陈年反思：凡客患快公司失控症
陈年反思：凡客患快公司失控症
陈年：自我膨胀致凡客失控 回归产品年底盈利
腾讯科技讯（朱旭冬）9月28日消息，今天，凡客诚品创始人、CEO陈年接受腾讯科技专访，在公司成立五周年之前，回顾过去一年多凡客经历的危机和所做的调整。
陈年在采访中表示，凡客在2011年遇到困难的主要原因是自信心膨胀。2010年凡客经历了销售额从4亿到18亿的高速增长，漂亮的业绩数据使其盲目乐观，并没有意识到公司在高速扩张中可能即将遭遇危机。
危机随机而来。2011年下半年，凡客的种种问题集中爆发，管理失控、品类扩张太乱、库存大量积压，最终导致凡客进行了一系列调整，其中阵痛不断：裁员、高管离职、品牌形象受损。
从去年7月开始，凡客开始进行调整止血，“手术”直到今年5月才基本完成，陈年用“病去如抽丝”形容整个过程。
陈年透露，凡客主要采取了几个改革措施。
第一，组织变革，把原来的两个大事业部先是拆分成5个，后又进一步拆分为12个事业部，负责19条产品线，极大降低了风险，提高了效率。同时去年取消了营销中心，将职责分散到各个事业部，减少了推诿，明确了责权。
第二，吸取以前公司真实情况被掩盖、决策盲目的教训，成立数据中心，用更细更准确的数据指导决策。
第三，从注重结果转变为注重原因。以前凡客更关心进货、销售额、老用户占比等指标；但今年他关心的是库存周转、售謦、毛利率、产品关联度等指标。
此外，凡客从去年中开始停止旗下快递企业如风达的扩张，主要是担心如风达并不能拿到足够多的凡客之外的订单。今年电商行业遇冷，事实证明当时的判断是正确的，目前如风达的站点规模已进行收缩，员工人数压缩到2000人左右。
陈年透露，凡客预计将于今年第四季度盈利。
以下为陈年自述：
自信心膨胀
2010年我们开始尝试新品，到10年品类的扩张还是主要的围绕服装。而且当时从根本上来说是我们在找产品，不是产品在找我们。我们是07年开始做的，08年才和中国制造这些有所联系。到了09年的下半年，算是中国制造开始认识，2010年大家的合作等于进入了一个新的阶段。
2011年又变了，到了2010年下半年的时候，变成了中国制造找我们了。大家都来了，带了各种各样的产品来给我们，而我们在这个时候出现了一个判断上很大的区别。因为2010年做的所有的产品，包括我们做的新的尝试都非常的成功。比如说T恤、帆布鞋这些特别大的品牌卖的量都非常大，而且一直处在供不应求的状态下。2010年下半年的成长简直就是太吓人了。
我们当时就觉得，我们凡事无所不能。只要我们能把这个产品做出来，肯定就能卖出去。2010年下半年肯定大家就开始膨胀了。2011年品类的扩张是非常大的。
其实和现在比起来，那些数据也不大。但是当时的感觉就很大了。因为我们前一年才三四亿，09年，定单也就是四点几亿。到了10年一下子到了18亿。那个变化太大了。我们08年做了一个多亿、两个亿的样子，我们就很激动了。09年做到三四个亿，我们更激动。我记得到09年的时候，我们已经是亚太地区成长最快的企业了，德勤的评价。10年又是这么大的变化，心理上的变化肯定是非常大的。
当时没有预见可能会出问题。
2010年10月，我在纽约跟投资者聊，他们说现在你能做多少？我说今年过十亿，他们根本不信。我当时也不知道是不是可能。回国以后，10月份的数据出来以后，我就知道十亿肯定没问题了。这是整个团队心理上一个特别大的变化。
2011年春节前，1、2月的数据出来，我记得当时我们在香山开会。回顾我们的2010年，我们觉得11年肯定是一个更大的高潮在等待着我们。2011年1月和2月的数据出来我们一看，还真是数据说话。一下子比前一年成长400%。这样的数据，说明过去做的事情完全正确。
2011年3月份到7月份疯狂的进货，疯狂的进人，公司疯狂的开拓。当时一百亿的目标是开了一个玩笑，不是定什么目标，只是当时那种势头，感觉有希望。
上市未成影响有正有反
没有上市对凡客有正面和反面的影响。如果上了，我的信息完全公开，我们公司任何一次组织结构调整，比如说如风达裁了，我把我事业部插一下，人家就会问，为什么你要这么干？我们公司做了这么大的调整，频繁的一点一点的在拆。我可能在过去的一年里面没有这么大的勇气。在资本市场的压力下，我的公司进行这么大的调整。
如果凡客今年第四季度盈利，我为什么要融资呢？我为什么在过去一年里面大家都在问我这个问题，我的回答就是我一定要让团队明白，把凡客做健康是第一位的。我们融了四亿多美金融资，我们还不够吗？
有时候很惭愧，四亿美金你们还把企业做成这样，犯了这么多错误，浪费了很多钱，还好意思说我再融一次资，给自己脸上贴金吗？我觉得没有必要，而且凡客的方向已经很明确了。
