行为规律与激励
【本章导读】本章主要介绍人的行为规律，需求、动机与行为的关系，在此基础上，介绍各种典型的激励理论及其在管理实践中的应用。
被誉为人事管理之父的罗伯特•欧文曾对下属说，在你们(指监工们)的制造工作中，由于设计良好运行正常的机器而得到很大的好处。既然你们对死的机器赋予适当的注意就能带来如此大的好处，那么如果你们对主要的、构造得远为奇异得多的机器(即工人)赋予同样的注意，还有什么不能期望得到呢？
人是组织中最重要、也是最活跃的因素。组织各项预定目标的实现毫无疑问都必须
依靠人来完成：组织的目标要靠人来制定；计划和决策要靠人来实施；机器要靠人来操
作；技术要靠人来创造和运用；信息要靠人来收集和传递；等等。可以说，管理归根结
底是对人的管理。
激励是管理学中一个非常重要的研究内容，通过激励可以使职工最充分地发挥其技能，变消极为积极，充分开发人力资源的潜能，从而保持工作的有效性和高效率。有关研究成果表明，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20～30%，而如果受到充分激励的职工其能力可发挥到80～90%。这就是说，同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3～4倍。
第一节 行为模式与激励
激励(Motivation)本是心理学的概念，从词义上看，激励就是激发鼓励的意思，是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程。
一、行为模式：需求、动机和行为之间的关系
从心理学的角度分析，人的行为是由动机所支配的，动机是由需求引起的，动机引起行为、维持行为并指引行动去满足某种需求。
需求是指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。这里所说的客观刺激包括身体内部的刺激如饥饿，也包括身体外部的刺激如食物的香味、电视广告等。个体缺乏的可能是个人体内维持生理作用的物质因素(如水、食物等)，也可能是社会环境中的心理因素(如爱情、友谊、社会赞许等)。个人缺乏这些东西时，身心便失去平衡，而出现紧张不安的状态，感到不舒服，就会寻求满足需求的办法。因此，这种不安和紧张就成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。例如，饥饿会使人去寻找食物，孤独会使人去寻找关心。未满足的需求是形成人的行为动机的根本原因，一个人的行为总是直接或间接、自觉或不自觉地为了实现某种需求的满足。
人的动机是个体和环境相互作用的结果，是因时、因地、因情及其个人内部的身心状况不同而表现出不同的反应。
有的人之所以懒惰，不是他没有动机，而是因为他的动机没有被激发出来。人的行为在正常的情况下都是有动机的，动机的产生必然是因为有某种未被满足的需求。但反过来，并不是有需求就会产生引发行为的动机。一个人可能同时存在多种需求，在不同时期需求也会不同，人的行为产生和变化随人的需求变化而变化，当人的需求还处于萌芽状态时，它以模糊的形式反映在人的意识中，这时的需求是一种意向；当需求不断增强，人比较明确地知道是什么使其不安，并意识到可以通过什么手段来满足需求时，意向转化为欲望；当人的心理进入欲望阶段后，在一定的外界条件刺激下就可能形成为满足此种需求而行动的动机。因此，只有当人的欲望达到一定的强度时，动机才会形成。只有最强烈的动机，人们称之为优势动机，才可以引发行动。这一过程见图10—1。
┏━━━┓
┃生理或┃产生┏━━┓形成┏━━┓上升为┏━━┓导致
┃心理上┠─→┃需求┠─→┃欲望┠──→┃动机┠─→
┃的刺激┃ ┗━━┛ ┗━━┛ ┗━━┛
┗━━━┛
产生新的刺激
图10—1 需求、动机、行为之间关系
二、需求层次理论
人为什么会有某种行为，是研究激励的一个关键性问题。行为科学认为动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是由人的需求引起的。因此，研究人的行为及其规律必须研究人的需求。
对于人的需求种类及其一般规律，许多人都有过研究，其中影响最大的是需求层次理论(The Hierarchy of Needs Theory)。该理论是由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛教授在1943年出版的《人类动机理论》一书中提出的，这一理论的基本内容是：
1.人有多种需求，而且是以层次的形式出现，共分五个层次。
(1)生理需求。这是人类为了维持其生命最基本的需求，也是需求层次的基础。它包括衣、食、住、行，以及与人的生命延续有关的各种物质条件，这种需求在人的需求中占有绝对的优势，是最基本的需求。马斯洛认为，当这些需求还未达到足以维持人的生命之时，其他需求将不能激励他们。他说：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情和价值等，则其最强烈渴求当推对食物的需求”。一般来说，生理需求的满足都与金钱有关。
(2)安全需求。当一个人的生理需求得到一定满足之后，他就想满足安全的需求。安全需求不仅考虑到眼前而且考虑到今后，考虑自己的身体免受危险，考虑已获得的基本生理需求的满足及其他的一切不再丧失和被剥夺。安全需求包括人身安全、就业保障、工作和生活环境安全、经济上的保障等。一个人生活和工作在惊恐和不安之中时，其积极性是很难调动起来的。
(3)社交需求。当生理及安全需求得到相当的满足后，社交需求便成为一项重要的激励因素，因为人类是有感情的动物。人都希望与别人进行交往，避免孤独；希望与同伴和同事之间和睦相处，关系融洽；希望归属于一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚。只有在与别人交往的过程中，才能感觉到自身存在的价值。当剥夺相爱和交往的社会需求时，绝大多数人都会象饥饿的人被剥夺食物一样。
(4)尊重需求。每个人都有一定的自尊心，即希望别人对自己的工作、人品、能力和才能给予承认的较高的评价，希望为他人所尊重，希望自己在同事中间有一定的声誉和威望，对他人发挥一定的影响力。如果这种需求得不到满足，就会产生自卑感，从而失去自信心。
(5)自我实现需求。马斯洛认为这是最高层次的需求，他认为自我实现是这样一种欲望，即“希望能成就他独特性的自我的欲望，希望能成就其本人所希望成就的欲望。”自我实现的需求是要实现个人的理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需求。
2.马斯洛认为，对一般人来说，上述五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求。人的需求按重要性和层次可以排成一定的次序，从基本到复杂，从低级到高级。当人的某一层次需求得到相对的满足后，较高一层次的需求才会成为主导需求，成为驱动人的行为的主要动力。
3.人的行为产生的原因是需求。当一个人无所求时，也就没有什么动力和活力；若人有需求，就存在着激励的因素，而且只有未满足的需求才是影响人的行为的主要因素，已得到满足的需求就不再具有激励的作用。
