be a huge waste if people just throw them away, and if IKEA has this official platform, it will generate huge social impact. So, have you ever considering that?
他还是支支吾吾，说, no, so far, no…
我接着问：have you ever considering renting?
NO…
NO???????!!!!
好吧，这就是我们现在公司们的表现，这就是为什么8年过去了，Annie leonard在story of stuff里说的线性体系还没有一点转换的苗头的原因…… 公司们只想stay in business as usual，而当所有的盈利都来源于消费者不改变消费习惯，保持无知的状态，那么公司们永远都不会有动力做出真正的改变。
在做InterfaceFlor的案子的时候，我被“诘问”的力量震撼了，从Ray Anderson的讲述来说，整个公司的变化是从消费者的发问：“Hey,你们英特飞公司对环境干了什么？“开始的，所以，我相信这样的诘问是有力量的，每一个公司，我都愿意挑战他们思考这些问题，你们对环境做了什么？你们有真正做到环保生产、负责任地回收吗？你们对每个环节中的人如何？
我相信，所有的改变都是从向旧体系发问开始的。
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传统的以物质金钱为主的激励方式不再有效，究其原因是，由于机器与全球化的发展，发达市场需要“创意”的工作越来越多，纯粹“机械”的工作越来越少，行为学的实验表明：金钱不但不能激励员工给出最好的表现，还让他们的表现变差了。那出路究竟在哪呢？
Dan通篇演讲的核心是：要激励别人，就得挖掘其内在动力，传递一种使命感、懂得分享”所有权“，用创新好玩开放的方式让人自发地想去行动。
Dan给出了不少例子。
比如一家Atlassian的公司给员工一天的时间，专注于与自己工作八竿子打不着的事情；受此启发，Google发明了70/20/10的工作法则，现在这个方法又被Unilever采用；
再比如ROWE，他们的工作时间工作地点都是弹性的，甚至连开会都是选择性的，其关键是，他们有一个非常完备的结果导向体系。想起Patagonia的创始人Yves书里写到的，所有的Patagonia人，都有弹性的工作选择，还允许带小孩子，带宠物来办公室。
最神奇的要数Wikipedia，这可谓是人类史上的一个奇迹，这么多的信息的收集与编写基本上不花一分钱——上帝看了说不定也会为之震惊。与之相反的是很多人从未听说的encarte，这个计划算是一个典型的中规中矩的激励方式在现代社会失败的案例。
整篇TED让我收获的还有“蜡烛游戏”，这个游戏可以结合九点游戏放在innovative workshop里用；另外，从演讲结构的角度出发，发现所有的Great Speakers都会从大背景开始谈论起，说明背后的why, 而why的说明离不开分析最近的的shift与将来的趋势，这给人的感觉会相当专业与well-grounded.
早上很早起床，去了eco design fair，被SUSAN强行拉到某楼听了ikea先生关于ikea怎么处理废物的演讲，这位先生一直在说他们公司是如何处理food waste的，员工是如何减少办公室、生活废物的……说实话，我觉得这家公司在逃避本质问题。
于是问：As far as I know, IKEA is a furniture company, to be more exact, a fast consuming furniture company. People buy them fast, throw them fast, like a lot of my friend from overseas, they live in shanghai and buy a lot of furnitures from IKEA, then after 1 year or 2, they throw them away. In fashion industry, some companies like Patagonia M&S, HM are doing "bring back" program, consumers bring back their old cloth, companies are providing ways to deal with it. So I wonder is it possible for IKEA to do the furniture "bring back" program?
他支支吾吾说，我们明年有一个mattress回收的项目，因为其他的家具很难回收。
我接着问，感觉当时是有点太aggressive了：so, is there any 2nd hand market on IKEA product supported by IKEA company? since there are many still perfectly in use IKEA products, it would be a huge waste if people just throw them away, and if IKEA has this official platform, it will generate huge social impact. So, have you ever considering that?
他还是支支吾吾，说, no, so far, no…
我接着问：have you ever considering renting?
NO…
NO???????!!!!
好吧，这就是我们现在公司们的表现，这就是为什么8年过去了，Annie leonard在story of stuff里说的线性体系还没有一点转换的苗头的原因…… 公司们只想stay in business as usual，而当所有的盈利都来源于消费者不改变消费习惯，保持无知的状态，那么公司们永远都不会有动力做出真正的改变。
在做InterfaceFlor的案子的时候，我被“诘问”的力量震撼了，从Ray Anderson的讲述来说，整个公司的变化是从消费者的发问：“Hey,你们英特飞公司对环境干了什么？“开始的，所以，我相信这样的诘问是有力量的，每一个公司，我都愿意挑战他们思考这些问题，你们对环境做了什么？你们有真正做到环保生产、负责任地回收吗？你们对每个环节中的人如何？
我相信，所有的改变都是从向旧体系发问开始的。
