慧阅读《巷口商学院》
慧阅读《巷口商学院》
胜见明 著 陈俊延 译/ 中国城市出版社
广布在街头巷尾的小店7-ELEVEN，有着怎样独特的“消费心理学”、“流通经济学”、“品牌管理学”？颇具特色的单品管理、压低商机损失等核心理念如何发挥作用？这本简单实用的经营指导书将告诉你：从零售门外汉到全球第一连锁商业超市的核心秘密。
【“销售一空”值得庆祝吗】
我要请教一个问题：“销售一空”真的是一件该欢喜的事情吗？站在做生意的角度，全数卖完看起来好像是非常成功的。但果真如此吗？有些人气商品推出后，全数卖出，就会写出“全数卖出，感谢您”；或是一开始就是限量销售，则会挂出“销售一空，对不起”。这是很奇怪的说法。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的顾客，他们会想：“我又买不到，没理由向我致谢。”至于“销售一空，对不起”，如果真的要道歉，顾客或许会说：“当初就该多准备一些，以满足更多顾客的需求。”——其实这种感觉才是正确的。
一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常常以为“销售一空=好”。不过，铃木先生却说，这里潜藏着似是而非的谎言。“销售一空”其实是“卖方的满意”，而不是“买方的满意”。进的货卖完了，卖方常常高呼万岁。但是，卖完后才光临的顾客，看到架子上空无此物，只会心生不满。如果这种状况持续下去，或许他就不再踏入这家店了。而那家店如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去顾客。
卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便确是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。
从前的时代，就算是站在卖方的立场做买卖，也可以卖得很好。那时市场上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场。而今瞧瞧衣柜，东西多快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什么地步，就成了关键所在。
【制造引爆点的“高密度多分店”策略】
7-ELEVEN自创业以来，就持续运用在一个地区集中开店的“高密度多分店策略”。这方法就是，当某个地区开了一家店，就在四周以商圈紧邻的模式逐渐增加分店。我家位于东京下町人口密集的地区，四周也正是这个典型。在步行3～4分钟的范围内，有5家7-ELEVEN，30分钟的范围内有30～40家。其密度之高，你每天也都能够感受到吧！所以，虽然7-ELEVEN的总店数已超过1万家，却还有15个县没有分店，就是因为这个高密度多分店策略所致。这与业界第二名的罗森已在47个行政区都开店，刚好形成对比。
7-ELEVEN为何采取高密度多分店策略呢？因为分店集中在一定区域内，所以提升了物流、广告效率；也因为OFC移动的时间缩短，便能充分确保商店经营的访问时间。这种效率面的效果，也是可预期的。更重要的是它对地区顾客所产生的心理效果。在今天的消费社会，当消费者的认知度、使用率达到一定的程度，就会有个曲线急速上升的“引爆点”。在高密度多分店的方式中，也可见到相同的现象。
当某个地区开了几家7-ELEVEN，对新事物感兴趣的消费者，其认知程度就会提高，而在某个机缘下前往分店消费，心理上的距离感就迅速缩短。甚至，通过这个顾客的口头宣传，口碑便如感染般逐渐扩散，地区整体的使用率就会急速地攀升。因此，在新的地区开店，最初每家分店的平均日营业额都不高，但分店的密度一旦提高到某个程度，日营业额的曲线就会急速地爬升。