三、双因素理论
关于需求的另一个著名理论是弗雷德里克•赫茨伯格(Frederick Herzberger)提出的双因素理论。
五十年代后期，美国著名心理学家赫茨伯格和同事们对匹兹堡地区的八个工商事业机构的200 多位工程师和会计人员进行了访问调查，请他们列举出他们工作中有哪些使他们愉快的项目，有哪些使他们不愉快的项目。调查结果表明，使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。在此基础上，提出了“双因素理论(Two Factor Thoery)”。该理论的主要观点有：
1.促使职工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感觉的因素是完全不同的，前者往往与工作内容本身联系在一起，包括工作的成就感、工作成绩得到认可和赞誉、工作本身的挑战和兴趣、个人晋升的机会、工作中的成长、责任感等。这类因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高工作效率。赫茨伯格把这类因素称为“激励因素(Motivator)”；后者则同工作环境或条件相联系，包括公司政策和管理监督方式、人际关系、薪金、地位、工作条件、职业安定及生活条件等。这些因素的改善只能消除职工的不满、怠工和对抗，但不能使职工变得满意。赫茨伯格把这类因素统称为“保健因素(Hygiene)”。
2.激励因素和保健因素彼此独立，并以不同的方式影响着人们的行为。表现在：当人们缺乏保健因素时会产生很大的不满足感，但有了它们也不会使人产生多大的激励作用；相反，当具备激励因素时，人们能产生巨大的激励作用和满足感，而缺乏它们时也不会产生太大的不满足感。
这种理论实际上是分析了人的各种需求对行为的影响程度，并根据程度大小把人的需求进行了归类研究，以便更好地指导管理实践。这种理论与马斯洛的需求层次论之间具有很强的关联性。见图10—2。
┏━━━━┓ ┏━━━━━━━━━━┓ ─┬─
┃自我实现┃ ┃工作中的成就感 ┃ 保
┃的需求 ┃ ┃工作中得到认可和赞赏┃ 健
┣━━━━┫ ←─→ ┃工作本身的挑战和兴趣┃ 因
┃尊重需求┃ ┃工作责任及自身的发展┃ 素
┣━━━━┫ ┃ ┃ ─┼─
┃社交需求┃ ┃企业管理政策 ┃ 保
┣━━━━┫ ┃与周围的人际关系情况┃ 健
┃安全需求┃ ←─→ ┃工作环境和条件 ┃ 因
┣━━━━┫ ┃工作安全感 ┃ 素
┃生理需求┃ ┃工资和个人生活等 ┃
┗━━━━┛ ┗━━━━━━━━━━┛ ─┴─
马斯洛的需求层次论 赫茨伯格的双因素理论
图10—2 需求层次论与双因素理论之间的关系
双因素理论的基本原理表明，作为管理者必须认真研究运用那些能让人们努力为组织工作的激励因素，设法加大激励因素的激励作用，防止激励因素向保健因素的转化。例如，每个企业都有奖金制度，但很多企业奖金发放并不具有激励作用，而是成为一种变相的福利。
四、激励过程与实质
心理学中的动机理论说明了人采取某种行为的原因，而对于管理者来说，更关心的是怎样才能使下属采取特定的行为。根据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需求和外界的刺激。因此，管理者可通过外在的刺激在一定程度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。
人的需求是多种多样的，在组织中，组织成员的个人目标就是满足这些需求。因此，组织可以采取一定的措施满足组织成员的需求，引导他们从事各种各样的工作。激励的基本过程如图10—3所示。
图10—3 组织中的激励过程
管理者之所以要研究人的动机和激励的方法，是因为它们与人的工作绩效有关。人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平。一个人的能力提高要经过比较长的时间，即一定时期内，人的能力是稳定的。为了短期改进工作绩效，管理人员只有从提高人的动机强度入手，以激发人的内在动机，使人努力地谋求上进，充分发挥自己的才能。
激励作为一种管理职能，是促使组织目标得以顺利实现的手段和途径。其实质就是针对人的行为产生变化的内在性规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对人的行为施加影响的活动过程。其目的是调动起人的积极性，并使人的行为目标趋向于组织的整体目标，使人的行为符合组织整体目标实现的要求，进而更好地实现组织的目标。
第二节 过程型激励模型
作为管理人员，不仅要判断人的动机，还需求知道动机是如何转化成组织所希望的行为，即掌握基本的激励过程。这种侧重研究激励过程的理论有期望理论、公平理论和强化理论。
一、期望理论
期望理论(Expectancy theory of motivation)是美国行为科学家维克托•弗鲁姆(Victor H.Vroom)在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。该理论认为，人的行为过程实际上是一种决策过程，人们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望激发起人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。
期望理论认为，一个人从事某项活动的动力(激励力量)的大小，取决于“该项活动所产生的成果的吸引力的大小”和“获得预期成果的可能性(即机率)的大小”这两项因素。见图10—4。
┏━━━━━━┓←── ─────────────┐
┃某项活动成果┣┓ ┏━┓ │反馈
┃的吸引力 ┃┃ ┃激┃ ┏━┓ ┏━━┓ ┏━┷━┓
┗━━━━━━┛┃ ┃ ┃ ┃行┃ ┃行动┃ ┃满意或┃
× ┃=┃励┠→┃ ┠→┃ ┠→┃ ┃
┏━━━━━━┓┃ ┃ ┃ ┃动┃ ┃结果┃ ┃不满意┃
┃获得预期成果┃┃ ┃力┃ ┗━┛ ┗━━┛ ┗━┯━┛
┃的可能性 ┣┛ ┗━┛ │反馈
┗━━━━━━┛←─ ──────────────┘
图10—4 期望激励模式示意图
“某项活动成果的吸引力”指一个人对某项活动所可能产生的成果的主观评价，这种力量的大小因人而异。例如，一位职工从上级的暗示或自己的估计中发现，如果自己在工作中做出突出的成绩，会立即得到提升。在这里，“提升”就是预期结果。同样是这种成果，对不同人所产生的吸引力的大小可能很不一样。对一个很想得到提升的职工来说，吸引力无疑是巨大的；对一个把提升看作无所谓的人来说，吸引力可能为零；而对一个不愿被提升或不愿承担责任只图清闲的人来说，吸引力则可能是负数。某项活动成果对一个人吸引力的大小会激励他采取不同的行动，或积极从事并努力完成这项活动，或不予以关心，或极力排斥这项活动。
“获得预期成果的可能性”，即期望值，指一个人对完成某项活动并获得预期成果可能性大小的主观估计。这往往要取决于自身条件和其他因素。同样是上面的例子，人们除了上述考虑之外，可能还会考虑这样的问题：预期的成果是否为自己能力之所及，即自己尽最大的努力之后是否能做出突出的成绩，自己做出了突出的成绩是否真的会得到提升，会不会出现意外情况，等等。对这些问题回答不同决定了主观估计值的大小也会不同。
