浅谈呼叫中心班组长的职业发展问题
历史上的名将，大抵分为两种，一种善于攻，另一种则长于守。善于进攻者，挥刀上马，引领千军，攻城拔寨，摧枯拉朽，时而高歌猛进势如破竹，时而迂回取巧诈降设套，好不快意恩仇，好不刺激痛快。偶尔回顾血气方刚那会儿的峥嵘岁月，还能叹一声“想当年，金戈铁马，气吞万里如虎”的雄壮气概。而长于防守者，则以城为界，于方寸之中调兵遣将，任那外来的挑战如汹涌的潮水般一层层袭来，只管日复一日地细细检查各处防备是否经得起冲击，是否足能以一挡十，把城池守得固若金汤牢不可破便是胜利。打个不太恰当的比喻，呼叫中心管理，若时间跨度不长，很大程度上就像这守城一样，调配既有的各种资源如人力、席位等，以满足各时段接入的话务量需求。运营维稳，为了保证服务质量的可靠性，为了维持内部管理的稳定秩序，班组长必须带领着他们的小组，每天维持提供大量重复性劳作。
职业倦怠与职业规划
这种稳定环境中的某些不稳定情况，例如班组长的情绪波动，甚至是离职意向，都是我们在运营呼叫中心过程中极为关注的问题。挖掘下去，常常就会遭遇到一个词——“职业倦怠”。究其成因，主要是每天做重复的事情，工作枯燥无味但压力很大，日积月累衍生出来的。而做服务，恰好就是这样一种情况，一线座席为客户服务不停地接听电话，处于一种小的循环重复；而班组长为一线座席提供支持服务，每天忙于生产管理、现场管理、绩效管理、团队管理、质量管理等事务之间，也是处于一种稍大一点的循环重复。如此日复一日高压运转，难免会有身心倦怠的时候。
从根本上解决职业倦怠的激励方式，恐怕非“职业规划”莫属。但身为兵头将尾的班组长，其可供选择的显性的职业发展路径，其实跟一线座席也差不多，不外乎两种：在不同职能小组间轮岗的横向发展和往上选拔晋级的纵向发展。然而客观上讲，在班组长这个层面上看，横向发展的机会比一线座席代表的更少，因为呼叫中心本身不太有这种需求；而从纵向发展上看，受限于管理梯队天然的金字塔结构，成功与否取决于经验资历、绩效评价、机遇运气等因素，难度也不小。
班组长怎么看职业发展
那是不是没有换岗或晋升，就意味着班组长在职业发展上处于停滞不前的状态呢？其实，班组长本身并不是这么想，因为人内部也会有自己的一套隐性的衡量标准。基于大量的沟通访谈，我总结为以下三点，如在这些方面使其有所满足，则在班组长自身的内部评价体系中，他们才能够明显体验到自己在职业发展上正朝前迈进中。
首先，班组长处在一个小组之首的位置上，是希望能够按其信仰的管理理念去践行的。无论尝试的结果是对是错，他们都觉得是有益的，因为这种实践反馈可以提高其认知水平，继而沉淀为个人的经验。但如果不加解释地以另外一种大相径庭的理念加诸其上，他们就容易产生抵抗情绪，这种受制于人无法发挥的感觉会让他们感受不到发展的进度。
其次，对经验积累的感受常常是滞后的，但年轻的班组长大多又迫切希望立竿见影地看到自己在素质和能力上的进步。这种质变前的量变，有时只能通过任务完成的结果来外显出来。如果能够在合适的工作负荷内，授权并指导班组长完成一些额外的机动性任务或项目，并与其一同对结果进行评估，能更好地满足他们的工作成就感。
最后，OJT（On the Job Training）必须是补短板型的，所以要指明为促进班组长成长而分配的任务的意义。在非紧急情况下，“能者多劳”并不是个好的激励机制，一旦过量反而使其更容易感到职业倦怠。而那种“跳一跳就能够得到”的挑战型任务分配，在端正认知的前提下，才真正可以让班组长感觉到从中获益。
