吉利 - 沃尔沃 谈判过程

一、商务谈判计划
从2008年1月18日，董事长向布斯表达收购沃尔沃的正式意愿开始，我们已经为在围绕着融资、知识产权以及沃尔沃项目落实地等问题做了各方面的努力。而现在与福特的关于沃尔沃并购的最后谈判阶段，结合我们前期所做的各项工作，我们和福特双方都已经有了比较深刻的了解，因此在这次谈判过程中，我们更要做好周详的准备。
（一）基本目标
此次谈判前我方已经与福特公司进行过多次交涉，因此，这次谈判主要的目标在于以下三方面：
1.在收购价上与福特公司代表达成共识，确定在17亿美元左右。
2.向福特公司递交我们的融资结构方案，展示我们完成这次收购的实力和信心。
3.明确包括知识产权等在内的股权以及在收购过程中沃尔沃与福特的知识产权分拆问题。
（二）谈判期限
通过与福特公司的协商，我们将谈判时间安排在2009年12月15日—12月24日，原因如下：
1.我们与政府、基金以及个人投资者之间的合作商议已基本落实。
2.考虑到在圣诞节以及新年的来临，希望可以在此之前将相关事宜基本内容的达成协议，让福特方员工可以轻松过节，这也是我们对于福特公司并购团队的尊重。
3.2009年12月底是我们对外宣称的将与福特正式签订协议的日子，将时间安排在这个阶段，是对外界的一个回复，同时也有助于保持各合作方对我们的信心。
（三）拟定谈判议程
1. 交易内容
（1）100%的股权。
（2）商标权、知识产权、所有权，10963项的专利，十几个系列可持续发展的产品以及产品平台，两个完整的有50万辆产能的生产企业，还有发动机公司，以及三个汽车零部件公司。
（3）3800多个研发工程师，整个的人才体系以及创新能力体系，以及分布在100多个国家2325个网点，其中包括社会服务机构和4S店。
2. 交易条件
双方在并购价上达成共识，对方出售价未超出我们的上线。同时，融资问题、沃尔沃中国整车制造项目落实基地、知识产权的顺利交接可以保证在正式签约前有个圆满解决。
3. 双方关系
吉利主要市场覆盖在中国，并且一直持续低端路线。而福特作为全球第四大汽车公司，走的是国际路线，并与中国长安汽车集团旗下的长安汽车合资成立了长安福特马自达汽车有限公司，并于2003年初正式投产。因此，在中国市场上属于竞争关系。
而现在吉利要向国际化发展，同时，正要步入高端市场，无疑并购一个已经有市场基础及号召力的品牌可以加快其进程。与此同时，福特在定位的改变以及债务的压力让其不得不出售沃尔沃等部分品牌。这与吉利的需求正好相吻合，加之吉利董事长李书福对于沃尔沃“倾心”已久，并为此做了无数努力，因此双方合作关系的建立符合市场趋势。
4. 双方地位评价
福特汽车公司创始于1903年，凭着创始人亨利•福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第四大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(收购目标)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。因此，具有绝对的国际市场地位。但由于近年经营管理上的问题以及金融危机的冲击，销售业绩受到了很大影响，这让其不得不将部分品牌出售以集中精力发展“一个福特”。
浙江吉利控股集团有限公司创建于1983年，1997年涉足轿车领域，虽然距今只有12年，却凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。可是这些成绩仅限于中国市场，因此，依照李书福的野心，此时进入国际市场正合时机。
（四）安排谈判人员及其分工
此次谈判团成员：总经理徐晓峰、财务总监胡露茜、技术总监蒋亚云、市场总监高桂珍。
总经理徐晓峰：谈判过程中总经理作为主谈，把握现场谈判进度，向对方传达我们在这次谈判中想要达到的期许，试探对方的态度与底线。
财务总监胡露茜：财务总监作为辅谈，积极配合总经理的谈判，促使达成前两项目标。
技术总监蒋亚云：在交涉到产权等相关问题时，要从对方了解到他们的技术分拆进度以及完全实施的可能性。
市场总监高桂珍：向对方传达中国市场的巨大容量以及生产的成本优势。
做这些安排是因为总经理对于全局的掌握十分充分；再而此次谈判需要达成协议两大目标是有关财务的内容：收购价以及融资方案，而财务总监参与配合了洛希尔投行的整个财务融资研究过程，对这方面内容有着十分全面的了解，掌握着大量己方与对方的财务数据；当然，由于在这次谈判过程中，还涉及到了知识产权等十分复杂的事宜，而技术总监在此阶段也针对于福特和沃尔沃的技术拆分问题做了全面研究，并且就这方面问题与法律顾问富查尔律师克劳斯有很大的沟通，确定知识产权等的归属是关键；而“中国制造”“中国市场”是吸引福特将沃尔沃出售给吉利的最大因素。市场总监高桂珍凭借对于中国汽车消费市场及潜力的了解，在关键时刻可以刺激促成我们与福特的合作。