“激励力”是促使一个人采取某一活动的驱动力的强度，是某项活动成果的吸引力和可能性估计值的乘积。单有高度的吸引力或很大的可能性都不足以产生强大的激励力量，要提高激励效果就必须同时提高这两方面因素的强度。
人的行为是一个较为完整的过程。激励力量促使行为得以产生，采取某种行为会取得一定的成果。接着，人们会对行为结果进行评价，并得到一种满意或不满意的态度，进而影响到今后的行为。
这种理论模式具有较强的应用性。管理者要让职工积极从事某项活动并努力工作，一方面应使职工了解这项活动成果的吸引力，并尽量加大这种吸引力；另一方面要采取措施帮助职工提高获得预期成果的能力，提高他们对获得预期成果的可能性估计，以便提高激励力和激励效果。例如，许多同学在中学读书时可能会有这样的经历，老师为让我们动脑筋去做某道数学题，可能这样对我们说：“这是一道较难的题，是某某重要考试的试题，根据我平时对你的了解，我认为你只要下功夫、动脑筋，你一定会做出这道题来。”我们听了这样的话之后，便会废寝忘食地去解这道题。再比如，党中央每次在制定了重大决策之后，并不是仅仅布置下去就完，而是通过开动员会议和宣传报道等多种途径宣传决策的重大意义，在大家都认识到其意义之后，还要求各级部门制订相应的实施计划和方法来保证决策的顺利实施。这些都是这一激励模式的应用实例。
二、公平理论
公平理论是美国行为学家亚当斯(J.S.Adams) 在1965年出版的《社会交换中的不公平》一书中提出的一种激励理论。这种理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论认为，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且受到相对报酬的影响。一般情况下，人们会以同事、同行、亲友、邻居或自己以前的情况作为参考依据，来评价自己是否得到了公正的待遇。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比较，也会把自己现在的投入报酬比率同过去的状况进行纵向比较，并且根据比较的结果决定今后的行动。
公平理论就是利用人们的这种心理来研究激励问题的。这种理论认为，对一个职工的激励是他的投入报酬比同他了解的其他职工的投入报酬比之间的一种函数，即
Op Oa Op Oa Op Oa
— = — (或 — > — — < — )
Ip Ia Ip Ia ， Ip Ia
其中：
Ｏp 代表一个职工对他自己所获得报酬的感觉。报酬中包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬等。
Ｉp 代表职工对他自己所作投入的感觉。投入中包括自己的教育程度、所作努力、工作时间、所投入的精力等。
Ｏa 代表该职工对作为比较对象的其他职工所获得报酬的感觉。
Ｉa 代表该职工对作为比较对象的其他职工所作投入的感觉。
目前，国内外许多企业都十分重视这一理论的运用。例如，日本企业长期以来采取所谓的“年功序列工资制”，把年龄、工作成绩等因素作为工资分配的主要内容，目的就是使职工的工资收入能够随时间而保持一个不断增长的势头，进而提高职工的公平感。另外，有的企业采取秘密发奖、使职工相互之间无法了解别人的收入状况，以免职工进行横向比较而产生不公平感，进而影响职工的积极性。
三、强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为学家斯金纳(B.F.Skinner)提出的，又叫做“行为修正理论”。斯金纳是哈佛大学的心理学教授。他在30年代设计出了第一部教学机器，并参与研究和制定循序渐进的程序学习方法。50年代初期对慢性精神病患者的行为形成问题进行了研究。他研究的目的在于预测和控制人的行为而不去了解人的内部心理活动过程和状态，他认为人的内心活动过程是一个“黑匣子”，是无形的、不可见的，对此很难进行清楚的分析，即使分析也只能凭借某些因素进行推测。但是人的行为是外在性的，是可以分析和预测的。所以激励就应通过对人的行为特征进行分析之后，借助各种因素或力量对行为的发展施加影响，最终使人的行为符合管理者的意图和实现组织的目标要求。1938年，他发表了《有机体的行为》一书，在书中，他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为。当这种行为的后果有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是强化理论产生的理论根据。
根据上述分析可以看出，人的行为重复频率的大小，或者说人的行为走向，取决于人们对以往行为结果价值的主观认识，但人的这种主观认识可以被改变。例如，当一个人某种行为结果受到领导和同事们的一致称赞时，他会突然感到他的行为很有价值；而当行为结果受到别人的指责时，他自己可能也会认为他的行为是不良的。这种改变力量就是强化。
强化有正强化和负强化两种形式：正强化是指运用工资、奖金、晋升、表彰等人们乐于接受的物质和精神“工具”作为强化物，保持或增进对实现组织目标有利的行为及其出现的频率；负强化是指在某些消极或不良行为发生后，给予行为当事人某些他不喜欢的东西，或取消他所喜欢的东西，如批评、降职、扣发奖金等等，从而加强刺激，使之降低甚至消除消极行为的发生频率。
强化激励理论是控制和塑造职工行为方式的一种强有力的管理工具，为提高激励效果，斯金纳提出了实施强化时应注意的几个问题：
第一，必须针对行为结果给行为当事人以及时的、明确的信息反馈。一方面，强化必须是及时的。对一般人来说，当他采取某种行动并产生一定后果时，首先要做的事情往往就是评价自己行为的结果，就象我们费很大力量完成某项工作之后，首先想了解别人的看法一样，人在这时最需求激励，所以必须给予及时的信息反馈；另一方面，反馈给行为当事人的信息一定要明确，而不能模糊不清。我们之所以运用强化激励理论，是因为行为当事人对来自外界的强化力量很重视，并能在今后的行为过程中体现出这些强化力量的作用。所以必须给予明确性的信息，否则容易给当事人带来某种错误的认识，产生不良后果。
第二，强化的时间选择或安排十分重要。例如，斯金纳通过调查发现，间断性的强化比经常性的强化更加有效。
第三，正强化和负强化的作用不仅表现在对行为发生频率的调整差异上，还表现在激励效果的明显不同，一般来说，正强化比负强化的激励效果要好得多，要尽量少用负强化。这是因为，正强化可以给人一种满意和愉快的刺激，能给人带来更多的激励信息，例如赞扬一个人的工作做得好，这不仅意味着说他的工作是正确的，还意味着对他的尊重和承认，也许还会使他产生领导者对自己偏爱的感觉。这些愉快的刺激使人们产生一种强大的进取效应，作出更大的贡献；相反，负强化给予人们的是不愉快的刺激，而人们对不愉快的刺激往往天生就具有一种抵制情绪。事实上，当人们第一次接受负强化时，可能会认真分析自身的不足，进而改进。而当人们多次接受负强化时，便往往不从自身找原因，而可能认为自己本来没有错，是领导者在故意刁难自己。这时便会极力为自己辩解、开脱责任，甚至有的人会想办法学习逃避负强化的方法和途径，如想办法调离，装病，等等。负强化有其不足，但这并不是说在激励过程中就不能用负强化了，只要注重运用方式，负强化仍然是一种很有效的激励措施。例如，有的领导者在要批评下属之前，往往先是肯定他的成绩，予以表扬一番，使对方解除防范心理，然后再诚恳地指出对方的错误，并帮助他分析原因，鼓励他改进，进而收到了很好的激励效果。美国女企业家玛丽•凯在《掌握人性的原理》一书中反复强调“赞美使人成功”。她建议说，即使批评他人也应象三明治一样，把批评夹在两层赞美之间，或者象中国人对待不愿吃药的病人那样在药里加糖，或者把药放在饭里，这样病人易于接受。
