PMBOK

这只是lite note，在这之前请读至少一遍PMBOK英文原版
                                      
第一章 项目管理框架(Project Management Framework)
1.1 项目管理知识体系（PMBOK）
    PMBOK是美国项目管理学会（PMI：Project Management Institute）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
    PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。
    项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？
    项目 (Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1 一次性( Temporary )
    一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2 独特( Unique )
    项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
1.3 什么是项目管理( Project Management )？
    项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
1.4 Program / project / subproject的区别与关系
     大型项目 ( programs )： 是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。
    子项目 ( sub-programs )： 项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。
第二章 项目管理的环境(Project Management Context)
2.1 项目阶段与项目生命周期
2.1.1 项目阶段 ( phase )
    每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是：
    （1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段( Go / no go )；
    （2）以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action)；
    （3）经验教训( Lessons Learned )。
    阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。
2.1.2 项目生命周期 ( Project Life Cycle )
    定义：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。或者说：一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集。
    项目生命周期用于界定项目的开始和结束。它最简单的形式包括以下四个阶段：
      1. 概念阶段 ( Concept ) ：选择并定义需要解答的项目概念；
      2. 开发阶段 ( Development )：检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；
      3. 执行阶段 ( Implementation )：将实施计划付诸实施；
      4. 结束阶段 ( Termination )：项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管与控制。
     项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。
    项目生命周期和产品生命周期的定义与区别
2.2 项目干系人 ( Stakeholder )
    定义：积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人对项目及其结果也会施加影响。
    项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。每个项目都包括的关键项目干系人有：
★项目经理（PM） ★顾客（Customer） ★项目实施组织 (Organization)
★项目班子成员 (Project Team) ★赞助人 (Sponsor)
    管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。
2.3 组织的影响
    实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构。
    PMBOK定义了几种组织结构，分别是：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织。
    项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。
    项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。
    弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。还要注意的一个术语是紧密矩阵（Tight Matrix），它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。
2.4 主要的通用管理技能
    硬技巧（方法、过程、技能）：计划、跟踪、控制、报告
    软技巧（人员管理）：领导、团队建设、冲突管理、激励、培训、协商、沟通、聆听
一些定义：
    谈判：涉及到与他人协商以取得共识或达成协议。协议可以直接谈判,或在外界协助下谈判；调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。
    解决问题：涉及到问题定义与相应对策两者的结合。
    权力：对行为施加影响，改变事件进程，克服阻力让人们干他们本来不想干事情的潜力。
    政治：争取各个利益迥异的群体采取集体行动的一门学问。
    标准：公认的机构所批准的文件，它提出了通常的、反复使用的规则、准则或产品、过程或服务的特征，但并不要求强制遵循。
    规章制度：规定产品，过程或服务特征的文件，包括相应的行政条款，其遵守具有强制性。
    管理：始终如一地为项目干系人创造出他们期望的关键成果。
    领导：1. 确定方向；2. 动员人员，统一意志；3. 调动与鼓舞
    目标管理（MBO）：通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。
第三章 项目管理的过程(Project Management Processes)
    项目管理：一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。
    这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。
    许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK一般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。
    满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。
    导致项目失败的几个主要原因：
1项目范围或需求不清晰；
2项目范围或需求波动过大；
3项目实施者与客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题；
4项目资源缺乏完成项目所必须的知识；
5项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验；
6不可实现的期望值；
7对项目所依赖的外部因素无法控制；
8对项目干系人的责任、参与和期望无法控制；
3.1 项目的诸过程
    项目由过程组成。过程（Process）：就是“产生某种结果的一系列行动”
3.2 过程组
    项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。
(1)启动过程：授权批准项目或阶段。
(2)规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。
(3)执行过程：协调人力与其它资源，以便执行计划。
(4)控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。
(5)收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。
    完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波式规划。
    让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对项目的认同乃至同意提高分享项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。
3.3 过程的交互作用
    对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，项目管理的规划过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。
    核心规划过程：规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行。这些核心规划过程在项目的任何一个阶段需要反复重复。
    辅助过程：其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。
    项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。
    谁负责制定项目计划？ 由项目团队制定，项目经理进行综合集成。
    谁是项目可交付成果的主要责任人？ 项目团队成员（个人）
    谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？ 变更控制委员会（CCB）
    谁负责项目章程的批准？ 项目以外的，级别与项目需要相称的经理
    谁负责核实项目范围？ 所有关键的项目干系人（发起人、客户、顾客等）
    谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？ 项目经理
    谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？ 合同管理负责人
    谁负责设计与规范的基本责任？ 项目工程师
    谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？ 项目发起人
    谁对项目的风险负责？ 项目经理
    谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？ 质量经理
    谁对项目中部门的风险负责？ 职能经理