基于以上三点，怎么去顺应其理念并修善其方法，怎么更好地分配项目以指导其尝试实践，怎么确定班组长在任务完成后某方面确实进步了，这都依赖于对班组长整体能力的成熟度有一个客观恰当的测验评估。
科学的测验评估让发展外显化
一般，测验评估的目标分析可分三种情况：“工作分析”、“对特定概念下定义”以及“确定测验的具体内容”。考虑到我们对班组长成熟度的评估是为了探测出其职业发展修炼的走向与潜力，带有一定的预测功能，故这类测验评估应当定位为“工作分析”。
我们可以参照心理学上的一类发展常模——葛塞尔发展程序表。其关于婴儿的感觉发展描述是这样的：4周，能控制眼睛运动，去追随一个对象看；16周，能使头保持平衡；28周，能用手抓握东西并玩弄它；40周，能控制躯干、坐立或爬行；52周，能控制腿脚运动、站立和行走。
可见，在不同阶段，能够把“什么”做到“什么样的程度”，以此来评估成长进度，同时每一阶段的能力范畴与程度都是往前兼容的，我认为这一逻辑可以借鉴到“测验评估”的设计中。其中，“什么”是根据经过严格挑选的，我们可以对班组长的日常管理工作进行分解，提取关键的项目以任务的形式代入到这个“什么”中去；而“什么样的程度”就是任务完成结果的不同层次，我们也可综合用“准确度”、“及时性”、“美观度”等若干属性来界定此交付成果处于哪个层次实现。当我们结合了班组长成长的周期性规律，对不同阶段的能力组合以及对应的要求进行设定，便可成为一套“标准”连续谱系，这使得此“测验评估”不仅具备显示功能，还兼有一定的预测功能。其中，绩效指标的数据衡量，可作为一个重要的参考方面，宜放在该评估标准中的前期阶段。
综上，在班组长的职业发展管理上，我们有一套“标准”连续谱系可以测验、比对、评估出班组长整体能力的成熟度，然后在职业规划的单独沟通上取得其认可，班组长就清楚了自己正处于职业发展中哪个阶段。如果向前走到下个阶段，他还存在哪些短板，比较紧急优先需要补足的是哪个，通过什么样的项目任务可以锻炼，完成得怎么样谓之达标......把这些都显性化，班组长不但可以很好地看到自己进步的轨迹，而且还能决定自己是加把油跑步前进，还是顺其自然地等待瓜熟蒂落水到渠成。
原发表于《客户世界》7月刊
职业倦怠与职业规划
这种稳定环境中的某些不稳定情况，例如班组长的情绪波动，甚至是离职意向，都是我们在运营呼叫中心过程中极为关注的问题。挖掘下去，常常就会遭遇到一个词——“职业倦怠”。究其成因，主要是每天做重复的事情，工作枯燥无味但压力很大，日积月累衍生出来的。而做服务，恰好就是这样一种情况，一线座席为客户服务不停地接听电话，处于一种小的循环重复；而班组长为一线座席提供支持服务，每天忙于生产管理、现场管理、绩效管理、团队管理、质量管理等事务之间，也是处于一种稍大一点的循环重复。如此日复一日高压运转，难免会有身心倦怠的时候。
从根本上解决职业倦怠的激励方式，恐怕非“职业规划”莫属。但身为兵头将尾的班组长，其可供选择的显性的职业发展路径，其实跟一线座席也差不多，不外乎两种：在不同职能小组间轮岗的横向发展和往上选拔晋级的纵向发展。然而客观上讲，在班组长这个层面上看，横向发展的机会比一线座席代表的更少，因为呼叫中心本身不太有这种需求；而从纵向发展上看，受限于管理梯队天然的金字塔结构，成功与否取决于经验资历、绩效评价、机遇运气等因素，难度也不小。
班组长怎么看职业发展