我们去年做错了那么多东西，我们一点一点的用做对的东西去还去年的债，这是团队应该尽的责任。不能说我要靠多少的资金，因为那最后还是迷雾一团。你的能力是不能用钱堆出来的。
发现凡客出现问题
去年3月份新的春夏季开始感觉有一些压力。但调整是从去年7月份是开始的。
从那个时候应该有一段的时间，4、5月有一段时间有一个精力上的分散，牵扯的精力还是非常多的。不太关注公司内部的。因为就大面上的数据来说还是非常好的，并没有说出现什么，感觉上有什么大的困难。
只是到了6、7月份，上市的事情都是专业的人去做了。这个时候再回到公司去看的，发现公司怎么这么多人。给我报上来的都是特别多的人，都是无限制的招人。一片办公室本来是空的，突然一下就满了。我们在乐诚对面租了一间办公室，突然又满了。雍贵中心的办公室开始装修了，先有两层，赶快等着进人。这是我最害怕的事情。
我去年和今年这个时间点最大的变化是，我那个时候只是看不清公司。我不知道公司在发生什么。我只是看到到处都很蓬勃向上，但是我已经看不太清楚这个公司那么多的人进来要干什么。
我开始问大家，这么多人，上班的时候在逛街，在楼下喝咖啡，是在谈事吗？在逛街的确是在买样品吗？很多领导不知道。我们其他的人事部门、行政部门观察了好几天，发现的确有很多员工在正常的上班时间就在外面聊天。或者来打完卡以后，就下去吃饭，吃饭一直吃到中午饭。那这个公司肯定是出问题了。
真正出问题就是与此同时，7、8月份，我们就能够感觉到。
从数据上说，7月份还在进夏天的货。天天库房开了多么多，还爆仓。我们说理论上就是5月底夏天的货就应该进完了。我还问自己，还很疑惑，但做产品的说，我不够卖。实际上不是那么回事。
我今天都不好意思告诉你们，我们在6、7、8三个月进了多少夏天的货。这三个月从服装的规律上来说，是不应该进任何夏天的货。所以你问我说库存问题什么最大，就是那个库存。最严重的时候就是我们发现，我们现在这样的库存，今年就不用进货了。
而且这个问题不是我说刹住就刹住了。供应商都是好几个月前给你做好的。你不给人钱吗？我们把这些钱全给他了。人家已经给你做完了。入你的库天经地义，都是凡客牌。我说都是我们作孽，这是你给人下的定单，你做多了我就不要了吗？不要了这个供应商就死了。如果我的供应链体系，我作为凡客在11年假如搞死了我三分之二或者三分之一的供应商的话，我也挺丢人的。
我克服的最大困难，外部的困难是我要把我做错了、做多了的东西，我们这些钱都要付给别人。
调整从人开始核心为拆分事业部
调整的第一步就是开始问，这些多余的人，是不是人尽其职了？是不是大家真的有那么多工作在做。如果仅仅是这个主管因为另外一个主管招了十个人，我就也要招十个人的话，那就是权利的虚荣心在作怪。后来我们发现很多部门说不清楚，我招这么多人干吗，不知道。
所以先停住进人。所谓的深刻的调整是我们说，这个时候公司肯定出问题了。是发出了这个声音，是要深刻调整的声音，但是真正的调整不可能一夜之间进行的。而且也不可能说，我要调，这个公司立刻都调了，这不可能的。因为公司已然这么大了，你要一夜之间做一件事情，对公司的伤害非常大，我们只是发出了这个声音，公司肯定出问题了，而且这个病还不轻。
但是这个病当时是什么样呢？不知道。其实组织结构的调整是一个诊断的过程，使一团凌乱逐渐清晰起来。
到今年6月份的时候，我们在上海开了一次会。那一次会让凡客出现了12个事业部，6个大的事业部，同时有6个小的事业部。19条产品线清晰起来。12个事业部掌管19条生产线，我们又对这些产品线做了分析。比如说有年轻的产品线，有成熟的产品线，有试错的产品线。这时候才算组织结构的调整完成了。
这样效率太高了。原来我们就是这丝袜是谁下的单？蹦出来一个小女孩，棉袜谁下的单？又是她。那个首饰是谁？也是她。我说我们这个部门太牛了。这样的话风险非常大，而且大家每天都是拆了东墙补西墙。
我每天用丝袜的销售掩盖我配饰已经有一大堆库存了。因为你看到的是大的数据。我们看到那两大事业部的时候，他手里都是十几条线。你看报表看不清楚。当大家来看问题的时候，趋利避害，这是人的本能。他会拿好的数据给你。但是只有真正的那个雷炸的时候你才知道。
我们幸亏是在雷炸之前隐约闻到有点味道，说我们就先排雷吧。所以我说为什么这个调整，说是深刻的调整，我说深刻的调整不是在那个时候发生，是我们一点一点拆解出来，这真是一个拆雷的过程，一点一点，还很小心。今年4、5月份才知道调整完才最后知道有多少雷。
我在调事业部的同时，我成立了一个数据中心。这个数据中心每天要给我很多数字。