7-ELEVEN刚进驻大阪市的时候就是这种情况。最初陷入苦战，但当分店数量超过300家的时候，业绩便开始急速上扬，平均日营业额也在所有地区中拔得头筹。7-ELEVEN之所以坚持高密度多分店的方式，就是因为切合市场心理、顾客心理，善用引爆点。所有的事物蓄积到一定的程度，就会突然爆发，这种现象在世上随处可见。7-ELEVEN的高密度多分店就是引爆点的充分应用。
【用POS验证你的假设】
在7-ELEVEN，每天都在实践着一种被称为“假设”的做法。所谓的假设，简言之，即对于未知的答案，“假定答案会是如此”。铃木先生认为，思考对方未察觉的潜在需求，就是“假设”。打个比方，你在思考要送什么生日礼物给朋友。送对方想拥有、想收集的东西是最为简单的。也可以询问对方想要什么。这正是投其所好。同样是需求，但早在对方的意识中表露出来，也觉察到，所以这是“外显的需求”。当然对方也会很高兴吧！
但是最让对方高兴的是，就是连他自己也没有意识到，其实真的很想要的东西。这也就是他人觉察到自己的“潜在需求”，所赠送的礼物。因为连本人也未意识到，所以任谁都不知道答案。但是，多方思索对方接下来想做什么，认为这样的东西应该能够讨其欢心，这就是假设。任何人都在生活的各样情境中，无意识地进行着假设。
掌握顾客的潜在需求，顾客也是当那件商品出现在眼前，才意识到“我想要这样的东西”，不由得伸出手去。即使你去询问顾客，他也不知道。这时，假设就有其必要。当然，任何人都会在意所订的商品是否如同假设，卖得很好。这时，就要以POS数据来确认销售的结果，这就是“验证”。POS系统原本是美国开发的，但在美国，主要是由于防止收银人员的输入错误、不当行为；将其作为订货、商品管理的工具，确是日本的7-ELEVEN首开先例。
铃木先生认为，对POS系统，一般人有些误解。一般人都以为商家是根据POS所显示的销售排行来订货。这么一来就与补充订货、追加订货相似，将会导致商机损失。如前所述，POS所显的是“昨天的顾客”的数据，而不会显示“明天的顾客”数据。“明天的顾客”需求，明天的畅销商品，要由人建立假设去探寻。POS基本上在验证前一个假设是否正确，也是为了连结到下个假设。因此，巧用POS系统验证你的假设，是销售中的一项重要内容。
【诱发冲动购买的陈列秘诀】
为了加倍诱发顾客的冲动购买，各分店是如何努力、下功夫的呢？在这次采访分店过程中，有一位称得上“展售高手”的工读生，那就是在“战斗的店”圣迹樱之丘站前店工作的佐藤求美小姐。她大学四年级的时候开始工读，也是受到山田老板“要不要做个生意人”的建议影响，并没有找一般的工作，而是持续在此做了八年。
一进入圣迹樱之丘站前店，只见架上摆满了大量商品，强烈的促销气氛让人震撼。因为每个架上都是排面整齐（商品的排面对齐，商标朝向正面）。商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。排面整齐看似简单，却得经常眼到手到，注意到所有的商品。所以这是件难事，对任何分店都是个大课题。
而在圣迹樱之丘站前店，却能维持在近乎完美的状态。如此整齐的排面，担任指导工作的，正是佐藤小姐。这家店充满气势的货物陈列，看来是由排面支持着的。在采访的当天，特别令我惊讶的是，仅仅一种新商品——附有玩具的零食，就摆上了两横排架，排面就约有20个商品。真让人目瞪口呆。附玩具的零食，玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔，出了各种系列，很受中老年人欢迎。而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。
摆了两个架子的排面，就是为了诱发冲动型的大批购买，这称得上是“主攻型的陈列”。“基本上是以顾客的视线来考量的。顾客看了会怎么想？展售要考量到看起来舒服、买来容易这个关键。当我自己在购物时，偶尔会觉得这家店的商品摆放凌乱、难找，所以我不想让客人在我们的店里有一丝这样的感觉。”佐藤小姐说。正是这样一种换位思考，圣迹樱之丘站前店的摆设让我们眼前一亮，并给了我们很多参考与借鉴的地方。
【从“竞争”到“共创”】
