【读书笔记】第五项修炼
2013-02-26
摘：
组织学习障碍
·当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间相互关联而产生的结果缺乏责任感。
·如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
·学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。
系统思考-啤酒游戏
1.机构模式影响行为
·当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。
·系统的观点告诉我们，为了理解重要的问题，我们不能只看到个人失误或者运气不佳，也不能只看到人物和事件，我们必须看到隐藏在事物表面以下的结构模式：它们塑造了人的行为，它们创造的条件使各类事件得以发生。
·系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。
·“系统结构”这个术语并不是指独立于个体之外的结构，人类的结构特性非常微妙，因为我们自己就是结构的一部分，也就是说，我们经常有能力改变自己身处其中的结构。然而，我们往往察觉不到结构模式的作用。我们反而只会感到，自己被迫以某种方式行事。
·系统结构（有生成力的）→行为模式（回应式的）→事件（反应式的）
是什么导致了这样的行为模式？
看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。
结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。
最深层的洞察力通常来自他们意识到，问题的产生以及改进的希望，这两者都取决于他们的思考方式。以就事论事为主导模式的组着，是不能持续进行生成性学习的。我们需要“结构性”或者系统性思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。
搞清楚影响行为的系统结构，对于自己改变行为的能力就看得更清楚了。
后记：
断断续续地终于读完第一部分，第一章是一个大障碍，里面的内容比较散而且艰涩难懂，经常让我读不下去，回头一看，其实不过是16页而已，而完成第一章后的第二章学习障碍以及第三章从啤酒游戏引入系统思考的结构模式共有40页，一气呵成看完了。本想跳过第一部分，无奈有些强迫症以及完美主义，但这两项反而阻碍了我的阅读学习效率，有时候抛开一些不必要的坚持反而能收获更多吧。
言归正传，今天学习了系统思考的重要性，对问题内在的深度探究以及长远的战略眼光是我对系统思考的理解。
对问题的内在探究包括：跳出自己职位的框框，思考自己对他人的影响而非总是别人阻碍了自己；执着于眼前所见而不深度思考；忽视缓慢进行的事件可能导致的毁灭性的结果即煮蛙寓言。
长远的战略眼光也渗透在以上所述中。
啤酒游戏这个案例很生动地表现了系统结构对行为模式的影响，同时意识到自己也是系统的一部分，我的战略决策是有可能改变系统结构的，而不是只着眼于当前事件而下决策。适度的慢下来，“吃两片阿司匹林并等待”，不要恐慌更有利于我们的思考。
2-27
第4章 第五项修炼的法则
·法则1.今天的问题来自昨天的“解决方法”
我们经常对问题的起因感到困惑，而这只不过是提醒我们，需要检讨过去处理其他问题时采用的方法。
·法则2.
“补偿反馈"，即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处。
你越使劲儿推，系统的反弹力越大；你越试图改进，似乎越要求你付出更多的努力。
当最初的努力不能凑效时，我们就加劲儿，坚守努力工作将克服一切障碍这个信条，殊不知我们一直在蒙蔽自己，使自己无法看见，我们自己其实一直在帮助制造障碍。
·法则3.选择容易的办法往往会无力而返
我们都对使用熟悉的方法解决问题感到放心，总是坚持我们最了解的办法。假如解决方法真的那么轻易地被发现，或对每个人都那么明显，那它可能早就已经被发现了。用熟悉的办法使劲儿努力，再努力，而深层的根本问题并没有改变，或更加恶化。
·法则5.疗法可能比疾病更糟糕
短期改善引起长期以来——转移负担
·法则6.快就是慢
系统观点的真实含义不是无所作为，而是在新的思考方法基础上的新型作为。
·法则7.因和果在时空中并不紧密相连
我们总认为，问题总是离解决办法不远。如果住房不够，我们就盖更多的房子；如果食品缺乏，解决方法一定是供应更多的食品。
现实中复杂系统的特性，与我们思考现实的主流方法之间，存在着根本的差距。
·法则8.微小的改革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现
微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。
高杠杆效益变革的路径对系统内的大多数人来说通常是非常不明显的，并非“在时空上紧密连接”。
起点之一，是学会观察事件背后的结构模式，而不仅是事件本身。
·法则9 鱼和熊掌可以兼得——但不是马上
从系统的观点来看，有些最棘手的悖论难题实际上完全不是什么难题。它们只不过是由于放弃了“过程”思考方法，二用“拍快照”方法所形成的人为难题。一旦你有意识地考虑事情随时间的变化过程，它们就会显现出全新的景象。
悖论如，低成本与高质量，集中控制与局部控制。它们看上去是“非此即彼”的刚性选择，但那是因为我们处在固定的时空点考虑问题。