数据中心是去年9、10月份开始成立的。今年春节期间，他们的作用开始发挥出来。这个改变也是数据中心慢慢改变我。我慢慢知道我以前看的数据是没有办法帮助我做判断的。我是看不到原因的。今天他们已经一点一点去逼近这个核心了。
处理库存：供不应求的库存是最健康的
不好意思跟你说具体有多少库存。
供不应求的库存是最健康的。所以，先收收心。你要看我们昨天晚上开的会，昨天晚上开的会，你看到大家都在找这个平衡。昨天有一个我们做的非常好的产品线。他们是觉得我们春夏规划非常清楚，我们也希望能够分享给大家的一些东西，他们把一些数据拿出来的时候。事业部的这个负责人自己说了一句话，我新款做了41个SKU推广，他的售謦率是96%。我自己一方面特别得意，我这个申请量非常好，我一百双只剩了四双。从我们自己当季的控制来说，我们到了85%，这个产品就非常成功了。他到了96%，他担心自己做错了。
我们表面看这些数据，41款SKU，96%的售謦，好得不得了。大家说这是不是最好的均衡呢？他说肯定不是。因为从他自身的能力来说，他到85%就够了，他这个事业部就很赚钱了。但是，现在回答不了你这个问题，只是说他健康的走了这一季。他觉得他是靠谱了，但是接下来他怎么去逼近，最后告诉我们说56或者76是最好的。那是他下一步要做的。我们要充分的探讨。
2011年3、4月份，我们看了几个兄弟仓库，当地的定单增长的非常快。我说我们是不是开更多的库，就各地的定单就都上来了呢？当地的人告诉我，这个库这个月比上个月增长200%，或者300%。我说你们再看两个月呢，还是说我们现在就要做一个决定呢？大家过了很快的时间，说我们新开的这个库又增长了多少，那个库又增长了多少。我说我们就画一张图，有希望我们做试点的这些地方是不是都应该去开库做尝试。
我们的出发点很简单，就是说这个库到了那里以后，对那里用户送货的速度会不会快？快了用户体验就会好。我们就这么开始干了。那不叫鼎盛时期，那叫最疯狂的时期。这让整个公司的运营体系开始膨胀。我评价这个叫做不自量力。
到最后，我们一个朴素的出发点其实变成了对公司运营造成巨大困难的一个事情。过去在照顾五六个库的时候，供应链的能力可能照顾五六个库行。但是如果想照顾三四十个库，这个单拆的可就是七零八落了。
如风达的调整
如风达的调整也不是今天开始调的。
所有的今天我能够面对大家谈我一步一步的调整。是因为这些调整都不是发生在今年。是去年就开始调的。如果今天凡客才开始调，凡客已经快死了。凡客调不过今年秋冬的。因为那肯定已经巨大的悬崖在那儿了。
像如风达这个，我们去年9月份就叫停了扩张。当时快速的扩张是有一个原因的，去年资本市场的泡沫。大家当时的判断是资本市场投资的新的公司会在去年下半年以及今年出现大规模的爆发。
我们当时，我记得有一个团队问，你真的能接到那么多的定单吗？因为他原来的计划，到去年年底要做到一万人。所以我们当时就做了叫停。到了今年，因为整个公司的要求，我们也在观察如风达。因为整个公司做了第四季度盈利的要求。如风达在这个过程里面一直在试图回答公司对他提出的那个疑问。
我们收缩了我们的品类，我们是一个很明显的服装品牌的特征。服装品牌的特征，淡旺季是必须的。凡客再牛也不能改变四季更替。到了二月春节，他就是个淡季，到了八月、九月，他就是一个淡季。这是你没法抗拒的。在淡季的时候我们观察，凡客的定单下去了，尤其是春节前后，那个时候我记得我们正好是在做全年规划的收关的时候。当时王焕春问了一个问题，说我们到8月份的时候定单肯定是要往下跌的，你真的有那么多外来的单来弥补这个平衡吗？他们这个团队当时还是很努力的，认为我能够均衡这样一个变化。
但是大环境的变化，今年纷纷的中小电商，不是说大批倒闭，但是基本上都在假装活着。大部分公司都是去年小一千人，今天变成了二三十人。你说我哪天要做到一千单，现在每天几十单。你说这还叫活着吗？这是一个非常大的变化。
所以在二三月的时候，其实我们对如风达提出了警告。说你要注意这个问题，所以在这个过程里面，他其实一直在为我们的这些员工，包括我们如何和第三方进行战略平衡。
如风达从二三月开始就在合并一些站点，就在和一些第三方的公司在合作。而且从我们去年第三方合作公司和如风达，第三方30%，我们如风达70%。我知道到最近的数字已经是一半一半。甚至第三方的更多。不是说我要咔碴一下怎么着，凡客的调整其实都是很长时间在那里计算。
如风达的调整到现应该算是完成了。如风达的未来，在去年的时候大家的心态不太一样。包括今年，有时候大家也是在这个事情上。你的判断的前提变了。
