找准你的企业核心经营目标
by:里克·麦里菲尔德
如果想理性地、高效地提高企业生产力，管理者或是领导者应该何处求道呢？他们对工作的看法完全是主观的，而对企业的核心经营目标则缺少清晰而稳定的方向，这样他们就无法对组织的运行成本、价值、风险、某种作为及机会的影响做出准确评价。面对同一个问题，面对纷繁的观点，他们会感到一头雾水。
有些人认为，在管理实务中经营是科学与艺术的结合，任何把企业分解为基本构成要素的尝试都是徒劳的，即使有可能实现也会带来误导。但我的研究却得出了一个截然不同的结论：任何一项业务所涉及的活动都能浓缩为一种最基础、最客观的观点，即找出并瞄准自己的企业核心经营目标，且以此作为认识企业行为的出发点。
家得宝公司的兴衰
在过去的十几年里，家庭装修已经成为美国历史上发展最为迅猛的零售业，其年收入每隔两三年即翻一番。但到了2000年，作为全球最大的家具建材零售商的家得宝公司却显出衰落的迹象。于是，董事会找来了善于攻城略地的纳德利——通用电气的经历已经让他的果敢和决断为世人称叹。
纳德利认为，家得宝公司需要的是效率。于是，他开始精简流程，削减成本，在增加一倍店面数量的同时，为新技术的开发投资了1亿美元。他向投资者承诺，公司将在销售额和利润两方面同时创造新高。实际是，从2000年上任到2006年卸任，公司年收入从450亿美元飙升至800亿美元，利润则翻了一番。
纳德利几乎摧毁了公司唯一拥有的，同时也是最重要的竞争优势。自1978年创建以来，家得宝公司一直以其充满亲情的店面氛围和善解人意的服务意识，让竞争对手难以望其项背。管理者充满了创新意识，对帮助下属乐此不疲，销售人员急顾客之所急，更是毫不吝惜地与客户分享改善家庭装修的知识和经验。
为了削减支出，纳德利大幅削减员工的工作时间，甚至解聘了很多老雇员，取而代之的是一些经验不足、缺乏职业奉献精神的兼职雇员。不久，家得宝便演变成一家毫无特色、大杂烩式的零售店，而管理者则变成一群急功近利、官僚式的销售员，他们既缺少真心对待客户的服务意识，又没有兴趣去帮助客户。
2001年，按照密歇根大学发布的“美国顾客满意度指数”，家得宝公司和全美第二大家居装修零售商劳氏公司在专业零售商领域获得了一致的得分。到2005年，劳氏公司的排名仅次于好市多公司，而家得宝公司则排名最后。投资者对此心知肚明，家得宝的股票在2000-2007年期间始终停滞不前，而同期的劳氏公司股价则上涨超过了200%。
2007年1月，董事会终于对纳德利发出了“逐客令”。按照传统概念，纳德利没有任何错误：削减了成本，改善了流程，提高了企业的经营效能和生产率。那么，他到底错在何处呢？纳德利几乎一直是在紧盯改善工作的效率（即成本），而不是这项工作的目标。换句话说，他习惯于把自己的视野局限于“如何”完成任何一项既定的活动，而不是做“什么”，或者说，这项活动所追求的结果。对于家得宝公司来说，最重要是帮助顾客找到合适的产品，这也是推动销售额增长的核心能力。
纳德利的过失极为常见。领导者总是侧重于把他们的全部精力倾注到细节上，这就忽略了全局。当我们把全部时间投入到改善工作效率时，自然会制约我们去反思工作本身价值的尝试。
奥尼尔的价值观
实际上，我们总是习惯于犯同样的错误，更多地关注于过程——完成一项工作的效率如何，而不是这项工作预期实现什么样的目标。大多数人还是没有去反思什么对企业而言是最重要的活动，以及哪些活动应予以持续，哪些应予以摒弃，哪些介于两者之间。
我们当然都想把注意力集中到具有“高价值”属性的任务上，这样我们就可以把有限的精力和资源用到最有价值的工作上。此外，我们还需要确定它们当前的绩效水平，以及它们之所以能达到当前绩效水平的原因。我们不妨以美铝公司为例。
上世纪80年代末，保罗·奥尼尔决定入主这家老态龙钟、步履蹒跚的企业。奥尼尔展现出了自己的远见卓识，并证明了从“什么”，而不是“如何”的角度去重新思考企业是何等的重要。与此同时，他选择了一个几乎不可能的“什么”。接下来，公司效能蒸蒸日上，企业价值和盈利指标直线上升，股价更让投资者赚得盆钵满地。