第三节 内在性激励
过程型激励理论重视对人们的行为过程研究，并注重运用外部激励因素影响人们行为，进而引导人们的行为发展过程。内在性激励理论则很重视内部激励因素对人们行为的影响，并运用这些因素来激励职工。
一、归因理论
归因理论(Attribution Theory)是说明和推论人们活动的因果关系的理论。当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。人们用归因理论来理解、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。因此有人把归因理论叫做认知理论，即通过改变人的自我感觉和自我认识达到改变行为的目的。
不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响行为和工作绩效；对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为。
归因理论认为，之所以会对人的行为有不同的解释，是因为对该行为的意义有不同的归因。同时，人们会从内在归因和外在归因两个方面来解释行为。在解释时有三个因素会对判断的结果产生影响，即内在归因、共同性和一致性。
内在归因强调人的行为是在个人的控制之下，外在归因强调人的行为主要受外在的因素影响，即人是被外在环境所迫。一般来说，当人们取得成绩时，容易做内在归因，认为是个人努力的程度和能力大小形成的结果；当有失误时，容易做外在归因，认为是任务难度或运气、机会造成的。不过，也不一定完全如此，具体的归因还会受到解释行为的独特性、共同性和一致性的影响。
独特性是指个体会不会针对不同的环境出现不同的行为。如果人的某种行为不论在何种环境里都会经常出现，就认为这是内因影响其行为；如果是在某种环境下偶然出现的，则可归于外因对其行为的影响。
共同性是指不同的人在相似的环境中都有相同的反应。如果某人的行为具有共同性，则可认为是外因的影响，做外在归因；如果缺乏共同性，则可认为是内因的影响，做内在归因。
一致性是指行为的连续性，即是否总是表现出同样的行为。一般情况下，可对一致性高的行为倾向于用内在归因来做判断，对一致性低的行为倾向于用外在归因来做判断。
二、需求成就激励理论
美国的行为学家约翰•阿特金森(John W. Atkinson)从人的个性出发就需求的激励作用进行了较多的研究工作，并提出了有名的激励模式：
Ｂ＝ｆ(Ｐ，Ｅ)
其中：Ｂ代表行为，Ｐ代表人的个性，Ｅ代表环境
他认为，人的行为取决于人的个性和所处的环境。他发现，人在竞争的环境中往往会存在两种心理倾向：一种是追求成功的动机，另一种是避免失败的动机。这两种动机力量的强度，取决于个人的个性(如冒险意识等)、取得成功的可能性，以及取得成功的激励价值。在工作难度居中，即成败各半的情况下，个人追求成功的动机倾向最强烈，并往往选择最难的或最容易做的工作去做。因为，对于最难的工作，即使失败了，别人也不会责备；对于最容易的工作，则较容易取得成功。
与阿特金森不同，大卫•麦克利兰(David C. McCallum)侧重于社会原因来研究人的激励问题。他认为，人们有追求成就的要求，工作若能给人以发挥其技能的机会，或对人的能力提出挑战，则工作本身就可以使人感到满足。换句话说，完成任务，有所成就，这本身就具有激励性。那么，要激励职工，就必须赋予职工相应的有意义、富有挑战性的工作。
第四节 综合型激励理论
过程型激励理论注重外在激励，内在性激励理论注重内在激励。如果把二者结合起来，同时注重内外在性激励的作用，将更好地提高激励效果。
一、罗伯特•豪斯的综合激励模型
罗伯特•豪斯(Robert House)把人们从事工作的内在性激励与外在性激励结合起来，提出了有名的综合激励方程。
n
Ｍ＝Ｖit＋Ｅia〔Ｖia＋(∑Ｅej×Ｖej)〕
j=1
其中：Ｍ ——激励力量
Ｖit——工作任务本身所提供的内在性价值，不涉及
工作完成与否和后果如何。
Ｅia——从自身角度对完成该项工作的可能性估计。
Ｖia——对完成该项工作所获报酬的内在期望，即对
工作的重视程度。 Ｅej——对完成该项工作所获第j 种报酬的外在性期
望。
Ｖej——从外部条件对完成该项工作所能导致获得第
j 种报酬的可能性估计。
把上述公式去掉括号，略微进行简化，上面公式的右端就变为了三项。其中，第一项Ｖit如上所述，第二项Ｅia×Ｖia表示完成工作所带来的内在性激励作用，第三项
Ｅia×∑Ｅej•Ｖej代表了各项外在性报酬所综合起到的外在性激励作用。这样，公式右端的第一、二项属于内在性激励，第三项属于外在性激励，三项之和表明整体激励力量是内、外在性激励之和。
二、提高整体激励水平的方法
上述模型表明，整体激励力量取决于内、外部两大方面。所以，要提高对职工的激励效果，就必须同时重视对职工内在性激励和外在性激励的提高。
1.内在性激励的提高。对职工的内在性激励包括工作本身的内在性价值(Ｖit)和完成工作给职工所能带来的内在性激励作用(Ｅia×Ｖia)。提高工作本身的内在性价值可以有许多办法，如采取工作丰富化和工作多样化等措施，让职工经常体验到一些新的工作，感受到工作的乐趣和挑战性，减少工作的单调乏味感；鼓励职工参与决策计划的制定工作，让他们了解自己所从事的工作在整个组织工作中的位置和作用，提高他们对自身工作重要性的认识，等等。在职工认识到自己所从事的工作的重要性之后，关键的问题是设法保证职工凭自身努力之后，能够达到预期的目标，实现预期的期望。所以，要加强对职工进行培训，提高他们完成工作任务的能力，帮助他们克服工作中出现的各种问题和困难，为职工创造完成工作任务的良好条件。同时，根据职工在工作中作出的各种成绩要随时对职工进行强化，使他们明确自己正在不断地朝着目标迈近，从而提高完成工作任务的自信心，加大工作动力。
2.外在性激励的提高。外在性激励取决于职工对各种外在性报酬的追求。所以，要提高外在性激励水平，必须了解职工所追求的外在性报酬的种类及重视程度，以便对症下药。目前有些企业领导经常深入群众之中，定期或不定期地走访职工家庭，就某些问题向职工进行问卷调查等等，在不同程度上都具有这样的目的。另外，要注重奖罚及时兑现，取信于民。职工努力工作并取得了较大成绩之后，要及时地满足他们对外在性报酬的需求，这样才能促使职工继续努力地工作。
进一步的阅读材料：
1. 俞文钊：《中国的激励理论及其模式》，华东师范大学出版社1993年版。