去年的时候大家都认为大规模的COD公司的诞生是肯定的。大家当时甚至去催生很多没有经验、一夜之间出来的COD公司。如果大规模的COD定单的需求，如风达今天真的可能有一万人。但是实际上这个需求我们没有看到。所以我只能说，如风达自己也是让他自己先健康起来。否则就像我说的，今年再做十万只拖把。我让如风达变成两万人，我最后害了这两万人，我何苦呢？
所以今天只是说，我们在他现在这两千多人，我们觉得合适。我说李红义就算我们公司最后再跌，那两千人我们还养得了。我们没有跌到这两千人养不起。但是你非要让我养一万人，我其实何苦呢？
坚定走品牌路线从不不迷信营销
凡客做品牌这个事情从来就没有变过。我想变也变不了。因为我下的定单，你说你渠道、供应商就乖乖的把东西拿过来了吗？不可能。所以品牌这个事情凡客是基本定下来了。09年我们对凡客做了一个判断，说大不了明年增长150%，V+说不定是一个很好的补充。
我们和中产的团队开会，说要卖棉服，我们做不出来怎么办？那我们卖V+吧。但是2010年凡客跑的特别快，你下棋的时候，这就是先手后手，你肯定把刚才那颗棋子挪到旁边了。它不是边缘化，它的规模也不小，只是在突然出现的庞然大物面前显得有点小。它去年也要做三四亿的规模，它也不小，今年可能要更大。今年我们会收心了。卖拖把、卖电饭煲那一段时间对凡客的品牌肯定有伤害。
我不反对大家对凡客营销和品牌的赞美。但是我觉得归根到底还是产品。
因为我们有很多合作伙伴，我们不能明确的告诉大家数据，但营销只是凡客很小很小的一部分。真正的成就凡客的还是产品。你以为我路牌一上街就什么都没有了？不是的。他只是说在品牌态度和品牌精神上传达了一个信息出去。
但是归根到底凡客的变化还是产品。凡客不好的时候是对产品失控的时候，凡客好起来的时候肯定是对产品专业专注强的时候。那天丁志忠我跟他见面之前，他先去凡客的办公室。当时很多人跟他说凡客的品牌做的非常好。丁志忠说他最后不还是卖这双鞋吗？用户会因为他的品牌忍受他的鞋的不好？
别人老试图用凡客营销很厉害来迷惑我。其实在这个事情上我从来不觉得。要是我彻底迷信那个的话，我抓狂的时候就应该再打路牌。实际上我们是很有节奏的在做这个事情。我们今年4月份打路牌很简单，春夏换季了，去年11月打路牌，是秋冬季换季了。大家说今年凡客打路牌很少，我们每年都是4、5月份打一波、11月份打一波，我们为什么要在8月份打呢？
如果把凡客的五年拆解来看，正确的产品。只有正确的产品，没有其他的。因为凡客第一笔融资很小。两万五千，是我们对团队的认可，对于我们过去成绩的认可。第二笔融资，一千万美金，那是一天我们已经做了700单了。第三笔融资，三千万美金，我们凡客一天已经做到一万单了。第四笔融资，四千万美金，那个时候就是2010年了。第五笔融资，一亿美金。
这都一个一个扎实的数据上来的。如果最初的创业者忘记了这一点，我前一段时间去谁那，我听他们说，当时有一些团购网站，十块钱买了一个东西，跑到那儿说我们五块钱卖。问他明明十块钱进的，你干吗五块钱卖？他说先卖出去，我们才能拿融资。他就是这个逻辑。你发现好象什么都能卖，一堆人都在买。什么马戏团的票都卖的巨好，都特便宜，大家好象闭着眼睛似的，广告的位置也巨贵。就是因为这个背后有这么一个规则，或者是有这么一个大家虚构的幻象在这支持着你。
所以你要跟我说，关心什么，我不知道什么是陷井，但是我觉得人的自我膨胀肯定是陷阱。回归到正确的2010年，最重要的回归是你对产品的追求。我就不相信一个做着首饰的人能把拖把做好。而且那个拖把那么长，我们配送员怎么配？基本的常识的判断。
如果回到2011年再走一遍，但是在那么好的环境下，是说不通的，刹不住的。我后来我说为什么我最近这2012年，我刻意的要见很多传统的企业家，做的年头比较长的企业家，后来别人说陈年在这方面突然假装谦虚。我说不是，我看到了人家干了二十多年，有的干了六十多年，我坐那儿想想，我们做了五年。人家一个一个险滩是怎么过来的，我特别想知道。
前一段时间有人过来，我们聊完以后出去吃饭。他说那个谁谁谁怎么可以狂到那样，你也别劝劝他，让他别那么狂了。我说没用的，我说我也很狂。
2011年的时候也有人劝我，说咱们真的要做那个吗？真的行吗？我说看，2010年是怎么过来的，09年是怎么过来的。09年我要做卫衣，一堆人说怎么能做卫衣呢？后来卫衣卖的巨好。10年我们要做帆布鞋，一堆人跑来跟我说帆布鞋不能做。你会把别人弄的哑口无言，非常强大，数字在那儿摆着。我说我一个月增长400%，你不是数据说话吗？
我非常感谢过去那一年，真是太珍贵的一年。如果去年我们12月上市，我们再暴露出我们的困难，今天的凡客已经粉身碎骨了。你还有那么大的余力进行调整，让这个公司回到健康的轨道吗？这不是好了伤疤忘了疼的问题。你知道你这个病是怎么犯的，你犯了什么病。