尽管奥尼尔痴迷于新技术，但他对那些高高在上、举着高科技大旗的“什么”并不感兴趣；相反，他更注重最基础、最实实在在的东西——安全。这样的选择肯定会让企业领导者感到不可思议。但奥尼尔却一针见血地指出：安全是表明一个企业经营业绩如何的首要指标。
奥尼尔认为，就像一个冠军级跳高运动员放弃“跨越”技术而采纳“背越式”技术一样，以安全性推动企业飞跃，超越竞争对手。在奥尼尔就任时，美铝公司的百人重伤事故为1.44人次，远优于整个美国制造业的4.73人次。在奥尼尔宣布这一工作的重点之后，美铝公司的伤病事故率更是一举减少至0.75人次，对于像采矿和熔炼类企业来说，绝对是一个不可思议的数字。
奥尼尔始终强调把工作与“零工伤”结合到一起，并要将这一思想已灌输到每个员工的内心深处。按照他的要求，各层次的管理者理所当然是实施这一理念的先行军，但奥尼尔更强调一线员工对这一过程的配合与支持。奥尼尔鼓励一线工人畅所欲言、积极参与，工人也确实提出很多有价值的安全建议，而这一过程也强化了美铝公司以安全为核心的企业文化。
美铝公司对安全生产的高度重视为提高员工士气带来了显著效果，反过来，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，并为此投入的大量时间、精力及金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。
在奥尼尔担任首席执行官期间，美铝公司的年收入飞涨了1400%，从15亿美元增加到230亿美元。通过重塑美铝公司的思维模式和经营理念，奥尼尔把企业的重点转移到一个更有价值的“什么”上，激励了各层次员工的奉献意识和投入精力。
乔丹到底擅长什么
迈克尔·乔丹是篮球运动史上最伟大的运动员之一。但早在1994年，他却犯了一个非常严重的错误——他以为自己还能成为另一项运动的最伟大的运动员之一。1994年，乔丹加入芝加哥白袜棒球队，后来又加入了亚里桑那州棒球联赛的斯科特戴尔蝎子队，但他的棒球生涯并无建树。次年，他重返NBA赛场，再次加入芝加哥公牛队，并率领球队在NBA中实现了三连冠。
有些评论家认为，乔丹在棒球联盟中蒙受的“羞辱”，完全是他傲慢自大作祟的结果。但如果从任务（什么）方面看这个问题，我们还需要采取另一个视角。乔丹以为自己最有价值的任务就是玩运动，实际上，这个“任务”仅仅限于打篮球。
再举一个例子，想到电子企业，你的心目中可能只有苹果、戴尔、惠普、诺基亚、索尼等声名显赫的跨国公司，但是，我们所使用的大部分手机、MP3、视频游戏机、打印机，以及个人计算机却是出自世界第一号电子业巨人——鸿海。
创建于1974年的鸿海，最初仅仅是一家生产塑料制品的供应商。1981年，个人计算机还是市场的新生儿，此时，眼光独到的公司创始人郭台铭就开始进军网络连接器行业。在初涉这一行业时，原有很多厂商的销售都在萎缩，郭台铭则抓住出现在眼前的每一个机会，涉足其他电子产品。鸿海的新领域涉及很多当时最令人眼红的产品，包括LCD显示屏、数码相机及笔记本电脑。鸿海建在中国、墨西哥及东欧国家的工厂以低成本大量生产劳动密集型产品的同时，设在美国和日本的机构则负责提供研发和技术支持。
同其他很多台湾厂商一样，鸿海同样具有成本低、生产效率高以及善于根据新产品及时调整生产经营等优势。但真正让鸿海在众多厂商中鹤立鸡群的，还是它在产品生产方面拥有高度灵活的“核心能力”。公司清晰地定义了最具价值的“任务”，并投入必要的资源，以保证这一能力始终处于最高水平。
鸿海实际还同时开发和生产了多种其他产品，如集成电路板、热敏元器件及iPod外壳等为大客户提供的组装零部件，这就大大缩短了完成产品开发“任务”的周期。快速周转对电子业来说尤其重要，因为较短的产品寿命周期以及价格下降会不断压缩企业的利润空间。
对于这样一个供应链持续受到价格与并购压力的行业，鸿海无疑体现了制造业企业的最高境界。以同时具有成本效率和时间效率的经营模式为基础，加上超级强大的资金实力和制造优势，鸿海迅速成为世界上最受青睐的电子产品一站式采购基地。