那是不是没有换岗或晋升，就意味着班组长在职业发展上处于停滞不前的状态呢？其实，班组长本身并不是这么想，因为人内部也会有自己的一套隐性的衡量标准。基于大量的沟通访谈，我总结为以下三点，如在这些方面使其有所满足，则在班组长自身的内部评价体系中，他们才能够明显体验到自己在职业发展上正朝前迈进中。
首先，班组长处在一个小组之首的位置上，是希望能够按其信仰的管理理念去践行的。无论尝试的结果是对是错，他们都觉得是有益的，因为这种实践反馈可以提高其认知水平，继而沉淀为个人的经验。但如果不加解释地以另外一种大相径庭的理念加诸其上，他们就容易产生抵抗情绪，这种受制于人无法发挥的感觉会让他们感受不到发展的进度。
其次，对经验积累的感受常常是滞后的，但年轻的班组长大多又迫切希望立竿见影地看到自己在素质和能力上的进步。这种质变前的量变，有时只能通过任务完成的结果来外显出来。如果能够在合适的工作负荷内，授权并指导班组长完成一些额外的机动性任务或项目，并与其一同对结果进行评估，能更好地满足他们的工作成就感。
最后，OJT（On the Job Training）必须是补短板型的，所以要指明为促进班组长成长而分配的任务的意义。在非紧急情况下，“能者多劳”并不是个好的激励机制，一旦过量反而使其更容易感到职业倦怠。而那种“跳一跳就能够得到”的挑战型任务分配，在端正认知的前提下，才真正可以让班组长感觉到从中获益。
基于以上三点，怎么去顺应其理念并修善其方法，怎么更好地分配项目以指导其尝试实践，怎么确定班组长在任务完成后某方面确实进步了，这都依赖于对班组长整体能力的成熟度有一个客观恰当的测验评估。
科学的测验评估让发展外显化
一般，测验评估的目标分析可分三种情况：“工作分析”、“对特定概念下定义”以及“确定测验的具体内容”。考虑到我们对班组长成熟度的评估是为了探测出其职业发展修炼的走向与潜力，带有一定的预测功能，故这类测验评估应当定位为“工作分析”。
我们可以参照心理学上的一类发展常模——葛塞尔发展程序表。其关于婴儿的感觉发展描述是这样的：4周，能控制眼睛运动，去追随一个对象看；16周，能使头保持平衡；28周，能用手抓握东西并玩弄它；40周，能控制躯干、坐立或爬行；52周，能控制腿脚运动、站立和行走。
可见，在不同阶段，能够把“什么”做到“什么样的程度”，以此来评估成长进度，同时每一阶段的能力范畴与程度都是往前兼容的，我认为这一逻辑可以借鉴到“测验评估”的设计中。其中，“什么”是根据经过严格挑选的，我们可以对班组长的日常管理工作进行分解，提取关键的项目以任务的形式代入到这个“什么”中去；而“什么样的程度”就是任务完成结果的不同层次，我们也可综合用“准确度”、“及时性”、“美观度”等若干属性来界定此交付成果处于哪个层次实现。当我们结合了班组长成长的周期性规律，对不同阶段的能力组合以及对应的要求进行设定，便可成为一套“标准”连续谱系，这使得此“测验评估”不仅具备显示功能，还兼有一定的预测功能。其中，绩效指标的数据衡量，可作为一个重要的参考方面，宜放在该评估标准中的前期阶段。
综上，在班组长的职业发展管理上，我们有一套“标准”连续谱系可以测验、比对、评估出班组长整体能力的成熟度，然后在职业规划的单独沟通上取得其认可，班组长就清楚了自己正处于职业发展中哪个阶段。如果向前走到下个阶段，他还存在哪些短板，比较紧急优先需要补足的是哪个，通过什么样的项目任务可以锻炼，完成得怎么样谓之达标......把这些都显性化，班组长不但可以很好地看到自己进步的轨迹，而且还能决定自己是加把油跑步前进，还是顺其自然地等待瓜熟蒂落水到渠成。
原发表于《客户世界》7月刊