陈年：自我膨胀致凡客失控 回归产品年底盈利
腾讯科技讯（朱旭冬）9月28日消息，今天，凡客诚品创始人、CEO陈年接受腾讯科技专访，在公司成立五周年之前，回顾过去一年多凡客经历的危机和所做的调整。
陈年在采访中表示，凡客在2011年遇到困难的主要原因是自信心膨胀。2010年凡客经历了销售额从4亿到18亿的高速增长，漂亮的业绩数据使其盲目乐观，并没有意识到公司在高速扩张中可能即将遭遇危机。
危机随机而来。2011年下半年，凡客的种种问题集中爆发，管理失控、品类扩张太乱、库存大量积压，最终导致凡客进行了一系列调整，其中阵痛不断：裁员、高管离职、品牌形象受损。
从去年7月开始，凡客开始进行调整止血，“手术”直到今年5月才基本完成，陈年用“病去如抽丝”形容整个过程。
陈年透露，凡客主要采取了几个改革措施。
第一，组织变革，把原来的两个大事业部先是拆分成5个，后又进一步拆分为12个事业部，负责19条产品线，极大降低了风险，提高了效率。同时去年取消了营销中心，将职责分散到各个事业部，减少了推诿，明确了责权。
第二，吸取以前公司真实情况被掩盖、决策盲目的教训，成立数据中心，用更细更准确的数据指导决策。
第三，从注重结果转变为注重原因。以前凡客更关心进货、销售额、老用户占比等指标；但今年他关心的是库存周转、售謦、毛利率、产品关联度等指标。
此外，凡客从去年中开始停止旗下快递企业如风达的扩张，主要是担心如风达并不能拿到足够多的凡客之外的订单。今年电商行业遇冷，事实证明当时的判断是正确的，目前如风达的站点规模已进行收缩，员工人数压缩到2000人左右。
陈年透露，凡客预计将于今年第四季度盈利。
以下为陈年自述：
自信心膨胀
2010年我们开始尝试新品，到10年品类的扩张还是主要的围绕服装。而且当时从根本上来说是我们在找产品，不是产品在找我们。我们是07年开始做的，08年才和中国制造这些有所联系。到了09年的下半年，算是中国制造开始认识，2010年大家的合作等于进入了一个新的阶段。
2011年又变了，到了2010年下半年的时候，变成了中国制造找我们了。大家都来了，带了各种各样的产品来给我们，而我们在这个时候出现了一个判断上很大的区别。因为2010年做的所有的产品，包括我们做的新的尝试都非常的成功。比如说T恤、帆布鞋这些特别大的品牌卖的量都非常大，而且一直处在供不应求的状态下。2010年下半年的成长简直就是太吓人了。
我们当时就觉得，我们凡事无所不能。只要我们能把这个产品做出来，肯定就能卖出去。2010年下半年肯定大家就开始膨胀了。2011年品类的扩张是非常大的。
其实和现在比起来，那些数据也不大。但是当时的感觉就很大了。因为我们前一年才三四亿，09年，定单也就是四点几亿。到了10年一下子到了18亿。那个变化太大了。我们08年做了一个多亿、两个亿的样子，我们就很激动了。09年做到三四个亿，我们更激动。我记得到09年的时候，我们已经是亚太地区成长最快的企业了，德勤的评价。10年又是这么大的变化，心理上的变化肯定是非常大的。
当时没有预见可能会出问题。
2010年10月，我在纽约跟投资者聊，他们说现在你能做多少？我说今年过十亿，他们根本不信。我当时也不知道是不是可能。回国以后，10月份的数据出来以后，我就知道十亿肯定没问题了。这是整个团队心理上一个特别大的变化。
2011年春节前，1、2月的数据出来，我记得当时我们在香山开会。回顾我们的2010年，我们觉得11年肯定是一个更大的高潮在等待着我们。2011年1月和2月的数据出来我们一看，还真是数据说话。一下子比前一年成长400%。这样的数据，说明过去做的事情完全正确。
2011年3月份到7月份疯狂的进货，疯狂的进人，公司疯狂的开拓。当时一百亿的目标是开了一个玩笑，不是定什么目标，只是当时那种势头，感觉有希望。
上市未成影响有正有反
没有上市对凡客有正面和反面的影响。如果上了，我的信息完全公开，我们公司任何一次组织结构调整，比如说如风达裁了，我把我事业部插一下，人家就会问，为什么你要这么干？我们公司做了这么大的调整，频繁的一点一点的在拆。我可能在过去的一年里面没有这么大的勇气。在资本市场的压力下，我的公司进行这么大的调整。
如果凡客今年第四季度盈利，我为什么要融资呢？我为什么在过去一年里面大家都在问我这个问题，我的回答就是我一定要让团队明白，把凡客做健康是第一位的。我们融了四亿多美金融资，我们还不够吗？
有时候很惭愧，四亿美金你们还把企业做成这样，犯了这么多错误，浪费了很多钱，还好意思说我再融一次资，给自己脸上贴金吗？我觉得没有必要，而且凡客的方向已经很明确了。