不是下订单的一方与接订单的一方，就是所谓的支配、被支配的关系；当成员之间共享价值观、目的意识，即使各自所属公司不同，都会产生一个场域，力量源源不绝。厂商与7-ELEVEN共组的团队MD（产品开发企划）就拥有强大的场域。
当时我从两位现烤面包开发部门的人员那里，听到这么一段话。“总部的MD，以棒球来说，就是超级捕手，以足球来说，就是超级守门员。但是，如果没有队员，这支队伍就不会获胜。队伍为了得分，每个人都思索着自己必须做些什么，所以才能朝向共同的方向。”花园面包烘焙厂长见目泰彦先生强调说。“新商品最终都取决于每天中午所进行的员工试吃。如果不能通过，就要重新来过。无论如何我都希望能过关，所以压力很大。那时虽然只有我一个代表，但我的想法却代表了参与开发的全体成员。”商品总部MD大国祥一郎先生说。
那么，使厂商与7-ELEVEN员工如此紧密连结的原动力是什么呢？每天都与MD们接触的部长井阪如此说：“那是因为，他们想通过工作，亲自确认自己存在的意义。所以也出现过厂商方面的代表，为了做出前所未有的团队MD新商品，拼命说服自己公司的决策者。”在一个场域里共同开创新事物，就称为“共创”。“共创”与“竞争”的日文发音相同，但每个人都说今天是个‘竞争’的时代。的确，在市场上，必须竞争。但是，如果只顾眼前的竞争，就会渐渐偏离顾客真正的需求，而丧失支持。于是，企业彼此撤掉藩篱，贡献各自具备的知识，开创出更高层次的产品。
这个共创的想法，如今正急速地受到瞩目。共创概念的倡导者野中教授说道：“如今的时代，需要的观点不只是将市场视为‘竞争的场域’，也是‘共创的场域’。一旦形成共创的场域，通过对话，就能将彼此所拥有的知识高度融入场域里，从中产生的新知识，通过实践，又融入每个人当中，敏锐度就产生了。如此不断反复，知识就会扩展，从前不可能的事物，就会变为可能。”
【本文完】
胜见明 著 陈俊延 译/ 中国城市出版社
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广布在街头巷尾的小店7-ELEVEN，有着怎样独特的“消费心理学”、“流通经济学”、“品牌管理学”？颇具特色的单品管理、压低商机损失等核心理念如何发挥作用？这本简单实用的经营指导书将告诉你：从零售门外汉到全球第一连锁商业超市的核心秘密。
【“销售一空”值得庆祝吗】
我要请教一个问题：“销售一空”真的是一件该欢喜的事情吗？站在做生意的角度，全数卖完看起来好像是非常成功的。但果真如此吗？有些人气商品推出后，全数卖出，就会写出“全数卖出，感谢您”；或是一开始就是限量销售，则会挂出“销售一空，对不起”。这是很奇怪的说法。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的顾客，他们会想：“我又买不到，没理由向我致谢。”至于“销售一空，对不起”，如果真的要道歉，顾客或许会说：“当初就该多准备一些，以满足更多顾客的需求。”——其实这种感觉才是正确的。
一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常常以为“销售一空=好”。不过，铃木先生却说，这里潜藏着似是而非的谎言。“销售一空”其实是“卖方的满意”，而不是“买方的满意”。进的货卖完了，卖方常常高呼万岁。但是，卖完后才光临的顾客，看到架子上空无此物，只会心生不满。如果这种状况持续下去，或许他就不再踏入这家店了。而那家店如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去顾客。
卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便确是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。