除了现场谈判的思维代表，在我们的背后是吉利董事长李书福、吉利全体员工、实力雄厚的洛希尔投资银行、富查尔著名律师克劳斯。所有人都为这次谈判做出了很多努力。
（五）谈判地点选择、现场安排及成本预算
1.谈判地点：浙江杭州吉利控股集团有限公司总部（虚拟地点，实际模拟于教学楼进行）
2.现场安排：依照一般谈判布置包括谈判桌、姓名牌、鲜花、饮用水和投影仪等必要设施，除此之外，我们还将在桌上插上福特、沃尔沃和吉利的标志旗，同时购置在谈判前赠送的圣诞礼品。
3.成本预算：本次谈判主要花费了前期准备过程大量的时间成本以及人力成本，资金成本较为有限，主要是福特谈判团体的招待住宿安排开销，谈判现场布置以及礼物开销。
二、商务谈判前的准备
（一）谈判资料搜集
1. 福特
（1）福特的财务状况
美国第二大汽车制造商福特公司2009年1月29日发布财务报告，显示去年第四季度公司亏损达59亿美元。这样，福特2008年全年亏损为146亿美元，这也是福特公司连续第三年亏损。相比之下，福特2007年第四季度亏损28亿美元，全年亏损27.2亿美元。
由于金融危机和经济衰退不断深化，福特公司去年四季度汽车销量下跌了近30%，其中12月份在美国市场销量降幅为34.4%。福特去年四季度的营业收入也大幅减少至292亿美元，而2007年同期为455亿美元。
（2）福特出售沃尔沃的目的
福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。同时，福特出售沃尔沃，并不是只追求一个高的价钱，还希望在买家手里能保持沃尔沃的品牌，让它有好的发展。
2. 沃尔沃
（1）沃尔沃近年盈利情况
近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想，大致如下：
2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据：
 
（2）沃尔沃的市场占有量
沃尔沃的市场占有量也在下降。2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到现在的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。
（3）沃尔沃品牌价值
沃尔沃在1972年就向联合国提出了汽车的环保责任,几十年来持之以恒,在汽车环保和安全方面不断实现创造发明, 其中包括汽车安全车厢、三点式安全带、安全玻璃、三元催化器、安全气囊、ABS、儿童安全座椅、侧撞保护系统、城市安全系统、全力自动刹车和行人探测的碰撞警示系统等。沃尔沃计划到2020年实现零排放零伤亡。这是一家欧洲汽车公司为全人类做出的卓越贡献。
3. 吉利
（1）吉利近年的盈利情况
吉利公司在2009年度净收益额从2008年度的8.79亿元人民币合每股净收益0.14元人民币增长至11.8亿元人民币（约合1.73亿美元），合每股净收益0.17元人民币。而当年公司的 销售额也翻了三倍之多，从之前的42.9亿元人民币飙升到141亿元人民币。
（2）中国汽车市场的前景
席卷全球的金融危机没有饶过汽车工业，使本来就风雨飘摇的汽车工业更是雪上加霜，预计今年全球汽车销量5810万辆，下滑0.3%，而年初的预计为同比上升3.5%。这是全世界汽车销量8年来首次出现下降。经济学家认为汽车行业的不景气，象征着金融危机开始波及实体经济。
（3）收购沃尔沃的资金来源
报价15亿，最高能接受的价格20亿。外加收购后的运营资金约9亿。资金50%左右是国内的，还有50%是海外市场的，有美国、欧洲、香港等不同地方。而且国内部分50%以上是吉利自己的，还有一些少量的是国内其他的一些投资人，主要是中行浙江分行、伦敦分行和中国进出口银行。
4. 其他竞争对手
日本丰田公司
奇瑞QQ
瑞典财团
作为一项全球瞩目的并购交易，福特并不只是想卖个好价钱，它需要成为“有责任”的卖家，不会为了这点钱把沃尔沃这个品牌砸掉。另外，彼时金融危机的阴影尚未散去，即便财团经济实力雄厚，如果其他竞争者没有中国这个市场的依托，凭什么让沃尔沃起死回生呢。
5. 收购沃尔沃后的初步计划