我们去年做错了那么多东西，我们一点一点的用做对的东西去还去年的债，这是团队应该尽的责任。不能说我要靠多少的资金，因为那最后还是迷雾一团。你的能力是不能用钱堆出来的。
发现凡客出现问题
去年3月份新的春夏季开始感觉有一些压力。但调整是从去年7月份是开始的。
从那个时候应该有一段的时间，4、5月有一段时间有一个精力上的分散，牵扯的精力还是非常多的。不太关注公司内部的。因为就大面上的数据来说还是非常好的，并没有说出现什么，感觉上有什么大的困难。
只是到了6、7月份，上市的事情都是专业的人去做了。这个时候再回到公司去看的，发现公司怎么这么多人。给我报上来的都是特别多的人，都是无限制的招人。一片办公室本来是空的，突然一下就满了。我们在乐诚对面租了一间办公室，突然又满了。雍贵中心的办公室开始装修了，先有两层，赶快等着进人。这是我最害怕的事情。
我去年和今年这个时间点最大的变化是，我那个时候只是看不清公司。我不知道公司在发生什么。我只是看到到处都很蓬勃向上，但是我已经看不太清楚这个公司那么多的人进来要干什么。
我开始问大家，这么多人，上班的时候在逛街，在楼下喝咖啡，是在谈事吗？在逛街的确是在买样品吗？很多领导不知道。我们其他的人事部门、行政部门观察了好几天，发现的确有很多员工在正常的上班时间就在外面聊天。或者来打完卡以后，就下去吃饭，吃饭一直吃到中午饭。那这个公司肯定是出问题了。
真正出问题就是与此同时，7、8月份，我们就能够感觉到。
从数据上说，7月份还在进夏天的货。天天库房开了多么多，还爆仓。我们说理论上就是5月底夏天的货就应该进完了。我还问自己，还很疑惑，但做产品的说，我不够卖。实际上不是那么回事。
我今天都不好意思告诉你们，我们在6、7、8三个月进了多少夏天的货。这三个月从服装的规律上来说，是不应该进任何夏天的货。所以你问我说库存问题什么最大，就是那个库存。最严重的时候就是我们发现，我们现在这样的库存，今年就不用进货了。
而且这个问题不是我说刹住就刹住了。供应商都是好几个月前给你做好的。你不给人钱吗？我们把这些钱全给他了。人家已经给你做完了。入你的库天经地义，都是凡客牌。我说都是我们作孽，这是你给人下的定单，你做多了我就不要了吗？不要了这个供应商就死了。如果我的供应链体系，我作为凡客在11年假如搞死了我三分之二或者三分之一的供应商的话，我也挺丢人的。
我克服的最大困难，外部的困难是我要把我做错了、做多了的东西，我们这些钱都要付给别人。
调整从人开始核心为拆分事业部
调整的第一步就是开始问，这些多余的人，是不是人尽其职了？是不是大家真的有那么多工作在做。如果仅仅是这个主管因为另外一个主管招了十个人，我就也要招十个人的话，那就是权利的虚荣心在作怪。后来我们发现很多部门说不清楚，我招这么多人干吗，不知道。
所以先停住进人。所谓的深刻的调整是我们说，这个时候公司肯定出问题了。是发出了这个声音，是要深刻调整的声音，但是真正的调整不可能一夜之间进行的。而且也不可能说，我要调，这个公司立刻都调了，这不可能的。因为公司已然这么大了，你要一夜之间做一件事情，对公司的伤害非常大，我们只是发出了这个声音，公司肯定出问题了，而且这个病还不轻。
但是这个病当时是什么样呢？不知道。其实组织结构的调整是一个诊断的过程，使一团凌乱逐渐清晰起来。
到今年6月份的时候，我们在上海开了一次会。那一次会让凡客出现了12个事业部，6个大的事业部，同时有6个小的事业部。19条产品线清晰起来。12个事业部掌管19条生产线，我们又对这些产品线做了分析。比如说有年轻的产品线，有成熟的产品线，有试错的产品线。这时候才算组织结构的调整完成了。
这样效率太高了。原来我们就是这丝袜是谁下的单？蹦出来一个小女孩，棉袜谁下的单？又是她。那个首饰是谁？也是她。我说我们这个部门太牛了。这样的话风险非常大，而且大家每天都是拆了东墙补西墙。
我每天用丝袜的销售掩盖我配饰已经有一大堆库存了。因为你看到的是大的数据。我们看到那两大事业部的时候，他手里都是十几条线。你看报表看不清楚。当大家来看问题的时候，趋利避害，这是人的本能。他会拿好的数据给你。但是只有真正的那个雷炸的时候你才知道。
我们幸亏是在雷炸之前隐约闻到有点味道，说我们就先排雷吧。所以我说为什么这个调整，说是深刻的调整，我说深刻的调整不是在那个时候发生，是我们一点一点拆解出来，这真是一个拆雷的过程，一点一点，还很小心。今年4、5月份才知道调整完才最后知道有多少雷。
我在调事业部的同时，我成立了一个数据中心。这个数据中心每天要给我很多数字。