2. [美]斯蒂芬•罗宾斯著，黄卫伟等译：《管理学》，第14、15、16章，中国人民大学出版社1997年版。
被誉为人事管理之父的罗伯特•欧文曾对下属说，在你们(指监工们)的制造工作中，由于设计良好运行正常的机器而得到很大的好处。既然你们对死的机器赋予适当的注意就能带来如此大的好处，那么如果你们对主要的、构造得远为奇异得多的机器(即工人)赋予同样的注意，还有什么不能期望得到呢？
人是组织中最重要、也是最活跃的因素。组织各项预定目标的实现毫无疑问都必须
依靠人来完成：组织的目标要靠人来制定；计划和决策要靠人来实施；机器要靠人来操
作；技术要靠人来创造和运用；信息要靠人来收集和传递；等等。可以说，管理归根结
底是对人的管理。
激励是管理学中一个非常重要的研究内容，通过激励可以使职工最充分地发挥其技能，变消极为积极，充分开发人力资源的潜能，从而保持工作的有效性和高效率。有关研究成果表明，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20～30%，而如果受到充分激励的职工其能力可发挥到80～90%。这就是说，同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3～4倍。
第一节 行为模式与激励
激励(Motivation)本是心理学的概念，从词义上看，激励就是激发鼓励的意思，是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程。
一、行为模式：需求、动机和行为之间的关系
从心理学的角度分析，人的行为是由动机所支配的，动机是由需求引起的，动机引起行为、维持行为并指引行动去满足某种需求。
需求是指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。这里所说的客观刺激包括身体内部的刺激如饥饿，也包括身体外部的刺激如食物的香味、电视广告等。个体缺乏的可能是个人体内维持生理作用的物质因素(如水、食物等)，也可能是社会环境中的心理因素(如爱情、友谊、社会赞许等)。个人缺乏这些东西时，身心便失去平衡，而出现紧张不安的状态，感到不舒服，就会寻求满足需求的办法。因此，这种不安和紧张就成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。例如，饥饿会使人去寻找食物，孤独会使人去寻找关心。未满足的需求是形成人的行为动机的根本原因，一个人的行为总是直接或间接、自觉或不自觉地为了实现某种需求的满足。
人的动机是个体和环境相互作用的结果，是因时、因地、因情及其个人内部的身心状况不同而表现出不同的反应。
有的人之所以懒惰，不是他没有动机，而是因为他的动机没有被激发出来。人的行为在正常的情况下都是有动机的，动机的产生必然是因为有某种未被满足的需求。但反过来，并不是有需求就会产生引发行为的动机。一个人可能同时存在多种需求，在不同时期需求也会不同，人的行为产生和变化随人的需求变化而变化，当人的需求还处于萌芽状态时，它以模糊的形式反映在人的意识中，这时的需求是一种意向；当需求不断增强，人比较明确地知道是什么使其不安，并意识到可以通过什么手段来满足需求时，意向转化为欲望；当人的心理进入欲望阶段后，在一定的外界条件刺激下就可能形成为满足此种需求而行动的动机。因此，只有当人的欲望达到一定的强度时，动机才会形成。只有最强烈的动机，人们称之为优势动机，才可以引发行动。这一过程见图10—1。
┏━━━┓
┃生理或┃产生┏━━┓形成┏━━┓上升为┏━━┓导致
┃心理上┠─→┃需求┠─→┃欲望┠──→┃动机┠─→
┃的刺激┃ ┗━━┛ ┗━━┛ ┗━━┛
┗━━━┛
产生新的刺激
图10—1 需求、动机、行为之间关系
二、需求层次理论
人为什么会有某种行为，是研究激励的一个关键性问题。行为科学认为动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是由人的需求引起的。因此，研究人的行为及其规律必须研究人的需求。
对于人的需求种类及其一般规律，许多人都有过研究，其中影响最大的是需求层次理论(The Hierarchy of Needs Theory)。该理论是由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛教授在1943年出版的《人类动机理论》一书中提出的，这一理论的基本内容是：
1.人有多种需求，而且是以层次的形式出现，共分五个层次。
(1)生理需求。这是人类为了维持其生命最基本的需求，也是需求层次的基础。它包括衣、食、住、行，以及与人的生命延续有关的各种物质条件，这种需求在人的需求中占有绝对的优势，是最基本的需求。马斯洛认为，当这些需求还未达到足以维持人的生命之时，其他需求将不能激励他们。他说：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情和价值等，则其最强烈渴求当推对食物的需求”。一般来说，生理需求的满足都与金钱有关。
(2)安全需求。当一个人的生理需求得到一定满足之后，他就想满足安全的需求。安全需求不仅考虑到眼前而且考虑到今后，考虑自己的身体免受危险，考虑已获得的基本生理需求的满足及其他的一切不再丧失和被剥夺。安全需求包括人身安全、就业保障、工作和生活环境安全、经济上的保障等。一个人生活和工作在惊恐和不安之中时，其积极性是很难调动起来的。
(3)社交需求。当生理及安全需求得到相当的满足后，社交需求便成为一项重要的激励因素，因为人类是有感情的动物。人都希望与别人进行交往，避免孤独；希望与同伴和同事之间和睦相处，关系融洽；希望归属于一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚。只有在与别人交往的过程中，才能感觉到自身存在的价值。当剥夺相爱和交往的社会需求时，绝大多数人都会象饥饿的人被剥夺食物一样。
(4)尊重需求。每个人都有一定的自尊心，即希望别人对自己的工作、人品、能力和才能给予承认的较高的评价，希望为他人所尊重，希望自己在同事中间有一定的声誉和威望，对他人发挥一定的影响力。如果这种需求得不到满足，就会产生自卑感，从而失去自信心。
(5)自我实现需求。马斯洛认为这是最高层次的需求，他认为自我实现是这样一种欲望，即“希望能成就他独特性的自我的欲望，希望能成就其本人所希望成就的欲望。”自我实现的需求是要实现个人的理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需求。
2.马斯洛认为，对一般人来说，上述五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求。人的需求按重要性和层次可以排成一定的次序，从基本到复杂，从低级到高级。当人的某一层次需求得到相对的满足后，较高一层次的需求才会成为主导需求，成为驱动人的行为的主要动力。
3.人的行为产生的原因是需求。当一个人无所求时，也就没有什么动力和活力；若人有需求，就存在着激励的因素，而且只有未满足的需求才是影响人的行为的主要因素，已得到满足的需求就不再具有激励的作用。
三、双因素理论