如果想理性地、高效地提高企业生产力，管理者或是领导者应该何处求道呢？他们对工作的看法完全是主观的，而对企业的核心经营目标则缺少清晰而稳定的方向，这样他们就无法对组织的运行成本、价值、风险、某种作为及机会的影响做出准确评价。面对同一个问题，面对纷繁的观点，他们会感到一头雾水。
有些人认为，在管理实务中经营是科学与艺术的结合，任何把企业分解为基本构成要素的尝试都是徒劳的，即使有可能实现也会带来误导。但我的研究却得出了一个截然不同的结论：任何一项业务所涉及的活动都能浓缩为一种最基础、最客观的观点，即找出并瞄准自己的企业核心经营目标，且以此作为认识企业行为的出发点。
家得宝公司的兴衰
在过去的十几年里，家庭装修已经成为美国历史上发展最为迅猛的零售业，其年收入每隔两三年即翻一番。但到了2000年，作为全球最大的家具建材零售商的家得宝公司却显出衰落的迹象。于是，董事会找来了善于攻城略地的纳德利——通用电气的经历已经让他的果敢和决断为世人称叹。
纳德利认为，家得宝公司需要的是效率。于是，他开始精简流程，削减成本，在增加一倍店面数量的同时，为新技术的开发投资了1亿美元。他向投资者承诺，公司将在销售额和利润两方面同时创造新高。实际是，从2000年上任到2006年卸任，公司年收入从450亿美元飙升至800亿美元，利润则翻了一番。
纳德利几乎摧毁了公司唯一拥有的，同时也是最重要的竞争优势。自1978年创建以来，家得宝公司一直以其充满亲情的店面氛围和善解人意的服务意识，让竞争对手难以望其项背。管理者充满了创新意识，对帮助下属乐此不疲，销售人员急顾客之所急，更是毫不吝惜地与客户分享改善家庭装修的知识和经验。
为了削减支出，纳德利大幅削减员工的工作时间，甚至解聘了很多老雇员，取而代之的是一些经验不足、缺乏职业奉献精神的兼职雇员。不久，家得宝便演变成一家毫无特色、大杂烩式的零售店，而管理者则变成一群急功近利、官僚式的销售员，他们既缺少真心对待客户的服务意识，又没有兴趣去帮助客户。
2001年，按照密歇根大学发布的“美国顾客满意度指数”，家得宝公司和全美第二大家居装修零售商劳氏公司在专业零售商领域获得了一致的得分。到2005年，劳氏公司的排名仅次于好市多公司，而家得宝公司则排名最后。投资者对此心知肚明，家得宝的股票在2000-2007年期间始终停滞不前，而同期的劳氏公司股价则上涨超过了200%。
2007年1月，董事会终于对纳德利发出了“逐客令”。按照传统概念，纳德利没有任何错误：削减了成本，改善了流程，提高了企业的经营效能和生产率。那么，他到底错在何处呢？纳德利几乎一直是在紧盯改善工作的效率（即成本），而不是这项工作的目标。换句话说，他习惯于把自己的视野局限于“如何”完成任何一项既定的活动，而不是做“什么”，或者说，这项活动所追求的结果。对于家得宝公司来说，最重要是帮助顾客找到合适的产品，这也是推动销售额增长的核心能力。
纳德利的过失极为常见。领导者总是侧重于把他们的全部精力倾注到细节上，这就忽略了全局。当我们把全部时间投入到改善工作效率时，自然会制约我们去反思工作本身价值的尝试。
奥尼尔的价值观
实际上，我们总是习惯于犯同样的错误，更多地关注于过程——完成一项工作的效率如何，而不是这项工作预期实现什么样的目标。大多数人还是没有去反思什么对企业而言是最重要的活动，以及哪些活动应予以持续，哪些应予以摒弃，哪些介于两者之间。
我们当然都想把注意力集中到具有“高价值”属性的任务上，这样我们就可以把有限的精力和资源用到最有价值的工作上。此外，我们还需要确定它们当前的绩效水平，以及它们之所以能达到当前绩效水平的原因。我们不妨以美铝公司为例。
上世纪80年代末，保罗·奥尼尔决定入主这家老态龙钟、步履蹒跚的企业。奥尼尔展现出了自己的远见卓识，并证明了从“什么”，而不是“如何”的角度去重新思考企业是何等的重要。与此同时，他选择了一个几乎不可能的“什么”。接下来，公司效能蒸蒸日上，企业价值和盈利指标直线上升，股价更让投资者赚得盆钵满地。