进一步提高沃尔沃的工程技术和涉及品质，进一步提高沃尔沃的全球竞争力，吉利支持沃尔沃“双零双强”计划的实施。“双零”是零伤亡，零污染，“双强”是要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力。正如吉利一再强调的，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利非常清楚，沃尔沃来自北欧，根植于瑞典，离开了这个特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有了根基的品牌，自然也失去了它应有的价值。沃尔沃将保留自己的鲜明特征，继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。
（二）双方优劣势
吉利的优势：
中国汽车市场的依托
吉利的劣势：
中低档品牌
福特的优势：
沃尔沃的品牌价值
福特的劣势：
沃尔沃连年亏损，急需出手，福特自身需偿还大量债务。
（三）谈判焦点
1、沃尔沃的品牌到底价值多少？
沃尔沃的品牌价值多少，也是关系到双方出价的一个大问题。
2、吉利的财务状况是否有能力收购沃尔沃？
其实福特最关心的还是我们吉利是否能拿出这么一笔钱来收购沃尔沃
3、吉利收购沃尔沃以后是否能让其有好的发展？
福特想为沃尔沃找到一个好买家，即使孩子送出去了也不能掉价。因此，对方会想知道，在收购后，会不会减少沃尔沃对产品研发的投入，会不会因为要扩大沃尔沃的销量而安排沃尔沃生产廉价轿车。我们会保证让沃尔沃还是走它原来的高端路线，在将这点充分表达给对方之后，我们相信对方会增加对我们的好感。这样我们在谈判上也能更有优势。
4、吉利是否能拥有沃尔沃的核心技术？
对于我们来说，是否收购沃尔沃，多少钱收购还要看能够获取多少沃尔沃的核心技术，这是在谈判中要争取的一点。收购了沃尔沃100%的股份并不意味着吉利就可以随意把沃尔沃汽车上的高科技技术用到吉利品牌的车型上。毕竟，汽车制造涉及了许多高新技术，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及以工会为代表的利益相关方，可能针对技术转让、转移定价等设置苛刻的限制条款。
三、商务谈判的过程
（一）谈判策略
在整个谈判过程中，有些队伍利用了吹毛求疵策略，毕竟福特已经是全美第二大，而吉利在中国还是一个小伙子，因而一直强调福特要卖掉沃尔沃的原因，强烈指数沃尔沃的亏空以及福特要专心发展一个品牌而战略性地要卖掉沃尔沃。即福特要出售沃尔沃是个刻不容缓的事实。而有些队伍也用了其他的一些策略，比如扬长避短策略，吉利是个名不经传的公司，所以福特不用担心技术被其他大公司所用而扩大了市场竞争力，影响到福特的地位。当然，由于谈判涉及的问题复杂多变，在谈判过程中，要在不同的阶段有夹杂不同的策略。比如在开局时，运用了开局陈述策略，首先叙说了一方的立场，在后来的报价中运用了报价起点策略和报价表达策略，把开始的价格压得很低而且坚定而不加解释等等。
以下列举了一些谈判中常用的谈判策略：
1、红脸白脸策略：由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动。
2、层层推进，步步为营的策略：有技巧地提出我方预期权益，先易后难，步步为营地争取利益。
3、把握让步原则：明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分利用手中筹码
4、突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方并购成功给对方带来的利益，
5、打破僵局: 合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再运用把握肯定对方行式，否定方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局。
6、把握底线:适时运用折中调和策略，把握严格把握最后让步的幅度，在适宜的时机提出最终报价，使用最后通牒策略。
7、埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系
（二）评分方面
1. 队名，口号，商务礼仪，气势，着装得体正式
每个队伍都有自己的口号，都展现了每个队伍的精神风貌。在开场的时候，双方都相互示好，现场气氛比较轻松，给谈判带来了一定的环境优势。
2. 临场发挥，思维敏捷
谈判双方在谈判过程中虽然有很多漏洞或者说是失误，但是总的来说，对于第一次谈判的各个代表队，他们的表现都还是不错的。在遇到一些问题的时候都能够快速的反应，并采取相应的对策。