关于需求的另一个著名理论是弗雷德里克•赫茨伯格(Frederick Herzberger)提出的双因素理论。
五十年代后期，美国著名心理学家赫茨伯格和同事们对匹兹堡地区的八个工商事业机构的200 多位工程师和会计人员进行了访问调查，请他们列举出他们工作中有哪些使他们愉快的项目，有哪些使他们不愉快的项目。调查结果表明，使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。在此基础上，提出了“双因素理论(Two Factor Thoery)”。该理论的主要观点有：
1.促使职工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感觉的因素是完全不同的，前者往往与工作内容本身联系在一起，包括工作的成就感、工作成绩得到认可和赞誉、工作本身的挑战和兴趣、个人晋升的机会、工作中的成长、责任感等。这类因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高工作效率。赫茨伯格把这类因素称为“激励因素(Motivator)”；后者则同工作环境或条件相联系，包括公司政策和管理监督方式、人际关系、薪金、地位、工作条件、职业安定及生活条件等。这些因素的改善只能消除职工的不满、怠工和对抗，但不能使职工变得满意。赫茨伯格把这类因素统称为“保健因素(Hygiene)”。
2.激励因素和保健因素彼此独立，并以不同的方式影响着人们的行为。表现在：当人们缺乏保健因素时会产生很大的不满足感，但有了它们也不会使人产生多大的激励作用；相反，当具备激励因素时，人们能产生巨大的激励作用和满足感，而缺乏它们时也不会产生太大的不满足感。
这种理论实际上是分析了人的各种需求对行为的影响程度，并根据程度大小把人的需求进行了归类研究，以便更好地指导管理实践。这种理论与马斯洛的需求层次论之间具有很强的关联性。见图10—2。
┏━━━━┓ ┏━━━━━━━━━━┓ ─┬─
┃自我实现┃ ┃工作中的成就感 ┃ 保
┃的需求 ┃ ┃工作中得到认可和赞赏┃ 健
┣━━━━┫ ←─→ ┃工作本身的挑战和兴趣┃ 因
┃尊重需求┃ ┃工作责任及自身的发展┃ 素
┣━━━━┫ ┃ ┃ ─┼─
┃社交需求┃ ┃企业管理政策 ┃ 保
┣━━━━┫ ┃与周围的人际关系情况┃ 健
┃安全需求┃ ←─→ ┃工作环境和条件 ┃ 因
┣━━━━┫ ┃工作安全感 ┃ 素
┃生理需求┃ ┃工资和个人生活等 ┃
┗━━━━┛ ┗━━━━━━━━━━┛ ─┴─
马斯洛的需求层次论 赫茨伯格的双因素理论
图10—2 需求层次论与双因素理论之间的关系
双因素理论的基本原理表明，作为管理者必须认真研究运用那些能让人们努力为组织工作的激励因素，设法加大激励因素的激励作用，防止激励因素向保健因素的转化。例如，每个企业都有奖金制度，但很多企业奖金发放并不具有激励作用，而是成为一种变相的福利。
四、激励过程与实质
心理学中的动机理论说明了人采取某种行为的原因，而对于管理者来说，更关心的是怎样才能使下属采取特定的行为。根据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需求和外界的刺激。因此，管理者可通过外在的刺激在一定程度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。
人的需求是多种多样的，在组织中，组织成员的个人目标就是满足这些需求。因此，组织可以采取一定的措施满足组织成员的需求，引导他们从事各种各样的工作。激励的基本过程如图10—3所示。
图10—3 组织中的激励过程
管理者之所以要研究人的动机和激励的方法，是因为它们与人的工作绩效有关。人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平。一个人的能力提高要经过比较长的时间，即一定时期内，人的能力是稳定的。为了短期改进工作绩效，管理人员只有从提高人的动机强度入手，以激发人的内在动机，使人努力地谋求上进，充分发挥自己的才能。
激励作为一种管理职能，是促使组织目标得以顺利实现的手段和途径。其实质就是针对人的行为产生变化的内在性规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对人的行为施加影响的活动过程。其目的是调动起人的积极性，并使人的行为目标趋向于组织的整体目标，使人的行为符合组织整体目标实现的要求，进而更好地实现组织的目标。
第二节 过程型激励模型
作为管理人员，不仅要判断人的动机，还需求知道动机是如何转化成组织所希望的行为，即掌握基本的激励过程。这种侧重研究激励过程的理论有期望理论、公平理论和强化理论。
一、期望理论
期望理论(Expectancy theory of motivation)是美国行为科学家维克托•弗鲁姆(Victor H.Vroom)在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。该理论认为，人的行为过程实际上是一种决策过程，人们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望激发起人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。
期望理论认为，一个人从事某项活动的动力(激励力量)的大小，取决于“该项活动所产生的成果的吸引力的大小”和“获得预期成果的可能性(即机率)的大小”这两项因素。见图10—4。
┏━━━━━━┓←── ─────────────┐
┃某项活动成果┣┓ ┏━┓ │反馈
┃的吸引力 ┃┃ ┃激┃ ┏━┓ ┏━━┓ ┏━┷━┓
┗━━━━━━┛┃ ┃ ┃ ┃行┃ ┃行动┃ ┃满意或┃
× ┃=┃励┠→┃ ┠→┃ ┠→┃ ┃
┏━━━━━━┓┃ ┃ ┃ ┃动┃ ┃结果┃ ┃不满意┃
┃获得预期成果┃┃ ┃力┃ ┗━┛ ┗━━┛ ┗━┯━┛
┃的可能性 ┣┛ ┗━┛ │反馈
┗━━━━━━┛←─ ──────────────┘
图10—4 期望激励模式示意图
“某项活动成果的吸引力”指一个人对某项活动所可能产生的成果的主观评价，这种力量的大小因人而异。例如，一位职工从上级的暗示或自己的估计中发现，如果自己在工作中做出突出的成绩，会立即得到提升。在这里，“提升”就是预期结果。同样是这种成果，对不同人所产生的吸引力的大小可能很不一样。对一个很想得到提升的职工来说，吸引力无疑是巨大的；对一个把提升看作无所谓的人来说，吸引力可能为零；而对一个不愿被提升或不愿承担责任只图清闲的人来说，吸引力则可能是负数。某项活动成果对一个人吸引力的大小会激励他采取不同的行动，或积极从事并努力完成这项活动，或不予以关心，或极力排斥这项活动。
“获得预期成果的可能性”，即期望值，指一个人对完成某项活动并获得预期成果可能性大小的主观估计。这往往要取决于自身条件和其他因素。同样是上面的例子，人们除了上述考虑之外，可能还会考虑这样的问题：预期的成果是否为自己能力之所及，即自己尽最大的努力之后是否能做出突出的成绩，自己做出了突出的成绩是否真的会得到提升，会不会出现意外情况，等等。对这些问题回答不同决定了主观估计值的大小也会不同。