从前的时代，就算是站在卖方的立场做买卖，也可以卖得很好。那时市场上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场。而今瞧瞧衣柜，东西多快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什么地步，就成了关键所在。
【制造引爆点的“高密度多分店”策略】
7-ELEVEN自创业以来，就持续运用在一个地区集中开店的“高密度多分店策略”。这方法就是，当某个地区开了一家店，就在四周以商圈紧邻的模式逐渐增加分店。我家位于东京下町人口密集的地区，四周也正是这个典型。在步行3～4分钟的范围内，有5家7-ELEVEN，30分钟的范围内有30～40家。其密度之高，你每天也都能够感受到吧！所以，虽然7-ELEVEN的总店数已超过1万家，却还有15个县没有分店，就是因为这个高密度多分店策略所致。这与业界第二名的罗森已在47个行政区都开店，刚好形成对比。
7-ELEVEN为何采取高密度多分店策略呢？因为分店集中在一定区域内，所以提升了物流、广告效率；也因为OFC移动的时间缩短，便能充分确保商店经营的访问时间。这种效率面的效果，也是可预期的。更重要的是它对地区顾客所产生的心理效果。在今天的消费社会，当消费者的认知度、使用率达到一定的程度，就会有个曲线急速上升的“引爆点”。在高密度多分店的方式中，也可见到相同的现象。
当某个地区开了几家7-ELEVEN，对新事物感兴趣的消费者，其认知程度就会提高，而在某个机缘下前往分店消费，心理上的距离感就迅速缩短。甚至，通过这个顾客的口头宣传，口碑便如感染般逐渐扩散，地区整体的使用率就会急速地攀升。因此，在新的地区开店，最初每家分店的平均日营业额都不高，但分店的密度一旦提高到某个程度，日营业额的曲线就会急速地爬升。
7-ELEVEN刚进驻大阪市的时候就是这种情况。最初陷入苦战，但当分店数量超过300家的时候，业绩便开始急速上扬，平均日营业额也在所有地区中拔得头筹。7-ELEVEN之所以坚持高密度多分店的方式，就是因为切合市场心理、顾客心理，善用引爆点。所有的事物蓄积到一定的程度，就会突然爆发，这种现象在世上随处可见。7-ELEVEN的高密度多分店就是引爆点的充分应用。
【用POS验证你的假设】
在7-ELEVEN，每天都在实践着一种被称为“假设”的做法。所谓的假设，简言之，即对于未知的答案，“假定答案会是如此”。铃木先生认为，思考对方未察觉的潜在需求，就是“假设”。打个比方，你在思考要送什么生日礼物给朋友。送对方想拥有、想收集的东西是最为简单的。也可以询问对方想要什么。这正是投其所好。同样是需求，但早在对方的意识中表露出来，也觉察到，所以这是“外显的需求”。当然对方也会很高兴吧！
但是最让对方高兴的是，就是连他自己也没有意识到，其实真的很想要的东西。这也就是他人觉察到自己的“潜在需求”，所赠送的礼物。因为连本人也未意识到，所以任谁都不知道答案。但是，多方思索对方接下来想做什么，认为这样的东西应该能够讨其欢心，这就是假设。任何人都在生活的各样情境中，无意识地进行着假设。
掌握顾客的潜在需求，顾客也是当那件商品出现在眼前，才意识到“我想要这样的东西”，不由得伸出手去。即使你去询问顾客，他也不知道。这时，假设就有其必要。当然，任何人都会在意所订的商品是否如同假设，卖得很好。这时，就要以POS数据来确认销售的结果，这就是“验证”。POS系统原本是美国开发的，但在美国，主要是由于防止收银人员的输入错误、不当行为；将其作为订货、商品管理的工具，确是日本的7-ELEVEN首开先例。
铃木先生认为，对POS系统，一般人有些误解。一般人都以为商家是根据POS所显示的销售排行来订货。这么一来就与补充订货、追加订货相似，将会导致商机损失。如前所述，POS所显的是“昨天的顾客”的数据，而不会显示“明天的顾客”数据。“明天的顾客”需求，明天的畅销商品，要由人建立假设去探寻。POS基本上在验证前一个假设是否正确，也是为了连结到下个假设。因此，巧用POS系统验证你的假设，是销售中的一项重要内容。