3. 整个过程中表现出的团队默契，语言的得体
重要的是每支谈判的代表队，他们的队员都很团结，体现了团队的协作精神。在语言得体方面都做得很好，正所谓买卖不在，仁义在。
4. 时间控制情况
在时间控制上，每支队伍都控制的不是很好，从之前的互相回答到之后的有些近乎于争论，完全忘记了有时间规定，这一方面有待改善。
四、商务谈判的结果
由于在吉利与沃尔沃之间进行商务谈判模拟演练的队伍只有9组，而我们那组就很悲剧地成为了那支被轮空的小组，可能是我们太不主动了吧，所以我们做了三节课的听众。正因为这样，我们好像因祸得福了，在场下观看了每一场精彩的模拟演练，从而可以对这次模拟演练的结果给出更客观更全面的意见和评价：
第一场：APPLE（吉利）VS吉娃娃（沃尔沃）
谈判失利，导致未成交的理由是：
1、价格上的主要分歧。
吉利报出的价格是以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权，这一价格是在吉利能够承受的且考虑在沃尔沃现状的前提下制定的，吉利坚持己见；沃尔沃方表明至少价格应达到20亿美元，以沃尔沃轿车的现有品牌价值，收购后对吉利产生的正面的影响来说，都不止18亿美元。
2、技术产权、品牌价值、经济状况的现状分歧。
（1）吉利融合了福特的高端技术，沃尔沃的技术可以提升吉利的生产质量，这点毋庸置疑，沃尔沃也抓住了这点；
（2）吉利一再强调沃尔沃将保有其关键技术和知识产权的所有权，包括沃尔沃的安全与环保方面的知识产权，沃尔沃强调其给吉利带来的效益将更多，且担心其技术将公布于众；
（3）吉利方指出沃尔沃已负债，卖掉沃尔沃可以回笼约现金，避免福特进一步陷入困局，沃尔沃方坚持品牌价值、企业文化等所含价值更高。
3、吉利、沃尔沃今后的发展、如何发展的分歧。
吉利对收购后的沃尔沃品牌已做了战略规划，着力于如何让沃尔沃转亏为盈，并且已筹集了沃尔沃发展的营运资金。收购后两者独立运营：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两个不同的领导班子，是兄弟关系，而不是父子关系。
沃尔沃指出市场的不适应，收购后与吉利自身品牌对消费者产生混淆，虽提升了吉利的品牌形象，同时也是沃尔沃轿车形象下滑。中国市场到底是不适合沃尔沃进一步的发展不能凭一面之词，轿车的安全性能能不能得到延续还待定，吉利不能给出明确回复，且收购价格过低。
第二场：熊猫（吉利）VS变形金刚(沃尔沃)
谈判未果，导致未成交的理由是：
（1）谈判双方在收购价格上没有达到共识：沃尔沃公司代表坚持认为他们的核心技术领先于世界，并且认为其能为吉利公司带来的品牌价值远超过吉利代表方的出价；而吉利代表方坚持咬定沃尔沃公司现今盈利实力不足，同时还指出了吉利公司在成功收购后对沃尔沃公司财务上改进的蓝图，因此收购最高价格只有17亿美元。
（2）双方在技术归属权问题、财务改善管理问题和后期发展战略问题上也未达成共识：对于沃尔沃在福特公司下的核心技术归属权和使用权，谈判双方都没有定论；财务管理以及后期发展问题等方面也没有进行详谈。所以经双方谈判代表同意，决定将择期再次进行商务谈判来共商相关收购事宜。
第三场：吉祥（吉利）VS超群(沃尔沃)
谈判破裂，导致未成交的原因是：
（1）此次谈判没有成功的原因主要是双方在收购价格上没有达到共识。沃尔沃公司代表坚持他们的核心技术领先于世界，并且认为他们能为吉利带来的品牌价值远超过吉利代表方的出价；而吉利代表方紧抓沃尔沃公司现今盈利实力不足，同时还指出了吉利在成功收购后对沃尔沃公司财务上改进的蓝图，因此收购最高价格吉利提出了18亿美元。
（2）另外，在技术归属权问题、财务改善管理问题和后期发展战略问题上双方也有异议。对于沃尔沃在福特公司下的核心技术归属权和使用权，谈判双方都没有定论；财务管理以及后期发展问题等方面也没有进行详谈。所以，在商议无果的情况下，宣布此次谈判破裂。
第四场：吉星高照（吉利）VS成功在沃(沃尔沃)
谈判失败，导致未成交的原因是：
此次谈判没有取得预期的结果，主要是双方对于报价方面没有达成共同的协议。吉利谈判代表方出价16亿美元，是根据沃尔沃集团最近的营运情况以及他们目前的债务状况及技术、品牌、团队等多方面考虑得出的报价，但是这却没有得到沃尔沃谈判代表方的响应。他们认为，在沃尔沃拥有一流品牌及技术的情况下，这个报价太过于保守，严重低估了沃尔沃汽车的品牌价值，并且此次收购与上次福特收购的报价有明显的落差，这对于福特公司方面是无法接受的。