“激励力”是促使一个人采取某一活动的驱动力的强度，是某项活动成果的吸引力和可能性估计值的乘积。单有高度的吸引力或很大的可能性都不足以产生强大的激励力量，要提高激励效果就必须同时提高这两方面因素的强度。
人的行为是一个较为完整的过程。激励力量促使行为得以产生，采取某种行为会取得一定的成果。接着，人们会对行为结果进行评价，并得到一种满意或不满意的态度，进而影响到今后的行为。
这种理论模式具有较强的应用性。管理者要让职工积极从事某项活动并努力工作，一方面应使职工了解这项活动成果的吸引力，并尽量加大这种吸引力；另一方面要采取措施帮助职工提高获得预期成果的能力，提高他们对获得预期成果的可能性估计，以便提高激励力和激励效果。例如，许多同学在中学读书时可能会有这样的经历，老师为让我们动脑筋去做某道数学题，可能这样对我们说：“这是一道较难的题，是某某重要考试的试题，根据我平时对你的了解，我认为你只要下功夫、动脑筋，你一定会做出这道题来。”我们听了这样的话之后，便会废寝忘食地去解这道题。再比如，党中央每次在制定了重大决策之后，并不是仅仅布置下去就完，而是通过开动员会议和宣传报道等多种途径宣传决策的重大意义，在大家都认识到其意义之后，还要求各级部门制订相应的实施计划和方法来保证决策的顺利实施。这些都是这一激励模式的应用实例。
二、公平理论
公平理论是美国行为学家亚当斯(J.S.Adams) 在1965年出版的《社会交换中的不公平》一书中提出的一种激励理论。这种理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论认为，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且受到相对报酬的影响。一般情况下，人们会以同事、同行、亲友、邻居或自己以前的情况作为参考依据，来评价自己是否得到了公正的待遇。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比较，也会把自己现在的投入报酬比率同过去的状况进行纵向比较，并且根据比较的结果决定今后的行动。
公平理论就是利用人们的这种心理来研究激励问题的。这种理论认为，对一个职工的激励是他的投入报酬比同他了解的其他职工的投入报酬比之间的一种函数，即
Op Oa Op Oa Op Oa
— = — (或 — > — — < — )
Ip Ia Ip Ia ， Ip Ia
其中：
Ｏp 代表一个职工对他自己所获得报酬的感觉。报酬中包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬等。
Ｉp 代表职工对他自己所作投入的感觉。投入中包括自己的教育程度、所作努力、工作时间、所投入的精力等。
Ｏa 代表该职工对作为比较对象的其他职工所获得报酬的感觉。
Ｉa 代表该职工对作为比较对象的其他职工所作投入的感觉。
目前，国内外许多企业都十分重视这一理论的运用。例如，日本企业长期以来采取所谓的“年功序列工资制”，把年龄、工作成绩等因素作为工资分配的主要内容，目的就是使职工的工资收入能够随时间而保持一个不断增长的势头，进而提高职工的公平感。另外，有的企业采取秘密发奖、使职工相互之间无法了解别人的收入状况，以免职工进行横向比较而产生不公平感，进而影响职工的积极性。
三、强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为学家斯金纳(B.F.Skinner)提出的，又叫做“行为修正理论”。斯金纳是哈佛大学的心理学教授。他在30年代设计出了第一部教学机器，并参与研究和制定循序渐进的程序学习方法。50年代初期对慢性精神病患者的行为形成问题进行了研究。他研究的目的在于预测和控制人的行为而不去了解人的内部心理活动过程和状态，他认为人的内心活动过程是一个“黑匣子”，是无形的、不可见的，对此很难进行清楚的分析，即使分析也只能凭借某些因素进行推测。但是人的行为是外在性的，是可以分析和预测的。所以激励就应通过对人的行为特征进行分析之后，借助各种因素或力量对行为的发展施加影响，最终使人的行为符合管理者的意图和实现组织的目标要求。1938年，他发表了《有机体的行为》一书，在书中，他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为。当这种行为的后果有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是强化理论产生的理论根据。
根据上述分析可以看出，人的行为重复频率的大小，或者说人的行为走向，取决于人们对以往行为结果价值的主观认识，但人的这种主观认识可以被改变。例如，当一个人某种行为结果受到领导和同事们的一致称赞时，他会突然感到他的行为很有价值；而当行为结果受到别人的指责时，他自己可能也会认为他的行为是不良的。这种改变力量就是强化。
强化有正强化和负强化两种形式：正强化是指运用工资、奖金、晋升、表彰等人们乐于接受的物质和精神“工具”作为强化物，保持或增进对实现组织目标有利的行为及其出现的频率；负强化是指在某些消极或不良行为发生后，给予行为当事人某些他不喜欢的东西，或取消他所喜欢的东西，如批评、降职、扣发奖金等等，从而加强刺激，使之降低甚至消除消极行为的发生频率。
强化激励理论是控制和塑造职工行为方式的一种强有力的管理工具，为提高激励效果，斯金纳提出了实施强化时应注意的几个问题：
第一，必须针对行为结果给行为当事人以及时的、明确的信息反馈。一方面，强化必须是及时的。对一般人来说，当他采取某种行动并产生一定后果时，首先要做的事情往往就是评价自己行为的结果，就象我们费很大力量完成某项工作之后，首先想了解别人的看法一样，人在这时最需求激励，所以必须给予及时的信息反馈；另一方面，反馈给行为当事人的信息一定要明确，而不能模糊不清。我们之所以运用强化激励理论，是因为行为当事人对来自外界的强化力量很重视，并能在今后的行为过程中体现出这些强化力量的作用。所以必须给予明确性的信息，否则容易给当事人带来某种错误的认识，产生不良后果。
第二，强化的时间选择或安排十分重要。例如，斯金纳通过调查发现，间断性的强化比经常性的强化更加有效。
第三，正强化和负强化的作用不仅表现在对行为发生频率的调整差异上，还表现在激励效果的明显不同，一般来说，正强化比负强化的激励效果要好得多，要尽量少用负强化。这是因为，正强化可以给人一种满意和愉快的刺激，能给人带来更多的激励信息，例如赞扬一个人的工作做得好，这不仅意味着说他的工作是正确的，还意味着对他的尊重和承认，也许还会使他产生领导者对自己偏爱的感觉。这些愉快的刺激使人们产生一种强大的进取效应，作出更大的贡献；相反，负强化给予人们的是不愉快的刺激，而人们对不愉快的刺激往往天生就具有一种抵制情绪。事实上，当人们第一次接受负强化时，可能会认真分析自身的不足，进而改进。而当人们多次接受负强化时，便往往不从自身找原因，而可能认为自己本来没有错，是领导者在故意刁难自己。这时便会极力为自己辩解、开脱责任，甚至有的人会想办法学习逃避负强化的方法和途径，如想办法调离，装病，等等。负强化有其不足，但这并不是说在激励过程中就不能用负强化了，只要注重运用方式，负强化仍然是一种很有效的激励措施。例如，有的领导者在要批评下属之前，往往先是肯定他的成绩，予以表扬一番，使对方解除防范心理，然后再诚恳地指出对方的错误，并帮助他分析原因，鼓励他改进，进而收到了很好的激励效果。美国女企业家玛丽•凯在《掌握人性的原理》一书中反复强调“赞美使人成功”。她建议说，即使批评他人也应象三明治一样，把批评夹在两层赞美之间，或者象中国人对待不愿吃药的病人那样在药里加糖，或者把药放在饭里，这样病人易于接受。