【诱发冲动购买的陈列秘诀】
为了加倍诱发顾客的冲动购买，各分店是如何努力、下功夫的呢？在这次采访分店过程中，有一位称得上“展售高手”的工读生，那就是在“战斗的店”圣迹樱之丘站前店工作的佐藤求美小姐。她大学四年级的时候开始工读，也是受到山田老板“要不要做个生意人”的建议影响，并没有找一般的工作，而是持续在此做了八年。
一进入圣迹樱之丘站前店，只见架上摆满了大量商品，强烈的促销气氛让人震撼。因为每个架上都是排面整齐（商品的排面对齐，商标朝向正面）。商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。排面整齐看似简单，却得经常眼到手到，注意到所有的商品。所以这是件难事，对任何分店都是个大课题。
而在圣迹樱之丘站前店，却能维持在近乎完美的状态。如此整齐的排面，担任指导工作的，正是佐藤小姐。这家店充满气势的货物陈列，看来是由排面支持着的。在采访的当天，特别令我惊讶的是，仅仅一种新商品——附有玩具的零食，就摆上了两横排架，排面就约有20个商品。真让人目瞪口呆。附玩具的零食，玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔，出了各种系列，很受中老年人欢迎。而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。
摆了两个架子的排面，就是为了诱发冲动型的大批购买，这称得上是“主攻型的陈列”。“基本上是以顾客的视线来考量的。顾客看了会怎么想？展售要考量到看起来舒服、买来容易这个关键。当我自己在购物时，偶尔会觉得这家店的商品摆放凌乱、难找，所以我不想让客人在我们的店里有一丝这样的感觉。”佐藤小姐说。正是这样一种换位思考，圣迹樱之丘站前店的摆设让我们眼前一亮，并给了我们很多参考与借鉴的地方。
【从“竞争”到“共创”】
不是下订单的一方与接订单的一方，就是所谓的支配、被支配的关系；当成员之间共享价值观、目的意识，即使各自所属公司不同，都会产生一个场域，力量源源不绝。厂商与7-ELEVEN共组的团队MD（产品开发企划）就拥有强大的场域。
当时我从两位现烤面包开发部门的人员那里，听到这么一段话。“总部的MD，以棒球来说，就是超级捕手，以足球来说，就是超级守门员。但是，如果没有队员，这支队伍就不会获胜。队伍为了得分，每个人都思索着自己必须做些什么，所以才能朝向共同的方向。”花园面包烘焙厂长见目泰彦先生强调说。“新商品最终都取决于每天中午所进行的员工试吃。如果不能通过，就要重新来过。无论如何我都希望能过关，所以压力很大。那时虽然只有我一个代表，但我的想法却代表了参与开发的全体成员。”商品总部MD大国祥一郎先生说。
那么，使厂商与7-ELEVEN员工如此紧密连结的原动力是什么呢？每天都与MD们接触的部长井阪如此说：“那是因为，他们想通过工作，亲自确认自己存在的意义。所以也出现过厂商方面的代表，为了做出前所未有的团队MD新商品，拼命说服自己公司的决策者。”在一个场域里共同开创新事物，就称为“共创”。“共创”与“竞争”的日文发音相同，但每个人都说今天是个‘竞争’的时代。的确，在市场上，必须竞争。但是，如果只顾眼前的竞争，就会渐渐偏离顾客真正的需求，而丧失支持。于是，企业彼此撤掉藩篱，贡献各自具备的知识，开创出更高层次的产品。
这个共创的想法，如今正急速地受到瞩目。共创概念的倡导者野中教授说道：“如今的时代，需要的观点不只是将市场视为‘竞争的场域’，也是‘共创的场域’。一旦形成共创的场域，通过对话，就能将彼此所拥有的知识高度融入场域里，从中产生的新知识，通过实践，又融入每个人当中，敏锐度就产生了。如此不断反复，知识就会扩展，从前不可能的事物，就会变为可能。”
【本文完】
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