·法则10 把大象切成两半得不到两头小象
三个盲人摸象。看清“整个大象”，不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解。有些问题只能从观察生产、营销和研发等主要功能部门之内就可以找到涉及整个系统的关键影响力；有些问题，是必须把整个产业的情况都考虑在内才能澄清。
“系统边界原则”：我们必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。（部门界限）
·法则11 不去责怪
分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪者都是同一个系统的组成部分。
后记：
今天看到的是第五项修炼的法则。内容围绕系统思考的一些误区和定义。
如果一个问题产生之后，我们第一想法一定是，这个问题以前是如何被解决的。轻视问题，不认真思考解决方法，短视只选择最快捷的方法。如果这个问题之前就被这种方法“解决”，那它怎么会又冒出来呢？对于容易的办法我们总是没有抵抗力，这也导致了，这个不能从根本上解决问题的方法称为人们的第一选择，使我们更依赖这种方法。追求快以及短期改善，可能会使问题恶化。
好的解决方法需要我们从问题根本探究，掌握“整个大象”，而不是时空的紧密连接，还需要我们跳出人为设定的难题及边界，系统思考。
2-28
第5章 心灵的转变
系统思考是观察整体的修炼，它是一个思考框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；用它来观察的还有变化的模式，而不是静态的“快照图片”。
系统思考的一个公理就是，每一个影响作用都既是因，也是果。没有只存在于一个方向的作用。
一切行动只能从自然的特性中产生。而陷入我执迷惑中的自我，确认为：“我是行事者。”
责怪别人和内疚自责没有什么区别，因为它们都来自线性思考方式。从线性思考出发，我们就总是要找出某人或某件事——要负责的一定是他、她或它，有时甚至是我们自身的隐蔽代理。
摘：
组织学习障碍
·当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间相互关联而产生的结果缺乏责任感。
·如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
·学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。
系统思考-啤酒游戏
1.机构模式影响行为
·当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。
·系统的观点告诉我们，为了理解重要的问题，我们不能只看到个人失误或者运气不佳，也不能只看到人物和事件，我们必须看到隐藏在事物表面以下的结构模式：它们塑造了人的行为，它们创造的条件使各类事件得以发生。
·系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。
·“系统结构”这个术语并不是指独立于个体之外的结构，人类的结构特性非常微妙，因为我们自己就是结构的一部分，也就是说，我们经常有能力改变自己身处其中的结构。然而，我们往往察觉不到结构模式的作用。我们反而只会感到，自己被迫以某种方式行事。
·系统结构（有生成力的）→行为模式（回应式的）→事件（反应式的）
是什么导致了这样的行为模式？
看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。
结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。
最深层的洞察力通常来自他们意识到，问题的产生以及改进的希望，这两者都取决于他们的思考方式。以就事论事为主导模式的组着，是不能持续进行生成性学习的。我们需要“结构性”或者系统性思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。
搞清楚影响行为的系统结构，对于自己改变行为的能力就看得更清楚了。
后记：
断断续续地终于读完第一部分，第一章是一个大障碍，里面的内容比较散而且艰涩难懂，经常让我读不下去，回头一看，其实不过是16页而已，而完成第一章后的第二章学习障碍以及第三章从啤酒游戏引入系统思考的结构模式共有40页，一气呵成看完了。本想跳过第一部分，无奈有些强迫症以及完美主义，但这两项反而阻碍了我的阅读学习效率，有时候抛开一些不必要的坚持反而能收获更多吧。
言归正传，今天学习了系统思考的重要性，对问题内在的深度探究以及长远的战略眼光是我对系统思考的理解。
对问题的内在探究包括：跳出自己职位的框框，思考自己对他人的影响而非总是别人阻碍了自己；执着于眼前所见而不深度思考；忽视缓慢进行的事件可能导致的毁灭性的结果即煮蛙寓言。
长远的战略眼光也渗透在以上所述中。
啤酒游戏这个案例很生动地表现了系统结构对行为模式的影响，同时意识到自己也是系统的一部分，我的战略决策是有可能改变系统结构的，而不是只着眼于当前事件而下决策。适度的慢下来，“吃两片阿司匹林并等待”，不要恐慌更有利于我们的思考。
2-27
第4章 第五项修炼的法则
·法则1.今天的问题来自昨天的“解决方法”
我们经常对问题的起因感到困惑，而这只不过是提醒我们，需要检讨过去处理其他问题时采用的方法。
·法则2.