数据中心是去年9、10月份开始成立的。今年春节期间，他们的作用开始发挥出来。这个改变也是数据中心慢慢改变我。我慢慢知道我以前看的数据是没有办法帮助我做判断的。我是看不到原因的。今天他们已经一点一点去逼近这个核心了。
处理库存：供不应求的库存是最健康的
不好意思跟你说具体有多少库存。
供不应求的库存是最健康的。所以，先收收心。你要看我们昨天晚上开的会，昨天晚上开的会，你看到大家都在找这个平衡。昨天有一个我们做的非常好的产品线。他们是觉得我们春夏规划非常清楚，我们也希望能够分享给大家的一些东西，他们把一些数据拿出来的时候。事业部的这个负责人自己说了一句话，我新款做了41个SKU推广，他的售謦率是96%。我自己一方面特别得意，我这个申请量非常好，我一百双只剩了四双。从我们自己当季的控制来说，我们到了85%，这个产品就非常成功了。他到了96%，他担心自己做错了。
我们表面看这些数据，41款SKU，96%的售謦，好得不得了。大家说这是不是最好的均衡呢？他说肯定不是。因为从他自身的能力来说，他到85%就够了，他这个事业部就很赚钱了。但是，现在回答不了你这个问题，只是说他健康的走了这一季。他觉得他是靠谱了，但是接下来他怎么去逼近，最后告诉我们说56或者76是最好的。那是他下一步要做的。我们要充分的探讨。
2011年3、4月份，我们看了几个兄弟仓库，当地的定单增长的非常快。我说我们是不是开更多的库，就各地的定单就都上来了呢？当地的人告诉我，这个库这个月比上个月增长200%，或者300%。我说你们再看两个月呢，还是说我们现在就要做一个决定呢？大家过了很快的时间，说我们新开的这个库又增长了多少，那个库又增长了多少。我说我们就画一张图，有希望我们做试点的这些地方是不是都应该去开库做尝试。
我们的出发点很简单，就是说这个库到了那里以后，对那里用户送货的速度会不会快？快了用户体验就会好。我们就这么开始干了。那不叫鼎盛时期，那叫最疯狂的时期。这让整个公司的运营体系开始膨胀。我评价这个叫做不自量力。
到最后，我们一个朴素的出发点其实变成了对公司运营造成巨大困难的一个事情。过去在照顾五六个库的时候，供应链的能力可能照顾五六个库行。但是如果想照顾三四十个库，这个单拆的可就是七零八落了。
如风达的调整
如风达的调整也不是今天开始调的。
所有的今天我能够面对大家谈我一步一步的调整。是因为这些调整都不是发生在今年。是去年就开始调的。如果今天凡客才开始调，凡客已经快死了。凡客调不过今年秋冬的。因为那肯定已经巨大的悬崖在那儿了。
像如风达这个，我们去年9月份就叫停了扩张。当时快速的扩张是有一个原因的，去年资本市场的泡沫。大家当时的判断是资本市场投资的新的公司会在去年下半年以及今年出现大规模的爆发。
我们当时，我记得有一个团队问，你真的能接到那么多的定单吗？因为他原来的计划，到去年年底要做到一万人。所以我们当时就做了叫停。到了今年，因为整个公司的要求，我们也在观察如风达。因为整个公司做了第四季度盈利的要求。如风达在这个过程里面一直在试图回答公司对他提出的那个疑问。
我们收缩了我们的品类，我们是一个很明显的服装品牌的特征。服装品牌的特征，淡旺季是必须的。凡客再牛也不能改变四季更替。到了二月春节，他就是个淡季，到了八月、九月，他就是一个淡季。这是你没法抗拒的。在淡季的时候我们观察，凡客的定单下去了，尤其是春节前后，那个时候我记得我们正好是在做全年规划的收关的时候。当时王焕春问了一个问题，说我们到8月份的时候定单肯定是要往下跌的，你真的有那么多外来的单来弥补这个平衡吗？他们这个团队当时还是很努力的，认为我能够均衡这样一个变化。
但是大环境的变化，今年纷纷的中小电商，不是说大批倒闭，但是基本上都在假装活着。大部分公司都是去年小一千人，今天变成了二三十人。你说我哪天要做到一千单，现在每天几十单。你说这还叫活着吗？这是一个非常大的变化。
所以在二三月的时候，其实我们对如风达提出了警告。说你要注意这个问题，所以在这个过程里面，他其实一直在为我们的这些员工，包括我们如何和第三方进行战略平衡。
如风达从二三月开始就在合并一些站点，就在和一些第三方的公司在合作。而且从我们去年第三方合作公司和如风达，第三方30%，我们如风达70%。我知道到最近的数字已经是一半一半。甚至第三方的更多。不是说我要咔碴一下怎么着，凡客的调整其实都是很长时间在那里计算。
如风达的调整到现应该算是完成了。如风达的未来，在去年的时候大家的心态不太一样。包括今年，有时候大家也是在这个事情上。你的判断的前提变了。