尽管奥尼尔痴迷于新技术，但他对那些高高在上、举着高科技大旗的“什么”并不感兴趣；相反，他更注重最基础、最实实在在的东西——安全。这样的选择肯定会让企业领导者感到不可思议。但奥尼尔却一针见血地指出：安全是表明一个企业经营业绩如何的首要指标。
奥尼尔认为，就像一个冠军级跳高运动员放弃“跨越”技术而采纳“背越式”技术一样，以安全性推动企业飞跃，超越竞争对手。在奥尼尔就任时，美铝公司的百人重伤事故为1.44人次，远优于整个美国制造业的4.73人次。在奥尼尔宣布这一工作的重点之后，美铝公司的伤病事故率更是一举减少至0.75人次，对于像采矿和熔炼类企业来说，绝对是一个不可思议的数字。
奥尼尔始终强调把工作与“零工伤”结合到一起，并要将这一思想已灌输到每个员工的内心深处。按照他的要求，各层次的管理者理所当然是实施这一理念的先行军，但奥尼尔更强调一线员工对这一过程的配合与支持。奥尼尔鼓励一线工人畅所欲言、积极参与，工人也确实提出很多有价值的安全建议，而这一过程也强化了美铝公司以安全为核心的企业文化。
美铝公司对安全生产的高度重视为提高员工士气带来了显著效果，反过来，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，并为此投入的大量时间、精力及金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。
在奥尼尔担任首席执行官期间，美铝公司的年收入飞涨了1400%，从15亿美元增加到230亿美元。通过重塑美铝公司的思维模式和经营理念，奥尼尔把企业的重点转移到一个更有价值的“什么”上，激励了各层次员工的奉献意识和投入精力。
乔丹到底擅长什么
迈克尔·乔丹是篮球运动史上最伟大的运动员之一。但早在1994年，他却犯了一个非常严重的错误——他以为自己还能成为另一项运动的最伟大的运动员之一。1994年，乔丹加入芝加哥白袜棒球队，后来又加入了亚里桑那州棒球联赛的斯科特戴尔蝎子队，但他的棒球生涯并无建树。次年，他重返NBA赛场，再次加入芝加哥公牛队，并率领球队在NBA中实现了三连冠。
有些评论家认为，乔丹在棒球联盟中蒙受的“羞辱”，完全是他傲慢自大作祟的结果。但如果从任务（什么）方面看这个问题，我们还需要采取另一个视角。乔丹以为自己最有价值的任务就是玩运动，实际上，这个“任务”仅仅限于打篮球。
再举一个例子，想到电子企业，你的心目中可能只有苹果、戴尔、惠普、诺基亚、索尼等声名显赫的跨国公司，但是，我们所使用的大部分手机、MP3、视频游戏机、打印机，以及个人计算机却是出自世界第一号电子业巨人——鸿海。
创建于1974年的鸿海，最初仅仅是一家生产塑料制品的供应商。1981年，个人计算机还是市场的新生儿，此时，眼光独到的公司创始人郭台铭就开始进军网络连接器行业。在初涉这一行业时，原有很多厂商的销售都在萎缩，郭台铭则抓住出现在眼前的每一个机会，涉足其他电子产品。鸿海的新领域涉及很多当时最令人眼红的产品，包括LCD显示屏、数码相机及笔记本电脑。鸿海建在中国、墨西哥及东欧国家的工厂以低成本大量生产劳动密集型产品的同时，设在美国和日本的机构则负责提供研发和技术支持。
同其他很多台湾厂商一样，鸿海同样具有成本低、生产效率高以及善于根据新产品及时调整生产经营等优势。但真正让鸿海在众多厂商中鹤立鸡群的，还是它在产品生产方面拥有高度灵活的“核心能力”。公司清晰地定义了最具价值的“任务”，并投入必要的资源，以保证这一能力始终处于最高水平。
鸿海实际还同时开发和生产了多种其他产品，如集成电路板、热敏元器件及iPod外壳等为大客户提供的组装零部件，这就大大缩短了完成产品开发“任务”的周期。快速周转对电子业来说尤其重要，因为较短的产品寿命周期以及价格下降会不断压缩企业的利润空间。
对于这样一个供应链持续受到价格与并购压力的行业，鸿海无疑体现了制造业企业的最高境界。以同时具有成本效率和时间效率的经营模式为基础，加上超级强大的资金实力和制造优势，鸿海迅速成为世界上最受青睐的电子产品一站式采购基地。
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