“补偿反馈"，即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处。
你越使劲儿推，系统的反弹力越大；你越试图改进，似乎越要求你付出更多的努力。
当最初的努力不能凑效时，我们就加劲儿，坚守努力工作将克服一切障碍这个信条，殊不知我们一直在蒙蔽自己，使自己无法看见，我们自己其实一直在帮助制造障碍。
·法则3.选择容易的办法往往会无力而返
我们都对使用熟悉的方法解决问题感到放心，总是坚持我们最了解的办法。假如解决方法真的那么轻易地被发现，或对每个人都那么明显，那它可能早就已经被发现了。用熟悉的办法使劲儿努力，再努力，而深层的根本问题并没有改变，或更加恶化。
·法则5.疗法可能比疾病更糟糕
短期改善引起长期以来——转移负担
·法则6.快就是慢
系统观点的真实含义不是无所作为，而是在新的思考方法基础上的新型作为。
·法则7.因和果在时空中并不紧密相连
我们总认为，问题总是离解决办法不远。如果住房不够，我们就盖更多的房子；如果食品缺乏，解决方法一定是供应更多的食品。
现实中复杂系统的特性，与我们思考现实的主流方法之间，存在着根本的差距。
·法则8.微小的改革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现
微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。
高杠杆效益变革的路径对系统内的大多数人来说通常是非常不明显的，并非“在时空上紧密连接”。
起点之一，是学会观察事件背后的结构模式，而不仅是事件本身。
·法则9 鱼和熊掌可以兼得——但不是马上
从系统的观点来看，有些最棘手的悖论难题实际上完全不是什么难题。它们只不过是由于放弃了“过程”思考方法，二用“拍快照”方法所形成的人为难题。一旦你有意识地考虑事情随时间的变化过程，它们就会显现出全新的景象。
悖论如，低成本与高质量，集中控制与局部控制。它们看上去是“非此即彼”的刚性选择，但那是因为我们处在固定的时空点考虑问题。
·法则10 把大象切成两半得不到两头小象
三个盲人摸象。看清“整个大象”，不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解。有些问题只能从观察生产、营销和研发等主要功能部门之内就可以找到涉及整个系统的关键影响力；有些问题，是必须把整个产业的情况都考虑在内才能澄清。
“系统边界原则”：我们必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。（部门界限）
·法则11 不去责怪
分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪者都是同一个系统的组成部分。
后记：
今天看到的是第五项修炼的法则。内容围绕系统思考的一些误区和定义。
如果一个问题产生之后，我们第一想法一定是，这个问题以前是如何被解决的。轻视问题，不认真思考解决方法，短视只选择最快捷的方法。如果这个问题之前就被这种方法“解决”，那它怎么会又冒出来呢？对于容易的办法我们总是没有抵抗力，这也导致了，这个不能从根本上解决问题的方法称为人们的第一选择，使我们更依赖这种方法。追求快以及短期改善，可能会使问题恶化。
好的解决方法需要我们从问题根本探究，掌握“整个大象”，而不是时空的紧密连接，还需要我们跳出人为设定的难题及边界，系统思考。
2-28
第5章 心灵的转变
系统思考是观察整体的修炼，它是一个思考框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；用它来观察的还有变化的模式，而不是静态的“快照图片”。
系统思考的一个公理就是，每一个影响作用都既是因，也是果。没有只存在于一个方向的作用。
一切行动只能从自然的特性中产生。而陷入我执迷惑中的自我，确认为：“我是行事者。”
责怪别人和内疚自责没有什么区别，因为它们都来自线性思考方式。从线性思考出发，我们就总是要找出某人或某件事——要负责的一定是他、她或它，有时甚至是我们自身的隐蔽代理。
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