第三节 内在性激励
过程型激励理论重视对人们的行为过程研究，并注重运用外部激励因素影响人们行为，进而引导人们的行为发展过程。内在性激励理论则很重视内部激励因素对人们行为的影响，并运用这些因素来激励职工。
一、归因理论
归因理论(Attribution Theory)是说明和推论人们活动的因果关系的理论。当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。人们用归因理论来理解、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。因此有人把归因理论叫做认知理论，即通过改变人的自我感觉和自我认识达到改变行为的目的。
不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响行为和工作绩效；对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为。
归因理论认为，之所以会对人的行为有不同的解释，是因为对该行为的意义有不同的归因。同时，人们会从内在归因和外在归因两个方面来解释行为。在解释时有三个因素会对判断的结果产生影响，即内在归因、共同性和一致性。
内在归因强调人的行为是在个人的控制之下，外在归因强调人的行为主要受外在的因素影响，即人是被外在环境所迫。一般来说，当人们取得成绩时，容易做内在归因，认为是个人努力的程度和能力大小形成的结果；当有失误时，容易做外在归因，认为是任务难度或运气、机会造成的。不过，也不一定完全如此，具体的归因还会受到解释行为的独特性、共同性和一致性的影响。
独特性是指个体会不会针对不同的环境出现不同的行为。如果人的某种行为不论在何种环境里都会经常出现，就认为这是内因影响其行为；如果是在某种环境下偶然出现的，则可归于外因对其行为的影响。
共同性是指不同的人在相似的环境中都有相同的反应。如果某人的行为具有共同性，则可认为是外因的影响，做外在归因；如果缺乏共同性，则可认为是内因的影响，做内在归因。
一致性是指行为的连续性，即是否总是表现出同样的行为。一般情况下，可对一致性高的行为倾向于用内在归因来做判断，对一致性低的行为倾向于用外在归因来做判断。
二、需求成就激励理论
美国的行为学家约翰•阿特金森(John W. Atkinson)从人的个性出发就需求的激励作用进行了较多的研究工作，并提出了有名的激励模式：
Ｂ＝ｆ(Ｐ，Ｅ)
其中：Ｂ代表行为，Ｐ代表人的个性，Ｅ代表环境
他认为，人的行为取决于人的个性和所处的环境。他发现，人在竞争的环境中往往会存在两种心理倾向：一种是追求成功的动机，另一种是避免失败的动机。这两种动机力量的强度，取决于个人的个性(如冒险意识等)、取得成功的可能性，以及取得成功的激励价值。在工作难度居中，即成败各半的情况下，个人追求成功的动机倾向最强烈，并往往选择最难的或最容易做的工作去做。因为，对于最难的工作，即使失败了，别人也不会责备；对于最容易的工作，则较容易取得成功。
与阿特金森不同，大卫•麦克利兰(David C. McCallum)侧重于社会原因来研究人的激励问题。他认为，人们有追求成就的要求，工作若能给人以发挥其技能的机会，或对人的能力提出挑战，则工作本身就可以使人感到满足。换句话说，完成任务，有所成就，这本身就具有激励性。那么，要激励职工，就必须赋予职工相应的有意义、富有挑战性的工作。
第四节 综合型激励理论
过程型激励理论注重外在激励，内在性激励理论注重内在激励。如果把二者结合起来，同时注重内外在性激励的作用，将更好地提高激励效果。
一、罗伯特•豪斯的综合激励模型
罗伯特•豪斯(Robert House)把人们从事工作的内在性激励与外在性激励结合起来，提出了有名的综合激励方程。
n
Ｍ＝Ｖit＋Ｅia〔Ｖia＋(∑Ｅej×Ｖej)〕
j=1
其中：Ｍ ——激励力量
Ｖit——工作任务本身所提供的内在性价值，不涉及
工作完成与否和后果如何。
Ｅia——从自身角度对完成该项工作的可能性估计。
Ｖia——对完成该项工作所获报酬的内在期望，即对
工作的重视程度。 Ｅej——对完成该项工作所获第j 种报酬的外在性期
望。
Ｖej——从外部条件对完成该项工作所能导致获得第
j 种报酬的可能性估计。
把上述公式去掉括号，略微进行简化，上面公式的右端就变为了三项。其中，第一项Ｖit如上所述，第二项Ｅia×Ｖia表示完成工作所带来的内在性激励作用，第三项
Ｅia×∑Ｅej•Ｖej代表了各项外在性报酬所综合起到的外在性激励作用。这样，公式右端的第一、二项属于内在性激励，第三项属于外在性激励，三项之和表明整体激励力量是内、外在性激励之和。
二、提高整体激励水平的方法
上述模型表明，整体激励力量取决于内、外部两大方面。所以，要提高对职工的激励效果，就必须同时重视对职工内在性激励和外在性激励的提高。
1.内在性激励的提高。对职工的内在性激励包括工作本身的内在性价值(Ｖit)和完成工作给职工所能带来的内在性激励作用(Ｅia×Ｖia)。提高工作本身的内在性价值可以有许多办法，如采取工作丰富化和工作多样化等措施，让职工经常体验到一些新的工作，感受到工作的乐趣和挑战性，减少工作的单调乏味感；鼓励职工参与决策计划的制定工作，让他们了解自己所从事的工作在整个组织工作中的位置和作用，提高他们对自身工作重要性的认识，等等。在职工认识到自己所从事的工作的重要性之后，关键的问题是设法保证职工凭自身努力之后，能够达到预期的目标，实现预期的期望。所以，要加强对职工进行培训，提高他们完成工作任务的能力，帮助他们克服工作中出现的各种问题和困难，为职工创造完成工作任务的良好条件。同时，根据职工在工作中作出的各种成绩要随时对职工进行强化，使他们明确自己正在不断地朝着目标迈近，从而提高完成工作任务的自信心，加大工作动力。
2.外在性激励的提高。外在性激励取决于职工对各种外在性报酬的追求。所以，要提高外在性激励水平，必须了解职工所追求的外在性报酬的种类及重视程度，以便对症下药。目前有些企业领导经常深入群众之中，定期或不定期地走访职工家庭，就某些问题向职工进行问卷调查等等，在不同程度上都具有这样的目的。另外，要注重奖罚及时兑现，取信于民。职工努力工作并取得了较大成绩之后，要及时地满足他们对外在性报酬的需求，这样才能促使职工继续努力地工作。
进一步的阅读材料：
1. 俞文钊：《中国的激励理论及其模式》，华东师范大学出版社1993年版。
2. [美]斯蒂芬•罗宾斯著，黄卫伟等译：《管理学》，第14、15、16章，中国人民大学出版社1997年版。