去年的时候大家都认为大规模的COD公司的诞生是肯定的。大家当时甚至去催生很多没有经验、一夜之间出来的COD公司。如果大规模的COD定单的需求，如风达今天真的可能有一万人。但是实际上这个需求我们没有看到。所以我只能说，如风达自己也是让他自己先健康起来。否则就像我说的，今年再做十万只拖把。我让如风达变成两万人，我最后害了这两万人，我何苦呢？
所以今天只是说，我们在他现在这两千多人，我们觉得合适。我说李红义就算我们公司最后再跌，那两千人我们还养得了。我们没有跌到这两千人养不起。但是你非要让我养一万人，我其实何苦呢？
坚定走品牌路线从不不迷信营销
凡客做品牌这个事情从来就没有变过。我想变也变不了。因为我下的定单，你说你渠道、供应商就乖乖的把东西拿过来了吗？不可能。所以品牌这个事情凡客是基本定下来了。09年我们对凡客做了一个判断，说大不了明年增长150%，V+说不定是一个很好的补充。
我们和中产的团队开会，说要卖棉服，我们做不出来怎么办？那我们卖V+吧。但是2010年凡客跑的特别快，你下棋的时候，这就是先手后手，你肯定把刚才那颗棋子挪到旁边了。它不是边缘化，它的规模也不小，只是在突然出现的庞然大物面前显得有点小。它去年也要做三四亿的规模，它也不小，今年可能要更大。今年我们会收心了。卖拖把、卖电饭煲那一段时间对凡客的品牌肯定有伤害。
我不反对大家对凡客营销和品牌的赞美。但是我觉得归根到底还是产品。
因为我们有很多合作伙伴，我们不能明确的告诉大家数据，但营销只是凡客很小很小的一部分。真正的成就凡客的还是产品。你以为我路牌一上街就什么都没有了？不是的。他只是说在品牌态度和品牌精神上传达了一个信息出去。
但是归根到底凡客的变化还是产品。凡客不好的时候是对产品失控的时候，凡客好起来的时候肯定是对产品专业专注强的时候。那天丁志忠我跟他见面之前，他先去凡客的办公室。当时很多人跟他说凡客的品牌做的非常好。丁志忠说他最后不还是卖这双鞋吗？用户会因为他的品牌忍受他的鞋的不好？
别人老试图用凡客营销很厉害来迷惑我。其实在这个事情上我从来不觉得。要是我彻底迷信那个的话，我抓狂的时候就应该再打路牌。实际上我们是很有节奏的在做这个事情。我们今年4月份打路牌很简单，春夏换季了，去年11月打路牌，是秋冬季换季了。大家说今年凡客打路牌很少，我们每年都是4、5月份打一波、11月份打一波，我们为什么要在8月份打呢？
如果把凡客的五年拆解来看，正确的产品。只有正确的产品，没有其他的。因为凡客第一笔融资很小。两万五千，是我们对团队的认可，对于我们过去成绩的认可。第二笔融资，一千万美金，那是一天我们已经做了700单了。第三笔融资，三千万美金，我们凡客一天已经做到一万单了。第四笔融资，四千万美金，那个时候就是2010年了。第五笔融资，一亿美金。
这都一个一个扎实的数据上来的。如果最初的创业者忘记了这一点，我前一段时间去谁那，我听他们说，当时有一些团购网站，十块钱买了一个东西，跑到那儿说我们五块钱卖。问他明明十块钱进的，你干吗五块钱卖？他说先卖出去，我们才能拿融资。他就是这个逻辑。你发现好象什么都能卖，一堆人都在买。什么马戏团的票都卖的巨好，都特便宜，大家好象闭着眼睛似的，广告的位置也巨贵。就是因为这个背后有这么一个规则，或者是有这么一个大家虚构的幻象在这支持着你。
所以你要跟我说，关心什么，我不知道什么是陷井，但是我觉得人的自我膨胀肯定是陷阱。回归到正确的2010年，最重要的回归是你对产品的追求。我就不相信一个做着首饰的人能把拖把做好。而且那个拖把那么长，我们配送员怎么配？基本的常识的判断。
如果回到2011年再走一遍，但是在那么好的环境下，是说不通的，刹不住的。我后来我说为什么我最近这2012年，我刻意的要见很多传统的企业家，做的年头比较长的企业家，后来别人说陈年在这方面突然假装谦虚。我说不是，我看到了人家干了二十多年，有的干了六十多年，我坐那儿想想，我们做了五年。人家一个一个险滩是怎么过来的，我特别想知道。
前一段时间有人过来，我们聊完以后出去吃饭。他说那个谁谁谁怎么可以狂到那样，你也别劝劝他，让他别那么狂了。我说没用的，我说我也很狂。
2011年的时候也有人劝我，说咱们真的要做那个吗？真的行吗？我说看，2010年是怎么过来的，09年是怎么过来的。09年我要做卫衣，一堆人说怎么能做卫衣呢？后来卫衣卖的巨好。10年我们要做帆布鞋，一堆人跑来跟我说帆布鞋不能做。你会把别人弄的哑口无言，非常强大，数字在那儿摆着。我说我一个月增长400%，你不是数据说话吗？
我非常感谢过去那一年，真是太珍贵的一年。如果去年我们12月上市，我们再暴露出我们的困难，今天的凡客已经粉身碎骨了。你还有那么大的余力进行调整，让这个公司回到健康的轨道吗？这不是好了伤疤忘了疼的问题。你知道你这个病是怎么犯的，你犯了什么病。
还没人转发这篇日记
